职等职级干部序列体系样本Word文件下载.docx

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生产筹划、生产记录、生产调度等，为此设立生产筹划员、生产记录员、生产高度员和生产科长等职位。

其中，生产筹划员重要完毕生产任务编制和监督执行任务，对生产筹划质量负责；

生产记录员完毕生产信息收集、分析、传递等任务，对生产信息精确性、完整性和及时性负责；

生产调度员完毕为实现生产筹划而所需动态管理与控制任务，对高度有效性和及时性负责；

生产科长完毕生产管理各方面协调、指引、监督和指挥任务，对整个生产管理工作质量负责。

6、 

职务：

是指重要职责在重要性与数量上相称一组职位集合或统称。

如副厂长（职务），可以由一组职位构成，如生产副厂长、供销副厂长、财务副厂长等。

职务与职工并非一一相应，职务与职位并非一一相应，一种职务也许不止一种职位。

普通，职位与职务是不加区别。

但是两者在内涵上是有很大区别。

职位是任务与责任集合，它是人与事有机结合基本单元；

而职务则是同类职位集合，它是职位统称。

职位数量是有限，职位数量又称编制；

一种人所担任职务不是终身，可以是专任，也可以是兼任，可以是常设，也可以是暂时，是经常变化；

职位不随人员变动而变动，当某人职务发生变化时，是指她所担任职位发生了变化，即组织赋予她责任发生了变化，但她本来所担任职位仍旧存在，并不由于她拜别而发生变化或消失。

职位可以按不同原则加以分类，但职务普通不加以分类。

7、 

职位分类：

指将所有工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职组、职系、（从横向上讲）然后按责任大小，工作难易，所需教诲限度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲）对每一职位予以准拟定义和描述，制成职位阐明书，以此作为对聘任人员管理根据。

8、 

职系：

是指某些工作性质相似，而责任轻重和困难限度不同，因此职级、职等也不相似职位系列。

简言之，一种职系就是一种专门职业（如教师系列）。

9、 

职组：

工作性质相近若干职系总和而成为职组。

也叫职群。

国内既有27个职组，43个职系。

10职门

若干工作性质大体相近职组可以归划为一种部门，例如，行政部门、专业技术部门等，它是职位分类中最粗略概廓。

11、职级：

指将工作内容、难易限度、责任大小、所需资格皆很相似职位划为现一职级，实行同样管理与报酬。

是分类构造中最重要概念。

12、职等：

工作性质不同，但其困难限度、职责大小、工作所需资格等条件充分相似，职级归纳称为职等。

同一职等所有职位，不论它们属于哪一种职级，其薪金相似。

两者区别

　　一、职级立足于工作深度。

　　专业素质决定职级，这点上参照大学教师职位设计，可以较好地阐明这个问题，讲师、副专家、专家、研究生导师、博士导师等等。

以学识为第一选考点，评估每个人工作职级，依照每个人不同能力予以不同待遇。

盼望人可以有更高抱负，向上动力，这或许就是职级设计基本点吧。

　　固然，在职级设计上，专业技能考量并不是唯一，特别在公司中，咱们需要规定更为广泛。

咱们要不但仅是个人学识，更为重要是，咱们期待每个人可以较好地和团队相处配合，期待可以有人带动团队发展，期待有人可以代表咱们团队更好地进行外部交流。

在公司综合规定下，这些被设计进入职级分布，以使得每个人懂得自己地位、缺失、将来努力方向。

　　普通职级设计中，专业素质为第一考量点，其她公司工作规定为辅助考量点。

例如：

在满足了专业素质规定前提下，人际关系为下次职级晋升第二考量点，决定与否得以晋升。

在第二考量点也满足前提下，评价第三考量点与否达到等等，可以评价一种人职级究竟可以到多少，以及为什么还不能晋升。

　　以上初看来，职级可以无限排序，那么似乎所有人都可以用职级定位。

但现实工作中，这不被赞同。

因素在于，职级设计依然有它局限性。

这一局限性体当前，职级设计如上所说基点在于工作专业素质。

而公司特点即决定了专业素质多样化，构成多变性。

这点上职级就有所不能了。

于是咱们引入了职等这一概念。

　　二、职等立足于工作跨度。

　　咱们懂得公司运营是一种需要多员多专业技能合伙使公司产生经济利益过程。

在一过程中，咱们可以观测到某些人经常需要同步引导、批示或者协调某些不同工作间运作。

这一行为产生，咱们以为是工作浮现了跨度所引起。

那么跨度间距离，也就直接造就了职等间差距产生。

工作产生了跨度，从而对于应付解决工作跨度所规定相应能力，也就成为了职级晋升下一种职等职级考量点中一种极为重要指标。

这样在职等晋升与职级晋升重要区别点就在于，解决工作跨度能力，而非唯一专业技能能力。

下面通过国内某些技术人员专业技术职务一张表格来阐明职组、职系、职级、职等之间关系与区别，见下表：

职系、职组、职级、职等之间关系与区别

职级、职等

职组、职系

V

IV

III

II

I

员级

助级

中级

副高职

正高职

高等教诲

教师

助教

讲师

副专家

专家

科研人员

助理工程师

工程师

高档工程师

实验人员

实验员

助理实验师

实验师

高档实验师

图书、资料、档案

管理员

助理馆员

馆员

副研究馆员

研究馆员

科学研究

研究人员

研究实习员

助理研究员

副研究员

研究员

医疗卫生

医疗、保健、防止

医士

医师

主治医师

副主任医师

主任医师

护理

护士

护师

主管护师

副主任护师

主任护师

药剂

药士

药师

主管药师

副主任药师

主任药师

其她

技士

技师

主管技师

副主任技师

主任技师

公司

工程技术

技术员

正高工

会计

会计员

助理睬计师

会计师

记录

记录员

助理记录师

记录师

高档记录师

管理

经济员

助理经济师

经济师

高档经济师

农业

农业技术人员

农业技术员

助理农艺师

高档农艺师

新闻

记者

助理记者

主任记者

高档记者

广播电视播音

三级播音员

二级播音员

一级播音员

主任播音指引

播音指引

出版

编辑

助理编辑

副编审

编审

技术编辑

技术设计人员

助理技术编辑

校对

三级校对

二级校对

一级校对

二、工作分析流程

工作分析是对工作一种全面评价过程，整个过程涉及五个环节：

筹划、设计、分析、成果、运用指引。

筹划：

拟定工作目与成果使用范畴，明确所分析资料究竟用来干什么，解决什么管理问题；

提出本来任职阐明书重要条款存在不清晰、模棱两可问题或对新岗位任职阐明书提出拟解决重要问题。

拟定所要分析信息内容与方式，预算分析时间、费用与人力；

组建工作分析小组，分派任务与权限。

（工作小组普通由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管等参加）

设计：

明确分析客体，选取分析样本，以保证分析样本代表性与典型性；

选取分析办法与人员。

人员选取重要由经验、专业知识与个性品质等来决定；

作好时间安排，制定分析原则；

选取信息来源。

（工作者、主管者、顾客、分析专家、词典、文献汇编）

分析，收集、分析、综合所获得信息资料。

涉及四个方面分析：

工作名称分析：

工作特性分析与概括、名称选取与表达；

工作规范分析：

工作任务、工作责任、工作关系与工作强度分析；

工作环境分析：

涉及物理环境、安全环境与社会环境分析；

工作条件分析：

必备知识、经验、技能和心理素质分析。

详细工作涉及：

仔细审核、整顿获得各种信息；

创造性分析、发既关于工作与工作人员各种核心成分；

归纳总结出工作分析必要材料和要素。

成果：

工作分析成果表述，有五种形式：

工作描述，重要是对工作环境、工作要素及其构造关系阐明；

工作阐明书，重要是对某一职位或岗位工作职责任务阐明；

工作规范，重要以职位或岗位内工作方式、内容及范畴阐明，涉及完毕工作操作方式办法与工具设备、职位之间互相工作关系，但不一定涉及责任、权限、与资格规定。

资格阐明书，重要是对某一职位或岗位任职资格阐明；

职务阐明书，重要是对某一职务或某一职位工作职责权限及其任职资格等其他内容全面阐明。

运用：

通过工作分析，将职位划分为不同类别和级别，为进行人力资源管理各项工作提供基本与根据。

三、工作分析作用与意义

工作分析是整个人力资源开发与管理奠基工程，其作用与意义体现为如下几点：

工作分析是整个人事管理科学化人基本；

工作分析是提高现实社会生产力需要；

工作分析是公司当代化管理客观需要；

工作分析有助于实行量化管理；

工作分析有助于工作评价、人员测评与定员定额以及人力规划与职业发展科学化、规范化与原则化。

对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少。

四、工作分析内容

（一） 

岗位责任

岗位责任普通通过对不同任务进行简洁、明了与直观描述来提示，是工作分析内容重要某些。

岗位责任对员工所作每件事均有所反映，并力求精确，而不是模棱两可或想固然。

它应当涉及工作全过程，虽然是偶尔事件也应记录在案。

岗位责任在描述时要注意如下几点：

用积极性功能词来描述；

使用专业术语；

写好开场白；

记录任务；

注意任务排列顺序；

刻画任务质量和数量规定

（二） 

资格条件

资格条件分析内容涉及：

知识；

工作经验；

智力水平；

技艺和精确性；

体力规定。

知识，涉及岗位工作过程上涉及到基本知识、专业知识及有关知识。

工作经验，是指从实践中得来关于设备、机器、原材料、工具、工艺、程序待方面知识或技能。

是圆满完毕工作所必须。

分析工作经验时要考虑因素有：

依照工作性质做出决定和性质；

管理重要限度；

工作人员实践经验浓度和广度，经验是理论上还是实践上；

经验获得途径，是实践工作中得来，从教诲或培训中得来，还是两者兼而有之；

工作中与否需要书面指令，员工与否要服从书面指令；

工作中与否需要机器人维修、装卸设备方面知识；

工作中与否会用到数学，什么类型；

（8） 

工作中与否要用到特定方式；

（9） 

需要什么工具或仪器；

（10） 

要用到哪些原材料，工作人员需要有哪些关于知识；

（11） 

工作人员与否要对工具或其她设备保养负责，她们需要哪些关于知识；

（12） 

工作人员与否需要进行检查和核对，她们需要哪些关于知识；

（13） 

工作人员与否要懂得她下属工作。

智力水平，涉及到头脑反映、注意力集中限度与筹划水平等方面。

智力水平大体有四种类型：

判断能力；

应变能力；

独创能力；

敏感能力。

技术与精确性，涉及到工作规定速度和精准限度所需要手工或操作能力。

这两个有关因素有更为细致区别：

技艺指规定速度及时性和敏捷限度，与视觉及其她器官反映关于。

精确性指生产产品、调配设备精准限度。

体力规定，指工作自身对工作人员体力方面压力。

（三） 

工作环境与危险性

工作环境和危险性，是指完毕工作任务时特定环境及危险性，这两个因素有密切关系，但要分别予以考虑。

工作环境不能由工作人员来支配，工作环境会影响到工作人员和体力或脑力健康，工作环境会决定工作所需要特定人。

2、危险性是指体力活动或荼环境对工作人员也许产生危害。

它涉及身体损伤和职业病。

下面是某银行贷款助理员工作描述和工作阐明，同窗们可参照本阐明，对自己所从事工作或所熟悉工作进行分析，并写出相应工作描述和工作阐明。

职等职级岗位对照表

单位

岗位

职等职级代码

集团公司

总裁

1A

下辖公司

行政经理

4B

保安

7B

副总裁

1B

系统工程管理

5A

保洁

财务审计部总监

2A

车间主管

人力资源部总监

技术主管

总经理

财务审计人员（助理级）

5B

副总经理

2B

人事助理

派驻子公司财务经理

3A

行政助理

财务审计人员（经理级）

总监助理

人事经理

二手车专人

6A

2S店负责人

市场专人

销售总监

出纳

6B

售后服务总监

人事专人

客户关爱总监

行政专人

市场总监

3B

展厅接待员

财务审计人员（主管级）

4A

客户关爱员

人事专人（主管级）

电话接待员

行政专人（主管级）

广告专人

展厅经理/零售经理

保安负责人

7A

服务经理

保洁负责人

配件经理

厨房负责人

市场经理

厨房工作人员

职等职级薪酬评估办法（暂行）

第一章总则

一、为科学、规范公司薪酬管理制度，建立本地区有竞争力劳动报酬水平，勉励员工用劳动创造价值，经董事会研究决定，制定本办法。

二、本办法合用于集团公司及下辖各公司无量化绩效考核员工（与业绩挂钩量化绩效考核类员工另行制定有关制度）。

三、以“公开、公平、公正、民主”为评估原则，以员工工作业绩、工作效率、敬业精神、忠诚度、团队精神、执行力为评估重要参照根据。

四、员工薪酬参照评估职等职级发放。

第二章职等设定与评估

五、职等 

共分为1-7个级别，从高到低排列分别为决策层、高层管理、中层管理、基层管理、职工、职工。

各级别相应职务如下：

（1）7等指集团总裁、副总裁。

（2）6等指各公司总经理、副总经理；

集团职能部门总监。

（3）5等指各公司部门总监、分支机构负责人；

集团公司职能部门经理及派驻各公司财务经理。

（4）4等指各公司部门经理；

（5）3等指各公司技能类员工；

涉及会计师、网络软件工程师、网络硬件工程师、设计师等。

（6）2等指部门专人。

（7）1等指后勤类员工。

涉及驾驶员、保安、保洁员、食堂工作人员等。

六、职等按员工各自工作岗位相应评估。

第三章职级设定与评估

七、职级设定每个职等分为1-10个职级不等，详细如下：

（1）7等不分职级；

（2）6等职级范畴在1-5级间；

（3）5等职级范畴在1-5级间；

（4）4等职级范畴在1-10级间；

（5）3等职级范畴在1-10级间；

（6）2等职级范畴在1-10级间；

（7）1等职级范畴在1-6级间；

八、职级评估按评估规定期间举办，不得在评估时间规定外对同一员工多次进行评估。

九、职级原则上每次评估一种级别，先进评两个级别，评级不得超过两级以上。

十、员工在其岗位级别已达到本岗位最上限，不再上调级别。

十一、评估根据见附件《员工职级年度考核表》。

年度考核90分以上为先进，职级晋二级；

80-90分为良，职级晋一级，60-80分为普通，维持原职级，60分如下为不合格，可选取职级降1-2级或辞退。

第四章评估组织与评估流程

十二、评估组织：

评估组织成员由集团公司董事会成员、人力资源部和各公司中层管理以上人员构成。

十三、评估流程：

◆高层管理人员由集团人力资源部组织，董事会成员参加评估，评估成果报集团公司人力资源部备案。

◆中层管理人员由集团公司人力资源部和各公司总经理评估，评估成果报集团公司人力资源部备案。

◆基层管理人员由总监评估，经总经理审批后报行政部备案。

◆职工由部门经理评估，经总监或总经理审批后报行政部备案。

◆职工：

由行政部负责评估，报总经理签批后执行。

第五章评估时间

十四、评估时间分为定期和不定期，其中定期评估指年度评估，每年三月份由集团公司和各公司行政部负责组织实行，合用于公司所有员工。

十五、不定期评估合用于员工试用期和获得特殊贡献员工，试用期评估成果为员工入职第一年职级认定。

特殊贡献评估针对员工为维护公司利益、形象及工作获得集团公司和以上级别奖励。

第六章附则

十六、本办法由集团公司人力资源部负责解释。

十七、本办法于二0一0年十月开始实行