摩托罗拉员工的薪酬和晋升Word文档格式.docx
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******行赏
摩托罗拉年关评估在1月份进行,个人评估是每季度一次,部门评估是一年一次,年末对业务进行总结。
依照Scorecard的情形,公司年末决定员工个人薪水的涨幅,也依照业绩晋升员工。
摩托罗拉常年都在选拔干部,一样比较集中的时刻是每一年2、3月份,公司挑选治理精英,到总部去考核学习,到5、6月份会定下治理人材来。
治理者的素养是关键
若是员工对评估有不公之感,能够拒绝在评估结果上签字。
每一个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字,因此他的上级会明白其中有问题,并会参与进来,了解其中情形,解决存在的问题。
评估的质量如何与治理者的关系专门大。
摩托罗拉超级注重治理者的素养,因为治理者是制度的执行者,因此选拔治理者有许多明确的条件。
例如摩托罗拉对副总裁侯选人的素养要求有四点:
第一是个人的道德素养高;
第二是在整个大环境下,能够有效治理自己的人员;
第三是在执行整体业务目标时,能够执行得好,包括最好的成效、最低的本钱、最快的速度;
第四是需要能够创新,明白得客户,斗胆推动一些项目,进行创新改革。
副总裁需要有这四个素养,而且还要求这几点比较平稳。
总监、部门领导等都会有其就职要求。
摩托罗拉有许多给领导的素养培训,职业道德培训。
摩托罗拉还给他们跨国性的培训,让他们在全世界做项目,让他们明白做事方式不只一种。
摩托罗拉重视治理者的素养,若是治理手腕不妥,犯了严峻治理过失,摩托罗拉会将治理者撤掉。
适应变革的薪酬
在摩托罗拉,薪水的标准从职位入手,同一个职位可能会有差距,因为要看工作业绩。
有些特殊能力的人,可能要从国外招聘,薪水跟国际市场挂钩。
摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。
摩托罗拉的薪水一大部份是大体工资,占的百分比专门大,还有年关奖金。
摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏,2000年摩托罗拉的工资结构有所转变,会增加一些可变更的工资,并将以前每一年一次的奖金改成每季度发放。
以前奖金与全世界市场挂钩,2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。
科学调剂薪酬
若是员工对自己的薪酬不满,向人力资源部提出来,摩托罗拉会进行市场调查,若是真的比市场平均水平低,摩托罗拉会普调工资。
成都的员工曾经反映说工资低,人力资源部就通过调查市场,发觉情形的确如此,然后给员工涨工资。
在摩托罗拉方才开始工作时,学历上的不同会在工资中表现出来,例如研究生和本科生会有不同。
工作后,本科生比研究生高是超级可能的。
随着时刻的推移,老员工可能通过几年涨工资,基数变得专门大,那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。
对有制造性的人摩托罗拉会破格调级。
大伙儿都有奔头
摩托罗拉的领导级别为低级领导、部门领导、区域领导(总监)、副总裁(兼总监或总领导)、资深副总裁。
在摩托罗拉,员工的男女比例相当。
摩托罗拉的领导数有664人,女领导人数占到领导总数的23%,而且打算要进展到4%。
在摩托罗拉,中专毕业的工人也有达到部门领导的。
摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。
在摩托罗拉技术人员能够弄治理,治理人员也有做技术的,做治理的和做技术的在工资上有可比性。
在许多企业大伙儿都看着职业领导人的位置,因为拿钱多,在摩托罗拉做技术的和做领导的完全能够拿钱一样多。
摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定,例如在法律部、人力资源部能够评经济师、副教授、教授等。
摩托罗拉共有1377名有摩托罗拉内部职称的专业人员,散布在8个不同的事业单位。
摩托罗拉中国公司培训方法
一、培训条例
第一条为配合本公司进展目标,充实从业人员的知识技术,发挥潜在智能,以提高效率,特订定本方法。
第二条从业人员的培训由治理部统筹执行以下各项:
1、综归并直辖市各单位培训打算,拟定全年度培训打算;
2、依全年度培训打算实施培训;
3、搜集及编制培训教材及辅导资料;
4、检查各项培训实施情形并分析成效。
第三条培训范围:
1、新进人员的培训;
2、市场业务人员的培训;
3、督导人员的培训;
4、经营治理人员的培训。
第四条培训的实施:
1、主管人员应利用会议、面谈等机遇向下属进行培训;
2、公司开展的培训或参加公司与其他单位共办的培训;
3、选修大专院校研究所的有关课程;
4、参加国内培训单位所举行的培训;
5、参加国内参观考察;
6、选派国外受训或考察。
第五条培训的考核与奖惩:
(一)考核:
依实际情形分为:
1、考试;
1、提出考察报告;
2、提出受训报告;
3、上课情形或受训后应用功效评定。
(二)奖惩:
1、受训成绩优秀者除发给奖状外,可加发奖品以资鼓舞;
2、受训人员必需按时到训,因故未能参加者,应事前请假,并转报主办单位,无端不到者以旷职或旷工论处。
第六条培训费用按各单位参加人数分摊,其项目及标准如下:
(一)讲师酬劳:
1、本公司从业人员担任讲师者,可酌情支付讲师酬劳,但如为职务范围内者,不另给酬;
2、顾问担任讲师者,可视实际情形支付钟点费;
3、外聘的讲师,其酬劳依实际情形支付。
(二)受训餐点:
由公司内部组织的培训,酌情供给受训人员餐点。
(三)受训差族费:
赴外地参加训练或担任讲师者,依国内外出差方法之规定办理,但勤务时刻除外,同意训练者,不以加班论。
第七条本方法经呈准后发布实施,修改时亦同。
二、培训方式
培训的方式很多,要紧有以下四大类型:
1、教学法
即以语言启发,如:
讲演、讨论、会谈、讲评等方式,辅导教学;
然后再运用讨论方式讨论,沟通或树立正确的观念;
而后再依人员与环境的各类形式作个别辅导、集体辅导,以适应其需要。
故此法又分为集体教学个别教学两种。
即以示范、体验、协作等方式,辅助受训人员自我形成,以养成正确的适应、态度、技术、行为;
例如活动指导、生活辅导、一起作业等。
其要领在于以身作那么,由受训人员试行仿照,再检讨得换,同时和谐其养成标准行为。
此法适用于动作性内容的培训。
2、情境法
指导用情境的阻碍力进行培训。
例如自然观看、社会调查、集体活动、工厂参观、文物展览,放映影片等,使受训者在动态环境中体验、顺应,从而达到培训训练的功能。
3、案例研究法
此为美国哈佛大学企业治理研究所所创,目的在使参加受训者对工作实况的处置,作普遍深刻的试探、研究和学习。
其具体内容是提出实务问题或个案,由大伙儿参与座谈讨论,提供意见及解决之道;
其原理在于通过交流,提出各类不同观点,以互换体会、沟通思想。
以上各类方式,具有普遍的可行性,但其如何应用,视实际需要及训练内容而定;
进行时,应把握培训与专业培训并重的原那么。
三、培训打算
制定培训打算应考虑到有关培训实施的许多内容,要紧从以下几个方面加以考虑:
(一)何时需要培训:
培训是公司产生某种人力资源需求时才提出的,这些需要包括:
1.营造良好的工作气氛,提高员工的士气;
2.确立在同业竞争者中的优越地位;
3.提高营销技术;
4.增进产品销售;
5.提高公司营运的效率;
6.改善业务内容与工作流程;
7.职员晋升;
8.提高技术与开发新技术时;
9.要担当职责之外的新任务时;
10.公司有新进员工时。
(二)培训整体打算包括:
1.明确地指出培训的必要性与目的;
2.造成实施培训的气氛与环境;
3.确立培训方针,并在公司内完全实施;
4.决定负责培训者与确信培训组织体系;
5.拟定培训打算与预备关联业务;
6.拟定培训内容的详细打算与预备必要的教材;
7.培训的实施与进展;
8.实施后成效与内容的评判、检讨。
(三)制定培训打算的方式。
所谓制定培训打算的方式确实是在设计培训实施应该考虑那些具体的操作内容,即所谓培训的“七W”要素:
1.WHY“培训的目标是什么?
2.WHAT:
培训的内容是什么?
3.WHO:
谁负责培训?
4.WHOM:
培训什么样的人?
5.WHEN:
培训的时刻及所需时刻?
6.WHERE:
培训的场所设施?
7.HOW:
如何进行培训(包括培训的方式、方式、资料、工具、教材等)。
另外,还需考虑有关培训质量、评判方式指导、与工作业务的关系等,将上述事项综合考虑即可制订出详细的培训打算。
四、培训的分类操作
(一)职前培训(也称为岗前培训)。
职前培训是培训实施中的一个环节,指的是关于新进人员或第一次寻求工作人员所初设的一种任职前的短时间培训,目的在于配合组织特定的需要,教授某种专门知识与技术,以适应任职需要。
而在所谓教、考、训、用的人员治理体制中职前培训是人员任用的前提基础。
1、职前培训的目的和功能
新进员工即便学识丰硕,见闻广博,但由于缺乏特定的实际工作体会与认训,必需加以职前培训,才能配合以后任用的成效。
职前培训的要紧理想目的。
可归纳出以下几点:
(1)提高治理效率,以合理提高企业投资之时刻、人力、物力、财力与实际成效之间的适当比率。
(2)挖掘并鉴定新进人员的才能,以补考试方式之不足。
其目的在于令人尽其才,量才利用,并令人员适才适所。
(3)不断改良求新,以奠定训练的基础标准。
2、职前培训的内容
实施职前培训的要紧内容包括:
(1)解公司历史、业务性质、现行政策、产品特质、工作流程等等,以说明组织机构稳固情形、声誉及以后目标。
(2)说明工作规章,使新进人员明了工作条件、本身地位、工作职责,以成立员工自尊心及工作重要性的观念。
(3)发工作手册、沟通重要观念,并授予大体技术。
(4)表示对员工意见及需求,直接永久接触的意愿。
(5)介绍公司环境及器材设备的利用法那么。
3、职前培训的方式
(1)推行委托合作。
途径有三个:
委托和知名高校代为培训、企业高校合作培训、企业自己培训。
企业为储蓄人材,提高人员素养,必需与企业外的知名经济治理商学院维持联系,以保证人材合理储蓄。
(2)实施专业培训。
为实际培育熟练的技术员工,企业多向外公布招考一批人材,予以一年至二年的专业培训,培训某种专门课程和特殊技术,乃至派赴国外受训,此种专业性职业培训,关于科技性质工作,尤其适用。
(3)新进员工的始业培训。
此种职前培训方式是关于新进员工予以短时间的讲习或培训,使之明了企业的组织沿革及业务概况,并告之其所任工作在本企业全数工作中所占地位及其与其他部门关系。
此种方式为期较短,大约是一周至一个月,然后分发到各部门实际作业。
(4)实践性培训。
即一面工作,一面学习。
详订课程及进度,实地培训,并指定专人指导。
可分为巡回实习及指定实习,前者使受训者取得各方面知识与技术,依实际方法及进度,进行按期实习训练,并考核其实际工作成效。
后者指定在某部门或数部门实习,期满合格正式任用,不合格那么予以淘汰。
(二)在职培训
1、在职培训的类型。
员工的在职培训,就其内容及目的而言,能够有三种范围:
(1)改善人际关系的培训;
(2)灌输新知识、新观念及新技术的培训;
(3)为晋级预备的培训。
(1)改善人际关系的培训。
此类培训主若是使员工对下述人际关系问题有一个比较全面的熟悉。
这包括:
员工与员工之间的情感、交往;
员工自己本身的社会关系和心理状况;
员工对单位、整个组织的认同感或疏离感;
和组织内单位,部门与部门之间的关系等。
关于人际关系,组织方面所要求的,一样是合作、和谐、忠诚和员工具有高度的感受力等。
总括来讲,确实是要求员工的态度必需偏向于组织目标的达到。
(2)新知识、新观念与新技术的培训。
随着时期的进步、科学技术的日新月异。
若是要进展、跟上时期的步伐就必需随时注意环境的变迁,随时灌输新知识、新技术和新观念给员工,不然员工必然会落伍。
因此,新知识、新观念与新技术的培训也就成为公司在职训练的重要形式之一。
(3)晋级前的培训。
晋级是公司中人事治理的必然进程,由于编制的扩充、人员退休、离职等各类缘故,较低级的职员必然有机遇晋升。
大体上,一个员工在方才接任一个新的职务时,老是感觉很生疏,不知所从,这是不免的。
但是,咱们能够通过培训来减低其生疏感,并增加其信心和适应力,这确实是咱们关于新进员工要施以职前培训的缘故。
同理,当一个员工要从他久任的旧职晋升到不曾担任高的新职时,其情形是和新进员工所具务的职务陌生感相同的。
因为,为了让即将晋级的员工,在晋级之前先有个心理预备,而且取得有关的知识、技术和资料等,组织必需对其施以培训,而此种培训也是在职培训的一种。
2、在职培训的计划。
举行在职培训,必需先明确组织目前的状况及所需要的培训是什么,这些都必然要在事前加以计划妥当的。
通常,这方面的工作从以下几个方面进行:
(1)业务分析。
了解组织目前的业务状况,把生产或效劳的业务按顺序列出步骤,然后依工作简化法盘查这些步骤,以为无必要的步骤就应该加以汰减,使公司的业务分明。
(2)组织分析。
组织的状况会阻碍个人与集体的工作成绩,若是将组织加以分析,发觉它的弱点,就能够够找出个人和集体需要培训的线索。
组织分析应包括:
目标是不是达到、打算的执行是不是混淆、授权是不是不妥、纪律是不是不严、奖惩是不是不清、工作是不是有标准、人事是不是正常、工作的配备是不是合理等.
(3)设备分析。
了解工作人员操作机械的情形,以决定何种新技术、新知识是为工作人员所必需,同时,也能够明白,设备是不是充沛,是不是需要更新。
(4)确信培训的需要。
以上述的分析结果作为基础,对员工的实际工作情形加以考察,并举行集体会议、面谈及问卷调查等,再配合人事记录、组织的政策和进展打算,就能够够制定出一套符合业务需要的在职培训打算。
3、在职培训的方式。
计划好员工的在职培训打算以后,剩下的确实是执行打算的问题;
也确实是要以何种方式来实施在职培训的问题。
关于那个问题极为复杂,能够就两方面以讨论:
(1)组织自行实施的培训。
一样而言,只若是稍具规模的组织必然会自行举行员工的在职培训。
其方式有所谓的工作轮换、批派专门业务、举行专业研讨会、聘请专家学者演讲或讲课。
(2)委托组织之外的培训机构代为培训。
利用委托培训机构代为培训的方式,具有专门好的成效,它在组织在职培训进程中起到重要的作用。
五、治理人员的培训
治理人员培训的重点在以下五方面:
1、熟悉开展工作的环境。
关于治理人员要求他们关于公司的经营性质、治理制度和所分派部份的工作性质要充分了解。
只有如此才能有效的开展工作。
2、注意团队生活的培育。
在集体中生活,向具有体会的内行或干部学习工作体会是最快速有效的方式。
因此,培训各级治理人员要先打入集体,成为集体的一分子,直接参加集体活动和生产行列,在工作中取得体会。
另外,工作的安排最好由最基层干起,使他们确切了解基层人员的工作情形、心理状态和工作中可能发生的疑难。
这在以后的主管工作中是最好的体会。
3、提出工作报告。
在初期的培训工作中要求被培训人员按期提出工作报告,最好以三天或一礼拜为一期。
内容至少要有工作日记、心得报告、专案报告和改善建议等事项。
每份报告均需向其工作的主管提出并经逐层详阅,使每一级主管人员均能了解该人员的学习进度和深度,以便作必要的高速和增强训练。
主管人员必需对每份报告内容了解后,以疑难的方式予以解答或指示如何自行挖掘答案。
有错误的要更正,有合理的建议的意见要当即实行。
4、随时进行工作考核。
除按期的工作报告外,主管应以随机考试的方式作不按期的考核。
这种测绘方式可使主管更深切了解被培训人员的工作绩效和培训功效。
主管人员更可藉此机遇与他们进行沟通。
通常工作考核可由被培训人员的逐层主管进行,但主管有必要自己亲自了解其部门内人员的工作能力工作绩效。
这种随机考试的方式能够以单独会谈的方式进行,使被考试人员不至于因紧张拘谨而阻碍其表达。
确实是一样工作人员的考核也可采纳随机考试的方式进行,考试的结果要记录,以便前后比较在被测期间的进步情形。
5、合理的工作调配。
在治理人员对某一工作熟悉后,最好能安排调动其他的工作,专门是一些能力较高,有前途和有进展潜力的新进人员尤不可使其长期做同一工作,以避免浪费人材,而造成士气低落和离职他就的危险。
适当调动工作,使其能在最短时刻内学习最多的工作体会。
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