金蝶ERP分销渠道管理与创新Word文档下载推荐.docx

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从全国各地区的增长趋势来看，呈全面增长的态势，尤其是中西部地区，由于

中西部地区基数小，因此增幅要略高于东部地区，而华东地区的增幅要略高于华北

和华南地区，全国平均增长率则为20.2%。

总体上看，2007年管理软件市场呈现平

稳发展趋势，表现出了良好的市场前景。

（3）行业结构及行业增长状况

2007年制造行业依然占据了国内管理软件市场三分之一强的市场份额，并将继

续保持较快的增长势头；

市场份额列第二和第三位的分别是电信和金融行业，它们

本身信息化建设正在由系统整合阶段向更高一级发展。

2007年管理软件市场的增长动力主要来自于用户对管理软件旺盛的需求。

2007

年中国管理软件市场的突出特征表现为：

用户的需求推动市场。

这一特征标志着中

国企业对管理软件的应用，在经历了前些年的市场“虚热”之后，艰难度过了被“质

疑”的阶段，最终进入“主动应用”的发展期。

（4）市场特点概述

2007年管理软件市场呈现出新的特点。

第一，本土软件厂商在高端管理软件市

场发展迅速，打破了以往SAP、Oracle等国际厂商独霸高端市场的格局；

第二，管理

软件厂商因缺乏高质量的服务人员，尤其是高端产品领域实施顾问，导致服务质量

普遍未达到客户的预期；

第三，国内管理软件产业逐步呈现纵向整合趋势，管理软

件市场的品牌集中度进一步提高，二、三线管理软件厂商将面临巨大生存压力；

第

四，SaaS成为传统管理软件的一种补充，使管理软件覆盖所有用户群体；

第五，中

小型企业市场需求旺盛，生产制造型ERP市场发展非常迅速；

第六，国产管理软件

厂商在中端市场采取分销模式的比重增加；

第七，低端管理软件市场高速增长，同

时厂商之间面临大的整合。

3.1.3市场竞争分析

经过2007年的激战，中国管理软件的竞争格局发生了两个显著变化：

第一，SAP、

ORACLE的ERP软件开始向BI等领域延伸，金蝶、浪潮通软、用友软件、神州数码开

始向高端集团用户市场发展；

第二，一些二线品牌发展受挫，生存形势逐渐恶化。

2007年各管理软件厂商的市场份额稍有变化。

总体来看，处于第一军团的管理

软件厂商市场集中度进一步提高。

用友以12.3%的市场份额占据头把交椅；

SAP以

7.3%的市场份额跃过金蝶位居第二名；

金蝶以7.0％的市场份额位居第三名；

ORACLE、浪潮通软、神州数码分别位居第四、第五和第六名（详见表3-3）。

从另一个角度看，前六名厂商的市场份额总和只占33.77%，比例明显偏低，而

其他小厂商的市场总额占66.23%，由此不难分析出中国通用管理软件市场的发展仍

未成熟，中国通用管理软件仍有很长的一段路要走。

二线品牌在通用管理软件市场中发展则好坏不均。

以Infor等为代表的国外二线

品牌市场增长趋势较快，而像金算盘、新中大、速达等为代表的国内二线品牌在2007

年受到一线品牌的市场竞争重压之下，增长速度要低于国内的平均水平。

3.1.4市场前景分析

未来五年中国管理软件市场的复合增长率为18.2%，到2012年，整个市场的规

模将达到605.6亿元。

根据计世资讯（CCWResearch）的研究：

从2008年开始，中

14国管理软件市场的需求将全面启动，主流产品将从成长期进入成熟期。

从市场结构上看，CCWResearch认为，2008年中国管理软件市场规模将达到

296.5亿元，比2007年投资增长19.3%。

其中定制型市场规模将达到168.3亿元，比

2006年市场增长18.6%；

而通用型市场的增长为20.3%，市场规模为128.2亿元。

3.2内部环境分析

3.2.1经营资源分析

金蝶集团总部位于中国深圳，始创于1993年8月8日，是香港联交所主板上市公

司（股票代码：

0268），主营企业管理软件、中间件和在线管理及电子商务三大战略

产品，是国内著名的管理软件厂商。

金蝶在国内拥有超过50万家企业和政府客户。

2007年，IBM与雷曼兄弟入股金蝶集团，成为集团战略性股东，金蝶与IBM组成全球

战略联盟，共同在SOA、市场销售、咨询与应用服务、SaaS多个方面进行合作。

金蝶集团目前拥有5家全资子公司，包括专注于中国大陆企业管理软件市场的金

蝶软件（中国）有限公司、致力于在线管理与全程电子商务服务的金蝶移动互联公

司、专注于除中国大陆以外的亚太地区及海外市场的金蝶软件（香港）有限公司，

以及专注于中间件业务的深圳金蝶中间件有限公司等。

金蝶集团目前在中国大陆设

有深圳、上海、北京三个软件园基地，金蝶（中国）共拥有43个全资分公司和4600

多名知识员工。

3.2.2技术能力分析

金蝶集团目前在深圳、北京、上海建立有三个管理软件研发中心，拥有各类研

发人才800多人，雄厚的技术实力为伙伴的发展提供了有力保障。

金蝶是中国软件领域若干第一的缔造者，包括第一个基于Windows平台的财务软

件（金蝶KIS），第一个基于DNA三层结构的ERP系统（金蝶K/3），第一个基于模型

驱动架构（MDA）的ERPII系统（金蝶EAS），第一个纯JAVA应用服务器（金蝶Apusic），

第一个基于服务导向架构（SOA）的商业操作系统（金蝶BOS），等等。

金蝶产品与

服务架构构建于自主研发的中间件平台上，中间件平台包括金蝶Apusic应用服务器和

金蝶BOS（业务操作系统）。

15基于企业不同规模和应用层次，金蝶推出了针对小型企业的金蝶KIS、针对中小

型企业的金蝶K/3、针对中大型企业的金蝶EAS三大管理软件产品系列以及相应配套

用品，在快速满足客户需求的同时，有效地保护企业的信息化投资，为企业揭示价

值源于实效的真谛。

同时，金蝶ERP产品系列具备移动商务应用功能，让客户实现了

3A（Anyone、Anytime、Anywhere）的应用模式。

3.2.3营销能力分析

金蝶集团在全球拥有5家全资子公司和4600多名知识员工，其中金蝶（中国）在

大陆拥有43家以营销、服务为主的分支机构和2000家咨询、技术、实施服务、分销

等合作伙伴。

金蝶直销、分销及服务网络遍及全国500个城市和地区。

作为中国管理软件的领导厂商，金蝶具有极富盛名的企业品牌、服务声誉，同

时也拥有骄人的市场占有份额：

中国ERP软件中小企业市场连续四年占有率第一名

（IDG）；

中国ERP软件商第一提及率榜首（AMT研究院）；

中国ERP软件行业应用满

意度第一（CCW）；

中国信息产业2006年度的行业采购管理软件首选品牌（中国计算

机用户协会）；

连续两年被《福布斯亚洲》评为亚洲最佳中小企业；

2007年被Gartner

评为在全世界范围内有能力提供下一代SOA服务的十九家主要厂商之一，而且金蝶

客户遍及亚太地区，包括中国大陆、香港、台湾、新加坡、马来西亚、印度尼西亚、

泰国等国家和地区，总客户数量超过50万家。

3.2.4服务能力分析

（1）“主动服务、快速反应”的服务理念

金蝶拥有完备的服务产品，能协助伙伴面向客户推出培训、管理咨询、实施、

运营维护、需求反馈、IT系统六大服务产品体系，并且根据伙伴客户的企业规模、

业务管理模式、ERP应用现状等选择不同的服务组合，形成独具特征的个性化服务方

案。

金蝶为伙伴提供包括热线（CallCenter）、网络、现场以及远程等在内的全方位、

多元化的服务方式，让各类伙伴都能够得到最佳的、真正个性化的服务。

（2）成功、快捷的实施方法

KingdeeWay快速实施方法是一种“快速配置、快速实施、快速应用、快速见效”

的金蝶系列产品应用实施方法。

该方法是基于“项目驱动、总体规划、分步实施、重

16点突破”的原则建立起来的，具有“基于产品、快速应用、可视化、知识传递”四个

鲜明的特点。

它遵循项目管理原理，符合国际业界广泛认同的项目实施规则，充分

结合金蝶软件产品的个性，并且融合金蝶50万成功用户的实施经验，无论在理论上，

还是实用性上都具有相当的高的实施指导意义。

（3）全方位的培训与支持

金蝶为渠道伙伴的成长提供了全方位、持续性的培训与支持。

在金蝶大学专门

设有伙伴培训学院，依托金蝶总部、区域中心、机构三层联动，针对不同阶段成长

性伙伴的能力要求，提供从标准培训到能力培训再到高级培训等一系列课程。

3.2.5企业经营战略分析

金蝶以快速响应客户需求、为客户提供全生命周期的服务作为不断前进的动力，

以打造中国软件航母舰队、创造卓越软件服务价值为战略主旨。

[23]

根据金蝶2007年财务报表显示，金蝶集团2007年营业收额为7.66亿港元，同比

增长约23%，净利润为1.38亿港元，同比增长超过42%；

截至2008年6月30日,扣除税

项及少数股东权益后，金蝶集团中期业绩盈利为53029.00百万港币,同期增长34.45%，

每股基本盈利2.84港元。

未来三年，金蝶将由产品型公司转型为服务型公司，要建立管理专家形象。

在

2010年，营业规模将超过20亿元人民币，产业链带来的价值能够超过100亿元人民币。

金蝶的长期目标是成为全球企业管理软件及电子商务服务市场的领导者，发展

成为受人敬仰的公司。

3.2.6核心能力分析

（1）创新管理与战略思维能力

金蝶由创业伊始到今天的稳步发展，企业文化随着企业治理结构的不断优化，

分别出现了“创业文化”、“精英文化”和“没有家长的大家文化”三个阶段的发展。

每一阶段的金蝶文化都体现了“爱心、诚信、创新”的核心价值观，是充满激情的创

新文化、快速的执行文化和海纳百川的国际化文化的一种综合体现。

正是这种激情

的企业文化和战略思维，使金蝶在激烈的国内市场竞争中脱颖而出，同时创新管理

和战略性思维能力使金蝶在资本市场上获得了巨大成功并开始走向国际化。

（2）资本市场的运作能力

金蝶自成立之初就积极开展资本市场的运作。

1993年首次与美籍华人合资，并

吸引蛇口工业区社保公司入股；

1998年至1999年间，金蝶先后融入IDG3000万人民

币；

2007年6月4日，再次吸引IBM与雷曼兄弟入股；

2001年2月，金蝶在香港创业版

挂牌上市,首次融资近1亿港元；

2005年7月，金蝶从香港创业板转联合交易所主板上

市。

同时，金蝶也实施了一系列兼并和收购战略。

2001年12月并购中国ERP老牌劲旅

北京开思；

2006年4月21日收购珠三角地区的制造业ERP厂商深圳歌利来；

2007年9

月5日，金蝶并购政府财政行业的ERP厂商北京宏景，逐步巩固了中国ERP市场龙头

地位。

根据金蝶集团未来三年的资产市场战略，金蝶老牌ERP业务将维持香港主板并回

归国内A股；

中间件业务，争取2009年登陆国内创业板；

友商网业务则计划在三年内

到美国或其他地区上市。

（3）雄厚的技术开发实力

雄厚的技术研发实力是金蝶集团的核心竞争力之一。

金蝶是中国第一个Windows

版财务软件，第一个纯JAVA中间件产品，第一个支持WAP（无线应用协议）的决策

信息系统（EIS）的缔造者。

以技术创新推动企业进步的金蝶国际，正凭借实力雄厚

18的中央研究院，同国内外著名学府及专家一道，研究新一代企业管理软件技术和应

用框架技术、互联网上的可行性商业模式，扩充金蝶KIS、K/3和EAS的功能容量，

中国企业实施ERP的方法等。

（4）优秀的渠道管理与运作能力

金蝶集团在创业伊始就非常重视分销渠道的建设和管理。

2003年，金蝶发布“伙

伴至上”的渠道发展战略；

2005年，金蝶逐步从直销为主转为以分销为主的商业运作

模式；

2006年，金蝶借助新一代ERP平台“金蝶BOS”，推出“七剑增值伙伴招募计

划”并积极开拓全国地县渠道市场。

截至2008年6月底，金蝶渠道伙伴的数量已达2000

余家，分布于全国近500个城市和地区，分销渠道业绩占集团年度总收入的40％。

3.3SWOT分析

3.3.1金蝶竞争优势分析

通过15年的发展和积累，金蝶建立了强大的管理软件开发队伍并拥有多项核心

技术，各系列ERP产品在国内市场占据领先地位；

金蝶拥有43家分公司、4600多

名知识员工，以及遍布500个城市和地区的2000家咨询、技术、实施服务、分销等

合作伙伴，具备雄厚的市场拓展能力、快速的项目实施能力和便捷的客户服务能力。

金蝶作为中国管理软件的领导厂商，在国内及亚太市场具有极富盛名的企业品

牌、服务声誉，同时也拥有骄人的市场占有份额；

同时，金蝶作为首家于香港上市

的国内管理软件企业，具备优秀的资本、资金协调和运作能力，且与国际著名企业

的投资合作为金蝶开拓国际ERP市场奠定了雄厚的经济、市场基础。

3.3.2金蝶竞争劣势分析

金蝶虽然在管理软件产业拥有了不俗的市场地位，但金蝶ERP产品的产业特征

并未真正实现，具体说来，主要表现在行业化、顾问化两个方面：

首先，中国正处在前所未有的经济转型期，变化的市场给企业群体们带来了无

法避免的各种不确定冲击，也导致了ERP软件购买群体个性化需求的出现。

金蝶曾经较早透视了这一产业特性并果断提出了“ERP个性化战略”，由于自身对各行业

的内部精细化运作缺乏更深入的理解，加上“金蝶BOS”平台技术改良以及市场推

19广并未达到理想的预期效果，金蝶ERP在产业内的行业化运作并未真正实现。

其次，真正要让ERP应用产生较好的效益，除了利用ERP的技术外，还需要引

入先进的管理理论、思想和方法，将先进的管理思想与管理技术结合起来，才能最

有效地提升企业管理水平。

这就对ERP咨询顾问提出了更高的要求，因为ERP实施

顾问不仅是技术人员，更是管理人员。

金蝶目前拥有的资深顾问并不多，专业实施

顾问的匮乏导致金蝶ERP在产业内的顾问化运作并未真正实现。

3.3.3金蝶竞争机会分析

随着我国信息化普及程度逐年提高，各类企业的信息化需求也随之而来，作为

信息化的生力军，金蝶集团和金蝶ERP即将迎来一个迅速增长阶段。

金蝶优秀的资本、资金协调与运作能力，为企业的迅速扩张、市场竞争奠定了

了丰富的经营资源，也为金蝶开拓国际管理软件市场提供有利保障。

在国内的高端市场，大型企业对集团财务和HR的需求呈增长趋势。

由于国内

企业管理模式与思维模式的差异，国际软件“水土不服”问题依然存在，因此，金蝶

EAS系统将拥有庞大的市场拓展空间。

在国内的中低端市场，97％以上是中小企业，他们快速发展，渴望做大做强。

金蝶K/3及KIS系列产品能充分满足他们的个性化需求，市场竞争优势明显，我们

只要锁定这些行业进行精耕细作，势必获得丰厚的市场回报。

3.3.4金蝶竞争威胁分析

在国内市场，金蝶当前面临的主要竞争对手包括三股力量，也是ERP企业中的

老中青三代。

第一股力量，是以SAP和ORACLE为主的国际元老厂商，主攻ERP

高端市场；

第二股力量是以用友、浪潮为代表的中生代，属于“夹心层”，涉足范围

最大，往上跟SAP对撞，往下遭到区域品牌的抵制；

第三股是以速达和管家婆为主

的新生代，他们在巩固自己低端市场的同时力争奔赴上游，成为不可忽视的力量。

在以往的国内ERP市场中，跨国公司、本土企业各占半壁江山。

在高端市场中，

跨国公司唱主角。

而在中低端市场，本土企业占有明显的市场优势。

但是，2006年

这一格局已见松动，SAP、ORACLE、Sage、微软已经开始发力中小企业市场并抢夺

国内ERP分销渠道；

主要竞争对手的价格战意味着行业的利润正在被摊薄；

他们雄

20厚的资金筹集能力，以及急速膨胀的产品优势对金蝶形成了很大压力；

金蝶在高端

市场的拓展并未达到预期效果，导致目前机会成本很高；

金蝶现有销售、服务的专

业化水平进步较慢，导致与主要竞争对手的差异加大。

4金蝶ERP分销渠道的现状分析

在金蝶各ERP产品线中，高端产品EAS系列依然为全直销的经营模式；

中端产品

K/3系列直分销兼做，直销渠道主要负责中心城市大中企业项目的销售，分销渠道主

要负责中心城市尤其是地县市场中小型企业项目的销售；

低端产品KIS实行全分销模

式，直销队伍不得介入。

本文主要分析金蝶K/3、KIS系列产品的分销渠道发展现状

并研究分销渠道的管理与创新策略。

4.1金蝶分销渠道的历史回顾

金蝶集团在创业伊始就已开始着手分销渠道的建设和管理。

当时的国内管理软

件市场，SAP、Oracle等国际厂商主攻高端市场并独揽天下，国内厂商尚无高端产品

与之抗衡，因此只能在中低端市场展开角逐。

2003年，金蝶发布“伙伴至上”的渠道

战略后，开始在分销渠道建设方面发力。

主要竞争对手用友在发现这一动态之后，

于2003年中期推出了其渠道合作计划，自此双方开始了长达5年的、激烈的渠道暗战。

随着双方的渠道较量日益升级，两公司在渠道建设思路、理念方面的差异性也

日趋明显。

金蝶的渠道系统正在逐步向服务性渠道靠近，而用友则仍保持了传统的

功能性渠道特征，具体表现在：

在产品方面，金蝶的思路是“ERP+中间件”，而用友则重点开发高端产品，这

就意味着，金蝶在行业市场以及中小企业市场都会倚重合作伙伴，同时注重对客户

的服务质量。

用友则希望通过自己“高、中、低”产品来满足不同领域用户的需求。

渠道政策方面，金蝶强调以客户为中心发展渠道，为此将着力提升伙伴的能力，

以提高对客户的服务质量；

用友则更关注渠道的合理分工和价值交换。

对于金蝶来说，其渠道发展战略符合未来的趋势，但是这种立足长远的规划对

于其资源规划能力要求颇高；

对于用友而言，基于销售功能的渠道，高中低端产品

业务之间，能否实现有效的资源协同，直销与分销业务之间能否有效解决冲突，服

务资源能否有效地向分销业务开放，也是客观存在的管理难题。

2005年初，金蝶推出名为“蓝色之恋，情动中国”大规模巡展活动，宣传自己的

同时，也广泛征求渠道的意见。

2005年3月，金蝶与IBM进行战略合作。

并尝试将更

多的服务理念引入自己的渠道规划。

2006年，金蝶再次推出“主动服务，快速反应”策略，更是彻头彻尾的服务思路，

其主要发展思路在于，通过渠道开拓新客户，以避免金蝶直销在这方面的风险，而

金蝶将通过许可证销售，以及对老客户的服务，获得更多的利益。

金蝶认为，SAP渠道的成功之处在于，其开拓新客户和服务的业务都依靠伙伴去

做，降低了风险，也满足了客户的需求。

金蝶要全力帮助代理实现能力成长，这方

面将会与金蝶分公司一视同仁。

金蝶同时也提出另一个思路是“价值源于实效”，力图在整个金蝶，甚至整个金

蝶渠道灌输“客户全生命周期服务”的观念。

而这一观念内容包括，完整的实施环节

的服务，不同成长阶段客户的服务，以及围绕这些形成伙伴价值生态链系统。

4.2金蝶分销渠道的现状

4.2.1金蝶分销渠道战略

（1）伙伴至上

“伙伴至上”是金蝶渠道发展的核心理念。

金蝶公司强调与渠道伙伴的分工与定

位，将渠道伙伴的利益放在第一位，结成持续稳定的伙伴同盟，共同打造管理软件

产业渠道伙伴生态链。

（2）渠道开放

“渠道开放”是金蝶渠道发展的基本原则。

金蝶公司致力于构建开放的渠道平台，

给予伙伴自由的增值发展空间，各类伙伴的成长不受产品、地域、业务类别和业务

规模的制约，还可以根据自身的条件选择适合的经营模式，从起步到深入、不断升

级，获得更全面、更高端的经营授权，赢取更大的商业利益。

“渠道开放”意味着为

渠道伙伴提供多维度的发展空间。

（3）标准经营

“标准经营”是金蝶渠道发展的重要举措。

金蝶公司成功的实践表明软件厂商之

间竞争成败不仅取决于产品，更取决于商业模式和管理效率，拥有产品竞争优势并

不足以支撑伙伴的持续竞争能力。

因此金蝶为伙伴导入标准运营模式，并通过管理

23移植，帮助不同成长阶段的伙伴提高整体经营管理水平，最终实现伙伴生态链共同

持续成长。

“标准经营”主要体现在经营管理水平的高起点、高质量和高标准，贯穿

于完整的经营管理全过程，从组织设置到管理建制，从人员选拔、人员培养到人员

能力提升，从市场活动规范、销售导航到项目实施方法、技术服务规范，金蝶公司

将帮助渠道伙伴快速构建极具竞争力的管理运营体系。

这为创业型伙伴的有效成长

提供了有利保障。

4.2.2金蝶分销渠道的主体架构

金蝶分销渠道分K/3渠道和KIS渠道两大类，由两个独立的事业部在集团总部

分别负责全国分销渠道的建设和管理。

（1）金蝶K/3系列产品的渠道架构

K/3渠道又细分为三条产品渠道：

K/3快速成长包产品渠道、K/3HR产品渠道

和K/3标准产品渠道，且各渠道有多个不同的授权伙伴级别，如表4-1。

（2）金蝶KIS系列产品的渠道架构

金蝶KIS渠道分三条产品渠道：

KIS标准系列产品渠道、KIS专业系列产品渠道

和KIS商贸系列产品渠道，各产品渠道只有白金和金牌二种伙伴级别。

KIS各系列

产品白金伙伴可以在金蝶许可范围内发展一定数量的二级渠道伙伴，并成为二级渠

道伙伴的物流及资金流信息平台，具有二级渠道的业绩所有权，肩负市场开拓及品

牌推广的职能。

4.2.3金蝶分销渠道的管理体系

金蝶集团制定有严密的分销渠道管理体系。

各渠道伙伴必须在获得金蝶渠道认

证资格后，方可获得正式的产品销售资质；

各渠道伙伴必须承担年度结算业绩并接

受季度升降级考核，对未能完成季度结算业绩的伙伴，金蝶将实行降级处理；

对新

加盟的渠道伙伴，必须按加盟政策规定，按时缴纳相应的加盟订货款和渠道保证金；

根据渠道伙伴的授权级别，金蝶每年度提供相应的市场推广经费、免费市场物料、

产品专家现场支持；

根据伙伴的能力纬度和职员岗位职责，金蝶按期组织多类能力

培训项目，以提升渠道伙