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减少各环节的存货,即减少资金占用、减少存货变现风以及存货储运调拨上的费用开支
C.控制费用:
使存货转变为出货所需要的费用开支尽可能低,尤其要关注成本主要驱动因素,如人工费用,以及存货造成的费用开支
二、
ARS战略的管理要点
1、提高有效出货
企业价值链的可持续性,取决于企业与分销商、零售商的共同利益如何有效结合,取决于如何“有效出货”。
有效出货在管理上涉及到下列方面:
(1)、整理分销网络渠道
✧每个分公司要对市场责任区域进行实地调查,弄清楚终端零售店的形态与数量分布。
✧据此对渠道进行规划,确保每一个分销商拥有足够的下家零售店数,拥有足够的耕地,拥有足够的市场容量。
✧按照2:
8法则,选择有潜质的经销商,并通过协议使之成为我核心分销商。
进而帮助核心分销商建立下家网络,展开深度分销。
✧采用一市(县)一户或一市(县)多户的方式,对区域市场进行滚动式或地毯式覆盖。
(2)、确定市场责任区域
✧依靠有组织的努力,依靠管理,把市场责任落到实处。
明确分公司组织结构,定编定员,明确每一个职务的内涵及工作任务。
✧各级管理干部必须亲临前线,亲力亲为;
为下属做好客户工作承担责任,为整体分销力的提高承担责任。
✧要把人力资源配置在产生成果的方向上,与成果不直接相关的专业职能人员要降低到最低限度。
✧要加强对业务人员,以及促销人员的管理,指导、激励、约束与帮助一线人员为客户做贡献。
一线人员访问客户的数量与质量,是分销力的来源。
(3)、分解目标业绩指标
✧
✧根据各区域竞争状态、市场容量、市场潜力,以及过去三年(24个月)的实际销售业绩(或销售修正指数),决定的区域的目标销售任务。
✧把目标任务分解到各区域经销商(分销商),或者说分解到每一个区域主管及业务员。
✧进一步把目标任务转化为“业绩考核指标”,转化为目标管理过程,并与工资奖金挂钩。
约束每一个区域主管及业务员努力实现目标、完成任务,不断提高分销力。
(4)、制定工作任务计划
✧每个管理者必须帮助业务员制定工作计划,即在明确目标任务的基础上,制定相应的举措;
工作计划可以逐周滚动进行。
✧每个业务员要在计划的约束下,进一步督促下属促销员,不断地提高访问客户的数量与质量,不断地为经销商做贡献。
✧每个促销员要明确“规范的一天工作”,懂得自己基本职责。
如助推理货员:
⑴理货,⑵环境布置,⑶促销,⑷订货补货,⑸信息沟通与反馈,⑹经营指导,⑺管理咨询,⑻清洁服务。
(5)、检查工作完成情况
✧能否有效出货,最终取决于各级管理者持续的检查落实,不折不扣的检查落实。
管理说到底“认真”二字。
✧要依据反馈的管理用“日报表”或“周报表”,对各级下属进行严格考核。
✧在一些关键环节,必须制定更为详尽的操作手则与行为规范,制定相应的考核制度,严格管理才能提高分销力。
✧根据考核结果,以及前端反馈的信息,各级管理者都必须进行系统思考,寻求系统解决问题的办法或系统的对策,包括应用人事上的奖惩手段,不断提高分销力。
2、减少环节存货
深度分销的核心竞争力来源是“物流管理”,是控制各环节“存货”的能力。
企业价值链整体运行效率的提高,有赖于减少各个环节的存货。
(1)、减少环节存货风险
✧在商品微利条件下,存货的风险是很大的。
存货风险主要是指,变现风险与断货风险。
✧存货积压意味着资金占用,意味着存储调拨费用的增加,以及意味着降价促销费用的增加;
供货不足意味着断货风险,意味着丧失销售机会,意味着市场地位的削弱。
✧减少存货风险是维护与经销商关系、提高经销商利益,以及强化企业价值链的关键因素。
✧在分销力一定的情况下,减少各环节的存货,等于加速资金周转,使有限的资金可以做更大的销售收入,可以大大地提高销售毛利水平。
(2)、加强市场信息反馈
✧盲目对经销商进行压货,并不能带来实际的分销力;
相反使经销商的资金周转减慢,减少经销商的现金流量与毛利水平。
✧这样势必会造成经销商对我的反弹,或压低我产品的价格,或要求我提供返利,或甩货窜货等等,最终弱化了企业的价值链。
✧减少各环节的存货,唯一的办法就是加强市场信息的反馈,尤其要加强“进销存”以及“商品批号”“竞争对手”等信息的反馈。
✧要对各环节的“进销存”实际状态进行实时监控,防止断货,减少积压。
(3)、加强经销数据管理
✧要定期对经销数据进行统计分析,尤其要分析“进销存”数据。
把握数据的规律,把握商品资源的流量流向与流速,减少盲目性。
✧依靠对一线各环节统计数据的分析,以及各环节实际要货申请,确定订货补货的计划。
✧通过要货补货,滚动式地调整品种结构,改善供货期量标准,加快商品货物的周转,降低各环节的存货。
✧对零批环节的数据进行管理。
企业要通过自身的业务人员,教会经销商对“进销存”数据进行采集、整理与传递。
教会经销商使用IT技术来处理数据,并与企业的数据库对接。
从而使企业价值链在“存货理”上具有核心竞争能力。
(4)、改变计划要货方式
✧原则上以零批各环节的“进销存”的统计数据为依据,组织与提供商品资源。
换言之,减少各环节存货的有效方法就是,根据经销商以及零售环节的实际“进销存”状态提供商品货源。
✧如若本企业尚未建立起“进销存”数据采集系统,来支持供货决策;
可以考虑采用分步式的配货原则,以减少各环节的存货。
✧说服经销商加强数据管理,控制零批库存结构与总量,不要盲目申请订货,以加速资金周转;
在完成本企业目标销售任务的同时,增加经销品种,提高综合毛利水平。
✧除竞争策略的需要外,企业需特别注意,如锁定渠道与旺季囤货,在正常情况下不盲目对经销商进行压货。
(5)、加强价格决策功能
✧价格不是调节企业与经销商利益关系的杠杆,也不是调控物流的杠杆。
盲目调价会引发窜货,损害经销商利益。
价格是展开竞争的有力武器,价格是竞争的策略手段。
✧企业与经销商的利益关系,或者说与经销商的利益结合点是商品的“流量”与“流速”,以及毛利水平或综合毛利水平。
✧因此,必须根据竞争对手的“价格策略”调整价格,与对手展开竞争。
必须关注竞争对手的出价,进行有效的营销组合,制约对手。
✧当我们不能有效地控制渠道中的存货时,就会盲目地依靠价格或减价出货,规避存货风险,损害价值链的利益。
(6)、加强渠道促销功能
✧深度分销不只是建立零批通道,其还有掌控与接近终端的“渠道促销”功能。
可以通过接近客户、接近终端消费者,把握实际需求,有的放失地展开促销活动,提高分销力,减少环节存货。
✧加强对售点的理货与促销活动,加强对理货或陈列商品的规范管理,提高销量,减少存货。
✧不断总结经验,并加强分公司之间经验的传播,共享成功。
要制定专门的制度,来传播好的和行之有效的经验。
3、控制运营费用
一个企业可持续发展,取决于三项指标,即“利润”、“资金利润率”与“现金流量”。
这三项指标与“有效出货”、“降低存货”,以及“控制费用”直接相关。
控制运营费用,就是要控制费用成本的主要驱动因素,在减少或控制“存货”的基础上,还必须控制两项费用,即:
控制宣传促销费用;
控制人员相关费用。
(1)、控制宣传促销费用
✧深度分销的意义,以及业务人员的存在价值,就在于减少宣传促销费用;
换言之,通过深度分销展开有组织的努力,不断提高业务员访问顾客的数量与质量,进而,不断提高分销能力。
✧通过有组织的努力,不断减少存货上的“多与不足”的现象,以此减少宣传促销上的开支。
✧非品牌提升上的宣传投入,一定要降低到最低限度;
单纯意义上的宣传促销,属于纯粹的费用开支,一定要力图避免。
✧在难以避免的情况下,必须通过程序与管理规范,进行有效控制,提高整体运行的效率,提高企业价值链的盈利能力。
(2)、控制人员相关费用
✧要改变用人的基本政策,精干高效,高待遇,高强度。
招聘录用有潜质的人员,使之在高待遇高收入的引诱下,接受我严格的管理,不断地提高承担责任的意愿,提高承担责任的能力。
进而不断地推动这支队伍向“客户顾问”转化。
✧以“省人化”为原则,不断思考三个问题:
第一,每用一个人,能否带来一百万的销售收入,或是否会降低人均销售收入。
第二,该新员工两年后还能干什么,有无潜力,能否向职业的客户顾问转化,能否适应我企业公司长期发展的需要。
第三,各类员工的“职务”开支是多少,每用一个人的实际成本开支与费用是多少。
通常情况下,职务成本是工资的三、四倍。
三、ARS战略的实施要素
1、区域市场
(1)、切入点选择
✧我公司相对优势较强(已经成为第二或第三)。
✧易于成为第一(对手较弱)。
✧我公司相对优势较易发挥。
(2)、区域市场的划分
✧市场全面调研(全国到区域到城市的潜力/环境/竞争对/消费者/产品等)。
✧市场分析/预测/区域目标定位区域市场地理划分。
✧重点区域市场的选择标准。
(3)、深度分销重点地区选择标准
标 准
特 征
销货状态
竞争对手铺货率低;
我司铺货率接近或不低于对手
渠道占有
竞争对手掌握的经销商联盟较弱;
我司的销售重心较低
品牌地位
竞争对手品牌知名度、美誉度与信任度较低;
我司产品的消费偏好较明显
客户资源
竞争对手对客户的支持力度较弱;
我司拥有良好的客户,以及良好的客户关系
市场容量
市场容量较大;
我司的销售实绩较好
市场潜力
市场增长速度较快;
人口多且收入水平增长较快
队伍素质
有若干具有深度分销经验的要员;
有若干具有服务意识与意愿的要员
管理基础
商品物流畅通,库存结构合理;
窜流货现象较少,价格与渠道控制较强
信息反馈及时;
客户访问正常;
财务运行状态正常
(4)、重点区域市场数据库的建立
✧市场容量(现实的和潜在的需求量)。
✧消费者偏好:
品牌、品种、价格、购买地点、偏好等。
✧竞争对手:
主要竞争对手的实力、网络体系、经营业绩、经营特点、服务状况、员工素质等。
✧经销商情况:
经销商实力、经营业绩、经营特点、服务状况、老板及员工素质等。
✧零售终端情况:
所销市场范围内零售商名录和基本资料等。
(5)、分析区域市场竞争趋势和市场变化
✧与主要竞争对手优劣势比较。
。
✧竞争趋势动态分析
(6)、制定区域市场策略品种、价格、服务等策略
(7)、市场资源配置、对业务系统运行全面支持
(8)、区域目标责任体系的建立
✧区域目标管理――管理作风改变的重点与方向
✧目标一致性――确定营销主线,确保营销主线上每个成员朝着一个共同的目标而努力。
――让部门按营销主线的目标,确立各自的支持与服务性目标,市场(客户)第一,成果第一,现场第一。
2、核心客户
(1)、核心客户的价值
✧核心客户,在某区域市场掌握着一定的销售网络,具有一定的经营能力,并对我公司的销售贡献具有现实和未来的意义的客户。
寻找并维持与核心客户的结盟与合作,是掌控零售终端网络并实现区域市场第一关键所在。
(2)、核心客户的选择与确立
✧分析客户实绩--分析各责任地区的主要客户(经销商)对我公司的实绩销售贡献。
✧对责任地区的主要客户进行ABC分类――根据销售额实际贡献排序,确定A、B、C三类客户(重要客户、次要客户、普通客户)。
核心客户标准;
核心客户分级(A级客户:
即目标客户;
B级客户:
潜在核心客户;
C级客户:
待推进客户)
(3)、核心客户关系深化
✧核心客户利益与义务
✧核心客户的培育(选苗助长,渠道结盟)
✧核心客户的维护(业务促进与感情沟通)
✧支持核心客户
✧服务核心客户
✧核心客户的考核分级
✧核心客户群的发展
3、终端网络
(1)、终端网络组织形态
✧建立贴近顾客,贴地而行走的营销网络体系。
✧网络的航空港建设
✧客户经理制与产品经理制
(2)、终端的分布
✧根据2:
8法则,在任何地区市场上,约20%的零售商(或客户)主导着约80%的销量。
✧通过市场调查与统计分析,把那些在当地市场上流量较大的终端零售商纳入我公司的版图,完成整体概念上的终端网络分布的方案设计。
(3)、终端的发展
✧在发育核心经销商客户的同时,与那些主流终端零售商建立联系,说服这些零售商从我公司的核心经销商客户处统一进货,完成以配送补货为特征的初始网络。
(4)、终端网络管理
✧网络维护:
终端覆盖网络的维护关键点,把握我公司核心经销商、客户与终端零售商三者的共同利益基础;
这个共同基础就是增加销量或销售收入;
业务员(客户顾问)必须承担责任,按每一个特定零售商期望的目标销量或销售收入,指导他们疏通进货通道,促进产品销售流量。
✧网络巩固:
要让第一个主推我公司产品零售商的毛利水平与毛利率提高。
业务员(客户顾问)队伍必须围绕着零售商的盈利能力,提供持续的咨询服务与支持,不断提高询访客户的质量。
✧网络的提升:
向核心经销商客户传授全套行之有效的管辖终端网络的经验与规范。
由核心客户依靠自己的队伍与资源,对下辖的网络零售商提供服务与支持;
客户顾问在继续指导与帮助核心客户的同时,围绕着新市场开拓与新产品推广活跃于零售终端,并与网络零售商保持联系。
4、系统管理培训
(1)、营销人员的职业化
✧从业余选手到职业选手
✧顾问+销售员,咨询师+销售员
(2)、客户顾问的选拔与培训
✧业务员的选拔标准:
具有顾问式推销经历;
具有业务操作能力及经营管理方面的基础知识;
有较强的沟通协调能力和组织才能;
有责任心和上进心;
勤奋,吃苦耐劳;
有较强的分析问题和解决问题的能力。
✧业务员的培训:
以实战为主,急用先学,立竿见影,见利见效。
辅之以专题培训;
必须高标准、严要求,迫使业务员面向现场,面向客户,积极探索咨询服务之道,持之以恒改进工作;
业务员主管必须了解一线业务员的情况,总结、归纳、提炼和推广业务人员的经验和行之有效的方式、方法。
建立一种相互学习、资源共享、比学赶帮的氛围,提高整体的战斗力。
(3)、客户顾问(业务员)自我管理
✧主抓三个环节:
行动计划;
工作写实;
时间管理。
(4)、过程管理
✧掌握信息(是否去了该去的地方;
是否见了该见的人;
是否干了该干的事)。
✧辅导(传教士、教练员、策划家、救火员)
✧调整和控制(目标与结果偏差、行为纠正、政策调整)
(5)、考核与激励
✧考核要素(公司客户顾问考核指标与标准)
✧激励类别(公司佣金激励与荣誉激励方式)
(6)、学习与技能开发
✧营销队伍团队
✧学习型营销人员与学习型团队
✧内部信息与知识、经验的共享
四、
ARS战略的成功关键
1、产品竞争品质
对于老产品,要加强产品系列的整合,明确一个时期的主打品种,一波一波,有节奏地冲击市场;
同时要在质量、外观包装以及定价上,要强似对手。
对于新产品的开发,要突破原有的思维定势,寻求创新;
同时,加强新品推出市场的系统策划,以及有计划地展开市场推广。
2、信息有效管理
加强一线“进销存”数据的采集、整理、传递与统计分析,并保持应有的警觉。
依靠数据制定生产与供货计划,有效地衔接“产销期量”,减少产销矛盾,减少商品供应上的“多与不足”的矛盾。
3、职能部门功效
确保计划、营销、财务、配送与人力资源等子系统运行的顺畅,提升组织中各环节响应市场的速度。
尤其要强化总体策略制定的功能,确保有限的经营资源配置在产生成果的方向上,与对手展开竞争。
4、员工队伍建设
将激活员工队伍作为重中之重。
按照未来市场争夺的要求,在明确业务体系及成果方向的前提下,依靠一系列行之有效的制度性规范,持续不断地激励和约束各部门、各层级员工朝着最终经济成果努力,并创造价值。
所有员工都是依靠职务工作的出色表现与实际贡献获取报偿。
各级管理者必须真正懂得提炼与传播企业统一的价值文化,及选拔和培养一支富有责任心,并用理念、信息、技能、工具武装起来的员工队伍。
5、组织创新机制
要展开系统的、有组织的创新,尤其要进行组织与制度性创新,确保组织的活力。
五、
ARS战略的推进程序
1、{第一阶段}:
在本公司掌控的市场区域内,对自身的经销战斗力进行调整;
延伸各区域战斗力,提高销售业绩。
ARS战略第一阶段(A)――把握市场竞争实况
(1)、公司概要
(2)、消费者特性
(3)、经销商状况
(4)、竞争者态势
ARS战略第一阶段(B)――销售状态、趋势分析
(1)、销售趋势分析
(2)、商品ABC分析
(3)、客户ABC分析
ARS战略第一阶段(C)――把握分销战斗力
(1)、失效时间多于对手10%不可能战胜对手。
(2)、减少与实绩无关的时间浪费,提高有效时间的工作质量,对业务员的行动进行管理。
2、{第二阶段}:
强化各区域的经销战斗力;
有意识、有目的地对现有客户进行精耕细作,在切入地区域成为NO.1。
ARS战略第二阶段(A)――提高访问客户质量;
业务活动标准化
(1)、不同顾客群的区分:
A、B、C分类;
a、b、c分级
(2)、标准访问次数:
Ⅰ(3-4次/月)、Ⅱ(2次/月)、Ⅲ(1次/月)
(3)、标准停留时间:
Ⅰ(40分钟)、Ⅱ(30分钟)、Ⅲ(20分钟)
(4)、标准访问顺序:
从重要的顾客(Ⅰ等顾客)开始;
从重要的商谈项目开始;
从最难约见的顾客开始
(5)、标准访问日期
ARS战略第二阶段(B)――巩固现有客户
(1)、确立No.1的目标值:
第二位的1.7倍
(2)、选择对应的顾客
(3)、确定关键人物与对策
(4)、增加访问次数:
访问次数与停留时间“二律背反”;
增进亲密度在于“停留时间”;
增进依赖度在于“访问次数”
(5)、确定关键事件与对策
(6)、寻找自身的弱点
3、{第三阶段}:
蚕食其他公司重要客户;
巩固原有阵地,开拓新客户。
ARS战略第三阶段(A)――开拓新客户
(1)、开拓新客户
开拓新客户的四次访问原则:
(四次访问必须一月内完成,必须确保在第五次访问时成交)
第一次,留下良好印象;
第二次,认真倾听,收集情报;
第三次,做出姿态,进行简单商谈;
第四次,进行深入商谈,判断成交可能。
(2)、制订开拓计划
(3)、明确访问内容
ARS战略第三阶段(B)――争夺客户,做局部地域No.1
(1)、重点是提高客户占有率(三要点)
第一,在竞争对手市场占有率低处入手
第二,在市场规模(容量)大处入手
第三,在市场成长率高处入手
(2)、明确客户占有率的方向(原则)
第一,提高客户占有率的同时,不提高(降低)费用率
第二,在易于入手处展开
第三,调研表的应用
(3)、集中力量,重点突破地域No.1三指标
客户占有率、A(a)率、结构性市场占有率
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