物质激励和精神激励之道Word格式.docx

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Ｅ表示收入，Ｒ表示标准工资率，Ｓ为标准工作时间，Ｔ为实际完成时间，Ｐ为分成率通常为１／２。

下面我们用一个例子来说明这种计效制，如某工人工资率为２５元／ｊ、时，预计用４／ｊ’时可完成工作，但他在３小时内完成了工作，他的收入是：

Ｅ＝２５×

３＋１／２（４－３）×

２５＝８７．５元

而且我们还会发现，Ｐ（Ｓ—Ｔ）Ｒ部分即奖金有可能大于ＴＲ的日薪，只要Ｐ（Ｓ－Ｔ）＞Ｔ，即Ｓ＞３Ｔ，因此当工人的实际工作时间是预计标准时间的１／３时，他的奖金会超过日薪。

（３）罗恩制

罗恩制的奖金水平不固定，依据节约时间占标准工作时间的百分比而定，计算公式是：

Ｅ＝ＴＲ＋［（Ｓ－Ｔ）／Ｓ］ＴＲ

或Ｅ＝ＴＲ［１＋（Ｓ－Ｔ）／Ｓ］

下面我们举个例子加以说明。

某工人完成工作的实际时间为６小时，标准时间为８小时，每小时工资率为２０元，那么该工人的工资是：

Ｅ＝２０×

６＋（８－６）／８×

２０×

６＝１５０元

奖金水平为２５％，当实际工作时间相当于标准工时的一半时，所获奖金与哈尔西的计效制相同。

３．佣金制

第一种是单纯佣金制，对销售人员而言，单纯佣金制是一种风险较大而且挑战性极强的制度，计算公式如下：

工资＝每件产品单价＼提成比率ｘ销售的件数

第二种是混合佣金制

阿凯原在以单纯佣金制计工资的Ａ公司推销产品，但每个月都推销那么多产品对阿凯来讲简直是太难了，于是他投靠了有３００无底薪的Ｂ公司。

Ｂ公司推销员的工资是这样计算的：

阿凯的收入＝销出产品数×

单价×

提成比率＋底薪

尽管提成比率略低，仅为２．５％，但每月能保证３００元人民币，也挺划得来，同样是销出１８０件单价１００元的产品，阿凯的收入＝１８０１００２．５％＋３００＝７５０元比原来的工资还多了１２０元。

可是没过多久阿凯就发现，尽管都是１００元的产品，但Ｂ公司产品的销路实在太差了，自己不仅常吃闭门羹，还经常被客户奚落，根本不如在Ａ公司干得痛快，但自己又怎能再回Ａ公司呢？

第三种是超额佣金制

Ｃ公司的产品卖得很红火，使阿凯怦然心动，但一看它的报酬，又眉头一皱，不行，还得仔细算算：

Ｃ公司的薪酬是这样计算的：

收入＝销出产品数Ｘ单价Ｘ提成比率（一般为２．５％）

定额产品数Ｘ单价ｘ提成比率

原来必须完成一定的定额才能开始有所收入。

按３月份销售的平均水平来看，１００元产品平均每人销出６００件，定额销售总额为２００件，于是平均工资：

１００×

６００×

２．５％－１００×

２００×

２．５％＝１０００元

做得好的还会收入更高，这么一算使阿凯下定决心投奔Ｃ公司。

从以上三种佣金制我们不难看出，跟增产品销售状况不同，应制定不同的员工奖励的制度，只有这样，才能保证在最少奖金支出的比例上实现最大的激励效果。

建立团队奖励计划

前面我们所提到的都是个人奖励计划，即奖励对象是针对个人，但往往我们会发现工资差距过大会导致企业内部人心浮动，而且企业效益提高不仅仅是生产人员的功劳，还凝聚着管理人员和后勤人员的劳动，因此在某些情况下还应当将个人奖励与团体奖励结合起来。

此外，连续性生产工作流程条件也是团体奖励计划产生的原因之一。

团体奖励计划可以促进团体内各成员间的合作精神，也可以利用团队压力，防止及减少个别员工的工作标准不一致的情况。

集体统一计算奖励还可以节省不少行政费用和时间。

当然，没有区别的奖励不容易激发个别员工的努力，因而也有可能比不上个别奖励计划的效果。

团队奖励计划主要有两类：

１．斯次伦计划

斯次伦计划的目的是减少劳力成本而不影响公司的正常运转。

奖励主要是根据员工的工资（成本）与企业的销售收入的比例，激励员工增加生产以降低成本，因而使劳资双方均可获利．其基本计算公式如下：

员工奖金一节约成本×

７５％（标准工资成本一实际工资成本）×

７５％＝（商品产值Ｘ工资成本占高品产值百分比实际工资成本）×

７５％

其中：

工资成本占商品产值的百分比由过去的统计资料得出。

２．克拉克计划

克拉克计划在原理上与斯次伦计划相等，但计算方式要复杂得多，克拉克计划的基本假设是工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。

克拉克主张研究公司过去几年的记录，以其中工资总额占生产价值的比例作为标准比例，以确定资金的数目。

计算方法是计算每元工资占生产价值的担付门知窈宝产三美元的产品，花费成本包括：

电力、物料及消耗品０．６

每元增值０．４，在每元的增值中，劳工成本为０．２元，那么劳工成本在增值部分的比例就是５０％

经济生产力指数

ＥＰＩ＝１／０．５＝２

在这里我们要引入预期生产价值的概念，预期生产价值是经济生产力指数与劳工成本之积，这里我们设预期生产价值为￥２０００００。

如果实际生产价值超过了预期生产价值，则说明出现了节约额：

节约额＝实际生产价值＝预期生产价值＝￥２８００００－￥２０００００＝￥８００００

工人对于价值的贡献率为５０％，因而奖励应当按照增值比例进行计算，应得奖金额为：

＄８００００Ｘ５０％＝＄４００００

奖金分配给个别员工时，也按其工资与工作时数进行分配，把７５％给工人，２５％留作公司的储备金。

企业薪酬激励的主要方式

当前世界上企业薪酬激励的主要方式有如下几种：

１风险年薪制。

企业经营得好的经营者，可以拿到全额年薪，包括基本年薪、风险年薪和奖励年薪；

企业经营业绩差的经营者将视具体情况只能拿到部分年薪。

通过实行年薪制，可以使经营者的灰色收入明朗化，同时可以激励经营者提高风险意识。

２持股期权激励机制。

企业经营者和员工以人力资本的大小享受企业收益的分配权。

具体做法：

Ａ、收入股份化，在考核的基础上，企业经营者将自己的部分收益转化为企业股份，经营者依此股份享受企业的股本分红。

Ｂ、设置管理股，让经营者以企业股份的形式享受企业经营收益，经营者离开企业，该股份也就自行消失。

Ｃ、设置股份期权，让企业经营者享有在未来某一时期，按照确定价格购买一定份额股份的权力。

除了以上激励方式外，还有员工的考勤奖励、销售激励、利润分享等方式。

同时也要注重对员工的工作态度、行为方式等进行综合评估，考虑员工的“行为模式”在薪酬分配中所占的比重，避免单一依赖工作业绩来评定薪酬所带来的负面作用。

因为那些尽心尽力向顾客提供优质服务的员工，一方面宣扬了企业文化或企业价值观，一方面对企业的经济效益有着潜在的推动作用。

如果他们的付出得不到肯定，那么他们的积极性和工作热情将受到打击。

绩效薪酬的体现方式

绩效薪酬制度正在众多企业得以实施，这固然是可喜可贺之事，但不容忽视的一个问题是绩效薪酬方案在设计时极可能出现偏差。

举一个目前最为常见的问题为例：

绩效薪酬究竟应做加法还是减法？

［案例一］某培训公司对员工实施绩效挂钩的薪酬方案。

最早实施的第一种方案是基薪＋奖励的模式。

具体而言，基薪约为１５００～２０００元，员工每月招商数指标为３０家客户；

超过指标，按每家客户奖励５０元的标准发放奖励；

如果达不到３０家，则无奖励也不扣基薪。

为激发员工的积极性，该公司管理层后又推出第二种绩效薪酬方案，即低基薪＋高提成。

具体而言，基薪一律降为５００元，另外，员工每招商一家客户，奖励１００元，上不封顶。

试问，上述两种方案孰优孰劣？

[分析］按第一种方案，如果员工的招商数达到３０家客户，则其总收入为１５００～２０００元；

如果达到４０家客户，则其收入大致在２０００～２５００元。

也就是说，如果员工的招商数达不到３０家客户，则只能得到基薪数即１５００～２０００元。

这一方案的“弊端”在于，常规情况下，水准较低或初入此行的员工更关注基薪数，并可能由此而降低争取更多客户数的“进取心”。

第二种方案，如果员工招商数达到３０家客户，则其收入为５００元＋３０００元＝３５００元，这就比第一种方案的收入增加了许多；

假如招商数达到４０家，则其收入增至４５００元，这应说是颇诱人的数字了。

但问题的症结在于，如果员工的招商数达不到３０家客户，那么，或者是员工招商数在１０～１５家客户之间，则其收入基本与第一种方案持平；

或者员工的招商能力只能做到５家客户，则问题凸现，即员工收入只有１０００元。

总的看来，第二种方案似乎更突出“优胜劣汰”的特点，但也隐藏着许多问题，比如可变薪酬部分易受诸多外部因素的影响，一是推广项目本身的影响；

二是外界接受程度的影响；

三是定价策略的影响；

四是培训师资因素的影响。

因此，不能简单地对上述二种方案作出孰优孰劣的结论。

其实，企业在转嫁经营风险的同时，也给自身带来了更多的风险。

比如，员工流失的原因，既可能是外部因素导致其业绩不佳和收入不高，也可能是员工自我感觉良好而欲另谋高就或自行创业。

总之，仔细研究上述案例之后便可发现，任何一种薪酬均存在一个平衡点，作用就在于显现你能招募到什么层次的人才：

５００元底薪与１５００元底薪的差距就表现在起始阶段的人才档次。

绩效薪酬方案制定过程中的另一个麻烦问题是及格线的设定。

试看下例：

［案例二］某单位举行ＴＱＭ活动月。

在实行ＱＣ活动中，要求次品率控制在３％以下。

现在的问题是部分员工的次品率为１％，部分员工次品率为２％，还有部分员工次品率为２．５％。

那么，对这三部分员工该如何分别奖励？

这是一个绩效及格线的典型案例，也是绩效薪酬方案设计中的难点。

有兴趣的读者不妨自行研究一下。

精神激励

企业有时好比一支军队，在这支“军队”里面，有“帅”，有“将”，也有“士兵”：

如果说上司是帅，则下属就是将和士兵。

俗话说得好：

遣将不如激将。

换在企业里面，也可以说是：

命令下属（去做某件事），不如激励下属去做某件事。

上司适时的激励，可以使下属同心同德、众志成城，提高工作绩效。

面对既定的工作指标和压力，几乎每个上司都在梦想所领导的团队是一支常胜军，且具有如下的特质：

他们加班不拿加班费，只得到一个盒饭；

双休日、例假日照常乐于工作，而没有丝毫埋怨；

经常出差，从不推诿或找理由拒绝；

对团队组织目标的实现，有着极为强烈的追求；

他们忙不过工作时，会主动请家人、朋友义务协助；

他们永葆赤子之心和永不服输的精神；

视能为顾客服务为至高无上的荣耀。

建议上司先竭尽所能做好下面４件事情：

①让工作内容更有丰富性、娱乐性和挑战性，而且要求高品质的表现；

②部属不是机器，应协助他们了解工作对整个团队的重要性和意义所在；

③使部属完全明白你对他们的期望，当他们达到你们双方决定的标准时，确定能再得到你的激励；

④努力程度、工作成果和报酬奖赏之间要有明确的关联性。

在激励部属，使他们愿意、热诚有自信地工作之前，你必须先了解下述七个基本原则，才能找寻到正确的激励之道：

①先信赖自己有无限的激励潜能。

激励起源于“信赖”，确使自己能激励自己，同时拥有及培育为数可观的优秀部属，大家众志成城，上下一心，实现自己和组织赋予的目标。

②显露出你的精神。

在互动过程中，时时刻刻表现出热情、坚持不懈完成目标的决心和毅力，用你的积极行为来鼓舞部属，让部属们受到你精神的感召，认同你的角色，而自发性地增强工作动为及责任感。

③支持上司或组织所订的目标。

这样，部属们也会看样学样，全力支持你，并接受你的领导与指挥。

④订定目标时，应就部属的能力，水准与完成任务的难易度，做合理、公平的考量。

⑤信赖你的部属。

被信赖的部属，都会心甘情愿地为信任他们的领导者赴汤蹈火。

记住，你要在行动、言词上处处表现出你信赖他们的诚意。

⑥因人不同而激励方法也跟着不同。

每位部属都是独立不同的个体，不要误认他们的期待、需求完全一致，否则，你会徒劳无功。

实证显示，对某位员工堪称极佳的激励方法，可能对另一位员工完全失效，甚至产生负而影响。

⑦精神激励与物质激励因素兼顾。

赞美、表扬、精神上支持、鼓舞是激发部属斗志不可缺少的催化剂，如能和金钱奖金、红利等物质上的奖励环环相扣，最能紧扣人们的心弦，赢得他们动力地投入工作。

用激励代替命令，真正的“千里马”才会为你效劳。

别忘“精神薪资”

提高实物薪资自然皆大欢喜，但对于因实力不济而力不从心的中小企业来说，“精神薪资”同样也能达到良好效果，记住，一句祝福的话语，一声亲切的问候，一次有力的握手都将使员工终生难忘，并甘愿受你驱遣一辈子。

一分钟赞美。

给员工一分钟赞美比批评员工１０分钟要管用。

赞美是清泉，滋润员工干涸焦虑的心田；

赞美是润滑剂，融化了员工的孤苦与矛盾；

赞美是定心丸，会笼络员工不安蹦跳之心。

多一次赞美，企业就多一份定力。

生日祝福。

一封精美明信片，几句祝福问候语，一次简易生日ＰＡＲＴＹ，在员工生日时精心送上，将会给员工极大的心灵震撼，唏嘘不止，达到无声胜有声的效果。

共进晚餐。

与员工一道吃个晚餐或一起喝杯咖啡，花不了你几个钱与时间，其作用却是巨大的，给员工莫名的荣耀与冲动。

盛待来客。

员工客人来访，你赶紧放下手头工作，热情接待，比自己客人还亲，并亲自给宾馆打电话安排其住宿及伙食，当面赞扬下属的工作业绩，下属心里喜洋洋，面子十足，第二天会十倍工作热情回报你，美化你。

倾听建议。

对下属员工提出的建议，你微笑着洗耳恭听，一一记录在册，即使对员工的不成熟意见，也一路听下去，并耐心解答，员工好的建议与构想，张榜公布，奖金伺候。

奖励一个人，激励上百人，所有员工的干劲调动起来了。

年度体检。

这不需要花你多少钱，却抓住了人所关心的问题，使员工体会到了做主人的感觉，企业的认同感、归属感大增。

当好红娘。

这尤其是对于以男性居多的生产销售部门，解决了他们的后顾之忧。

可别小看这小小红线，它既能鼓励前方将士勇猛搏杀，又给后方无上支持，对企业后期人才供应也会有所保障。

亲属年会。

年终时组织一次员工亲属年会，感谢亲属一年来的支持与关心，汇报一下公司业绩及来年目标，一餐便饭、一封感谢信、一份小礼品，员工亲属心都醉了，良好口碑宣传将你捧上天。

门户开放。

无论你提供多好的优惠条件，总不能阻止优秀人才的转职行为，这时最好的办法就是门户开放政策，来去自由，并承诺随时开门恭候其回心转意，将流走的人才变成自己事业上的伙伴、朋友、经销商，这对在岗职员来说也会达到知恩图报效果。

利用员工犯错时机进行激励

犯错原本是该受罚的，犯了错却仍然得到莫大的激励，您有这样的经验吗？

这样的激励让一位训练主管永生难忘，也对他的管理风格产生很大的影响。

犯错原本是该受罚的，但有些高明的领导者，却懂得在员工犯错的时机进行激励，怎能不让员工愿意为工作全力以赴呢？

但真能做到，又能做得恰到好处的人并不太多。

什么样的激励才会让你一生难忘？

在以下是张先生的切身经历：

几近十五年的职场生涯里，曾接受过的大小激励不下千件，有的是实质的鼓励，譬如：

升迁、加薪、奖金、特别休假、礼物、奖牌、邀请家人同游同宴……等等，林林总总不胜枚举，更有的是那些数不尽的口头鼓励。

我相信每一个激励，无论大小，与我今时今日的成就及所能对组织做出的贡献，都有很大的关联。

并且，这些我所经历过的激励，使我觉得给予激励不仅是身为公司一员所必备的管理技巧，更可以说是企业文化的一部份，“只要肯努力，有优异表现，就能成功”的道理，是可以被实践的，决非只是公司的口号而已。

至于激励的经验，除了办公室摆着的那些制作精美的奖牌，偶能唤起我被激励的回忆之外，大多数的都已记忆模糊了。

惟有一次，我想是我这辈子忘不了的。

犯错原本是该受罚的，但这一回的错误却使我得到莫大的激励。

事情发生于约莫十余年前，我因为刚刚接任某一营业单位的主管，正想好好有所作为。

恰巧当时有一厂家代表至营业处询问是否有合办促销活动的可能，也许是因为当时的我年纪轻且经验不足，一时未察，竟对毫不熟识的厂家代表畅谈多种可能的合作点子。

此次会面后，我立即与公司行销部门联系，希望能透过专业支持与该厂家继续商谈细节及合作约定。

但接下来的两个星期，对方都未再出现，我心想，合作计划大概泡汤了。

铸下大错使公司蒙受损失

万万没想到，两个星期后，对方却在公共场所散发活动传单，传单上不但使用我们公司的注册商标，更注明了凭活动卡可至我们公司的营业单位兑换赠品（当初曾谈起的其中一个可能合作构想）。

我真是傻住了，未经确定也还没签约，怎么他就自己办起合作活动来了？

当时发出的传单及活动卡已有数千份之多，眼见事态严重，不知如何收拾，只好赶紧回报给当时总公司的营业总处最高主管。

他是个高大壮硕极具威严的上司，平时说话简洁，也不常有笑脸，总之，不是很容易亲近的主管类型。

加上以我这样好胜的个性，要在这种情况下面对他，真是让我难受极了。

不过，自己的工作职责，总是要面对的，于是只好硬着头皮报告事情始末。

该主管问了我几个问题，便很快地联络律师，发出存证信函，并利落地交待公关、行销和营业部门处理步骤。

除了于各大报纸头版及营业门市登启事声明商标权被擅用外，并指示营业单位继续给持活动卡之顾客赠品兑换，要求供货商紧急派送货源至营业单位，以免不知情的顾客失望而返。

这样大约处理了有一星期，事情才算告一段落。

其间该厂商代表因此失去了工作，他大怒之余，不但写信给总公司的营业总处最高主管，要求对我予以重罚，还不时地在我负责的门市附近散发传单，以申诉自己的无辜。

当时的我实在难受极了，心想：

公司因为此一事件损失不少钱；

而且，又使另一位可能也是想为他所服务的公司作出贡献而闯祸的人丢了饭碗，就算老板不炒我鱿鱼，我也作好引咎辞职的准备；

而能够亲身经历一位明快果断主管的处事风范，也算值得了。

就这样担心地又过了一周。

深受器重，自然愿意赴汤蹈火

某天，接到该主管的约见电话。

我想，该来的总归是来了，于是战战兢兢地走进该主管的办公室。

不出所料，他一开口就以他一贯简短又直切重点的语气问我：

“你知道因为这次事件公司花了多少钱？

”我低头不知如何回答。

他接着说：

“不算处理过程的人力与时间成本，光是为别人主管的我产生很大的影响。

除了愿意教导、分享，并鼓励员工勇于尝试之外，我更加注意激励的运用，特别是在员工犯错时，如何能使优秀的员工重拾信心，应该也是透过激励所能达成的另一项极富价值的成果。

让激励成为公司文化的一部分

分享了我的故事之后，您是否也感受到激励的力量？

在您的工作生涯中，遇到自己或部属表现优异的机会应该很多，犯错也偶有发生吧！

您的激励经验又是如何？

无论如何，我相信激励的确是管理的良方，只要有心执行，多加练习，相信在新世纪中的激励高手必定是您。