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拿三四千元就可以抱回一台TCL王牌71厘米大彩电，质量跟那上万元才买得到的画王、火箭炮相差无几，讲求实惠的国人纷纷抱回家里。

仅在一次全国家电产品交易会上，订货总额就达到2亿元的天文数字。

　　与他的两个同学相比，黄宏生是进入彩电行业最晚的一个。

下海后的黄宏生发现创业是何其艰难！

学理工的他开始从最简单的电视遥控器做起。

1990年，创维的销售额迎来了珍贵的第一个100万，成为了世界很多电视机厂的遥控器供应商。

1992年在德国的展览会上，创维接到了2万台电视机的订单，接着第二批5万台……1993年后创维电视开始全面走向世界。

2000年4月，创维成功在香港主板上市，融资10亿港元。

2003年度，创维实现销售额120亿元，出口创汇2亿多美元，成绩相当骄人。

　　同室操戈

　　1998年TCL在离康佳总部300米远的地方竖了一块广告牌。

李东生的老同学陈伟荣不干了，派人赶制了一个更大的康佳广告牌，就堵在TCL集团的门口。

李东生召集他的销售经理们一起去看看那块牌子，李说：

“这是我们的对手，大家需加倍努力。

”

　　市场不相信眼泪，自然更不相信同窗之谊，原来的同窗好友还是在市场上兵戎相见了。

他们三个的杀手锏被概括为：

黄宏生“一个一个挖人才”，陈伟荣“一项一项争第一”，李东生“一个一个搞兼并”，当然这些手段很多都是冲着同学的企业来的。

　　2000年6月，面对共同的敌人长虹，三巨头还是坐下来搞了个峰会。

陈伟荣总结说：

“过去我们跟TCL、跟创维，真的是联系得很少，这回我们密切了联系。

”当然这种基于利益的同盟是相当脆弱的，不长时间，康佳率先打破价格同盟，大幅降价。

李东生对记者说，康佳降价也不跟他们打声招呼，“把哥儿几个给卖了”。

2000年以后，国内彩电市场明显供大于求，TCL和康佳同时开拓印度市场，两个人的价格战打到了国外。

2002年，陈伟荣卸任后，市场上一度传闻TCL要收购康佳。

最后，这场并购没有实现，如果真实现了，我们不知道这两个同学各自会是怎样的心情。

　　再次分野

　　“三剑客”中年龄最大的陈伟荣在彩电行业中一度站得最高，但同样他也第一个黯然引退。

1998年，全国的彩电生产能力就已经超过消费能力1000万台，然而康佳却铆足了劲扩大规模，终于造成今天深康佳的巨亏。

2001年，康佳创始人陈伟荣向董事局递交了辞呈，同年6月，陈伟荣引退康佳。

　　从康佳引退后，陈伟荣找了几个博士在深圳默默运作一家元器件厂，主要产品是电视用的电容器，据说他以前的竞争对手许多成为他的客户，当然也包括自己的两个同学。

如今的陈伟荣非常低调，被外界评论为“卧薪尝胆”。

　　从现在看，李东生无疑是他们三个之中最成功的。

2002年12月30日晚上，中央电视台年度经济人物揭晓，李东生在连续三年被“候选”之后终于榜上有名。

　　与此相比，眼下最狼狈的要数黄宏生了。

最近，他在香港东窗事发，许多人推测是有人举报，因为“黄宏生树敌太多了”，一位熟悉他的朋友列出的“嫌疑人”就有长长的一大串……据业内专家评论，此次黄宏生栽跟头将会“动摇创维根基”。

　　性格决定命运？

　　三个人都成功了，自然有他们的共同基因。

但通过他们的创业过程，我们还是发现他们的明显区别，或许这正是决定他们命运分野的内在原因。

　　年龄最长的陈伟荣按部就班参加工作，从普通技术员一步一步做到了老总，给人的印象好像比较能“兼容”。

但我们又发现，陈伟荣是一个非常倔强的人，许多时候做事是“赌气”。

2000年，三个同学坐在一起，形成了“价格同盟”，但没多久陈伟荣率先打破承诺，大幅降价，并且没有与另外的两个同学通气，引起不满。

2000年两会期间，作为全国人大代表，陈伟荣“炮轰”广东有关部门的“官僚作风”。

甚至连陈伟荣最后从康佳谢幕都带有一定的“负气”成分。

　　黄宏生受到的指责大多与钱有关。

是什么造成了黄宏生这一性格？

有人认为这与他的成长经历有关。

黄宏生出生于海南临高，他的童年及青年时代一直处于“贫穷与饥饿”之中，父母两人的工资加起来不到30元，却要养活黄宏生弟妹三人外加一个阿婆。

正因为经过那段艰苦岁月，黄宏生把财富看得极其宝贵，曾有一段时间，集团内部50万元以上的资金使用，都要由他亲自审定。

一些细小的普通费用的支出，都要经他本人签字。

一同行说，他出差经常住招待所，吃的是普通盒饭，从不住三星级宾馆、不坐飞机的商务舱……

　　在“三剑客”前20年的较量中，李东生并没有明显优势，但在人生的长跑中，李东生越来越显现出厚积薄发的持久耐力。

熟悉李东生的人说，在媒体或者公众面前，他温和克制，谦恭有礼，从来不把自己装扮成一个英雄。

但在企业内部，他又强悍激进，脾气暴躁。

他可以20多年如一日，在一个企业里脚踏实地地从最基层的修理工干起，但他的冒险精神也可以让所有的人目瞪口呆：

收购欧洲老牌巨头汤姆逊，坐上了全球彩电业头把交椅，要知道这样的并购有粉身碎骨的危险。

他可以几十年拿着国有企业的低薪，甚至到如今用着连彩屏都不是的普通手机，也可以推动企业的整体上市，一下子个人持股市值超过6亿。

　　性格决定命运。

执著倔强的陈伟荣、敢于冒险的黄宏生、刚柔并济的李东生，演绎了三个同道殊途的人生故事。

讨论：

1、他们三人的命运真的是由性格决定的吗？

性格有多大的影响？

2、试用所学的大五模型及罗宾斯的主要人格特质描述他们三人的人格。

案例2老张的故事

老张约50岁，在一家大银行的分行做经理助理。

他已经做助理经理11年了，但是他的表现实在平庸，以至于几乎没有哪个分行经理愿意要他做助手。

通常他的现任行长都会设法将他派到新的分行去当助理，以便摆脱他。

所以老张在这11年里，曾在8个分行任职。

在他现在工作的这第九个分行，经理很快就了解到了他的经历，虽然也曾想过将他转到别的分行，但是最后还是决定来试着激励一下他。

经理了解到，老张没什么经济上的需要，因为他继承了一笔可观的遗产，拥有几套公寓房。

他的太太在家里打理家务，两个孩子都是大学毕业，有很好的收入。

所以，他是一个衣食不愁的人。

经理的尝试进展甚微，甚至有两次考虑想解雇老张。

老张偶尔会鼓起劲儿干几个星期，但随后又变成了老样子。

通过仔细分析老张的情形，经理认为，虽然老张对有形的物质需要基本上都得到了满足，但他也许会需要更多的别人的认可。

于是，经理开始朝着这个方向努力。

在分行周年的店庆日，经理召集所有员工开了一个庆祝会。

会上，经理订做的大蛋糕上写着分行最近颇爱好评的一个财务指标。

这一指标是在老张的努力下实现的。

经理对此做了一番夸奖。

老张的情绪被这种赞扬以及很多同事善意的玩笑鼓舞。

从此以后，他的行为彻底改观。

经过不断的认可和赞扬，老张有了极大进步，两年后成为另一家分行的杰出经理。

问题：

在这个案例中，老张之所以有进步是因为他的经理仔细分析了具体情形并运用了恰到好处的激励方式，例如赞赏等，由此取得了对双方都有利的结果。

请结合马斯洛的需要层次理论对老张成功的原因进行评论。

案例3夏威夷旅游的奖励

某公司为了激励推销员更好地完成营销指标，营销主管发布了这样一项奖励措施：

年终销售业绩排在最靠前的两位同仁可得到一次公司出资到夏威夷旅游的奖励。

这项措施在A、B、C三人身上产生了不同的反应：

A是一位先生，这位先生从来没有去过夏威夷，听到这项措施以后非常高兴，心想一定得努力工作。

Ａ先生的效价如果用满分为1来计算，凭A先生的能力，在三个人当中成功的可能性是50%，那么Ａ先生的积极性M=1×

0.5=0.5。

B也是一位先生，B先生去过夏威夷，遗憾的是他的夫人没去过。

他的夫人不知道从什么渠道得知营销主管有这项政策，开始给B先生鼓劲，“老公，你好好努力，也把我带去玩玩吧”，夫人的命令作用很大，因此B先生去的效价虽然不是1，但也很高，为0.9，凭B先生的能力，在三个人中成功的可能性是70%，那么B先生的积极性M=0.9×

0.7=0.63。

C是一位小姐，是三位中最出色的一个推销员，凭C小姐的能力，在三个人当中成功的可能性是100%。

但她也去过夏威夷，2003年冬天她与她的未婚夫结婚，并已到北欧渡蜜月，此刻去夏威夷对她已经失去了价值，因此对于C小姐而言奖励夏威夷旅游的效价是0，那么Ｃ小姐的积极性M=0×

1=0。

由此可见，同一项政策在不同的员工身上产生的作用是不同的，为了达到最佳的激励效果，营销主管应在权力允许的范围内因人而异的制订一些奖励措施，以调动全体员工的积极性。

制定激励政策的关键在哪里？

案例4公司规模扩大的激励模式

北京某科技发展有限公司（以下简称公司）始建于1994年。

公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。

　　公司创办之初非常艰难。

没有资金，就向亲属借了5万元钱；

没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；

没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。

整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。

公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来，经营情况还很不错。

　　第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。

由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。

他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。

　　1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。

　　1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。

这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。

　　从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。

但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：

公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。

但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。

其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。

公司领导者常常为这类事情头疼不已。

　　公司规模扩大以后，管理的问题日益突出。

初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应发展后的企业新形势。

就激励的形式而言，公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的要求。

为改变这种状况，企业必须采取灵活多样的激励方式。

该公司出现问题的主要原因何在？

应从哪些方面着手改进？

请用相关激励理论进行分析。

案例5“挑战者”号事件

“挑战者”号航天飞机的失事在全世界造成了不小的轰动，美国政府对此事件委任了专门的调查团进行调查。

“挑战者”号事件的直接原因是右部火箭发动机上的两个零件联接处出现了问题，它直接导致了喷气燃料的热气泄露。

调查表明，对于该事件的发生技术上原因是必然存在的。

虽然承建商在说明书中指出有关禁止条件，但是，萨科尔公司和宇航局的工程师并没有对问题提出任何质疑甚至根本就忽视这样的细节。

直到发射后问题明显的表现出来，所有人员只能抱以希望相信能够安全飞行，或者认为不能因为飞行而中止项目的进行。

“挑战者”号的失事是对技术提出的警告，产品必须经过合格验收才能应运。

然而。

“挑战者”号失事真正原因是在决策上。

不论是发射前的准备，还是发射的过程，以至发射后对问题的分析，决策都存在严重的问题。

在早期的飞行实验中，一些工程师开始注意到腐蚀的影响。

但是他们并没有从宇航局和萨科尔公司那里得到任何支持。

甚至在为解决密封圈的腐蚀问题会议上，宇航局高级官员科尔斯特将它定为一次毫无意义的会议。

正是由于领导的有限见识和经历，他们在估计事件发生的概率、探寻行为产生的原因以及估量情况的风险大小时最容易发生错误，导致了他们在决策中所用的指导他们做出判断的策略过于简化。

对决策中的认知偏见是问题之一。

20世纪80年代早期，人们对宇航局的做法是否有道理存在很多争议。

宇航局当局在为制造宇航飞机选择制造商时过于草率。

其次，在后来出台的《空间站宇航员安全选择研究》中我们看到了问题的来源：

消除和控制威胁而不是采取挽救措施的趋势得到发展。

如此决策是领导者的严重失误。

对于这次决策存在另外的一个问题就是：

决策的不确定性。

人们总是倾向在获取好处是避免冒风险，在回避损失时则较甘于冒险。

在“挑战者”号发射的前6个月的时间，萨科尔公司和宇航局曾对航天飞机重新改造做了一次预算，然而其飞行实验仍在继续进行。

面对风险指数的增加每个人却还在冒险进行着。

工程师们提出的相关建议也没有明确的指向。

对于这些消极因素的出现，他们采取了忽视的态度，进一步将问题扩大化了。

又由于曾经的成功先例与经验主义的错误引导，人们在本性上产生了骄傲的情绪带来了更大的潜在危险。

在作出发射“挑战者”号决策时，宇航局安全办工作人员甚至没有一个人参加，做出这样失败的决策的确也在所难免。

问题思考：

1、为什么会出现这种情况？

2、案例中事故可以避免吗？

案例6美国友邦公司的团队建设

2002年7月2日《福布斯》杂志公布了全球各类公司500强新的排位顺序。

按照公司的销售额、利润、资产总额和市场价值综合计算，美国国际集团在这次排位中名列第三，是全球500强的前十名中惟一一家保险公司，是对公司实力一个较全面的评估。

友邦公司之所以取得这样的成绩，与他们积极的团队、保险代理人超强的敬业精神是分不开的。

来到美国友邦公司北京分公司，整洁、有序是记者的第一印象。

在大堂中坐了一个多小时，其间匆匆而过的保险代理人就没有间断过。

虽匆忙，却仍保持着清新、严整的形象，并不忘彼此间打着招呼。

美国友邦是第一家进入中国的保险公司，北京分公司成立也还不到一年。

但如今看来，却已井然有序，正规经营。

与其他保险公司一样，寿险在友邦公司的业务中占很大比例，而这其中绝大部分又来自保险代理人的销售。

保险代理人在为客户介绍保险产品和提供相关服务、宣导保险理念和知识等方面作出了重要贡献，保险代理人自身素质的高低直接影响到寿险市场的健康发展和保险公司的信誉。

友邦公司认为，随着新型保险销售主导地位的确立以及寿险业长期性经营的特点，更要求保险代理人必须具备良好的职业道德和专业的业务知识。

因而友邦公司自2002年5月进入北京以来，便“特立独行”，对外称其招聘保险代理人时“不要保险本专业的人”。

也就是说，友邦没有挖别家保险公司的墙脚，友邦的每一名保险代理人都具有一门专业知识，同时针对客户的不同需求为可户量身打造适合的险种，从人性化的角度进行企业理念建设、推广。

一直以来，友邦保险始终将保险代理人的培训放在极其重要的位置上，贯之以诚信、专业的保险服务理念，奉行“专业经营，诚信服务”的企业宗旨，培养了大批服务规范、守信负责的保险代理人。

由于建立时间不长，友邦的团队在前期更多地是自发形成的。

半年多来，是由内勤人员为外勤人员提供帮助、指导。

这完全区别于中国本土保险公司中一个个团队的竞争，主任带领组员抓业绩、赛保额。

一般来讲，外勤保险顾问上岗前会经过统一、正规的培训，合格并取得保险代理人资格证书后方可上岗。

而后在工作中遇到的困难，例如由于经验等问题遭遇瓶径，则可向内勤人员咨询寻求帮助。

“正常来说一个内勤人员可能会带十几、二十几个外勤展业人员，但很多外勤人员由于自己的努力可能压根不需要再向内部咨询，所以说我们友邦人更多地依靠自己的学习与不断进取。

毕竟前期完善的培训不是白做的，而更多地在工作中遇到的困难，每个人又都有每个人的特点。

”

但若要持续发展，还需团队。

2003年初，友邦北京分公司保险顾问们开始建立自己的小团队，已有主任产生。

“我们的主任都是由业务人员升上来的，基本没有空投或是外面招聘，所以大家更能看见希望，谁都有机会晋升。

”友邦寿险顾问钱先生这样对记者说。

虽是新生的团队，但竞争进取的劲头却更大。

去年的黑龙江之游、即将来到的山西平遥诚信之旅，友邦为员工提供的激励机制是完善的。

只要进入业绩前几名，友邦的员工都有机会享受公司提供的免费外出旅游等各种奖励。

但这样的旅游却也并不是单纯的游玩，在这样的大环境下，更能增加团队组员间彼此的了解与感情增进。

美国友邦如此人性化的团队管理、建设，成果是不容忽视的。

1995年上海各家保险公司新销售出的77万张个人寿险保单中，美国友邦就售出70万张，市场占有率达到91％，曾一度给国内保险公司带来了巨大的压力。

中国WTO的大门即将面向世界保险业开放，友邦人也将继续着他们的热情投入到新一轮的竞争中去。

友邦公司的团队是否具有高效团队的特征？

还存在什么问题？

案例7员工为什么不“听话”

一天早上，青年工人小李上班迟到了几分钟，被他的科长见到了，科长很生气，就怒气冲冲地说：

“我们科内就数你最不卖力，每一次迟到、早退都有你的份，如果你再这样，你干脆不用来上班了。

”小李听完科长的话，不觉无名火三丈高，对科长回敬道：

“你算老几？

不过一个小小的科长，管好自己就行了，别在我面前指手画脚，我可不吃你这一套。

”接着，两个人大吵起来。

这时，经理闻讯赶来，马上制止了这场吵闹。

临走时，他拍拍小李的肩膀说：

“请你午休时到我办公室来一趟。

”中午，小李来到经理办公室，经理亲自为他搬来一把椅子，倒了一杯茶，请他坐下来慢慢谈。

原以为要挨一顿批评的小李，看到经理态度和蔼，脸色开始好转了，聊了一会儿家常后，经理问小李：

“你为什么和科长吵架？

“他一直看不惯我。

”小李的心里话全倒出来了：

“平时我工作手脚快，别人没干好，我就干好了，他又讲我工作不认真。

我有电工技术特长，希望他在安排工作时考虑一下，他不但不支持，反而常常讽刺我。

“那么，今天上午你为什么迟到呢？

”经理温和地问道。

小李的脸顿时红起来了，不好意思地说：

“昨晚与朋友看电影，睡觉晚了一点，早上起不来。

“这样说来，今天上午的争吵是你不对？

”经理严肃地说。

“是的，是我不对，我迟到了应该批评。

如果换成别人批评我，我一定会虚心接受的，但我就是不买科长的账。

”小李轻声地说。

“好吧”，经理站起来轻轻地拍小李的肩，说：

“你无故迟到是不对的，要正确地对待科长的意见，不要太计较他的态度，科长那里我会找他谈一下，请他注意一下工作方法。

另外，我们准备研究一下，争取把你这样一些有专门技术的工人调到能发挥专长的岗位上去。

如果想通了，不妨找科长承认一下错误。

小李走出经理办公室时，心情十分舒畅，第二天吃午饭时，他还故意和科长一起吃饭，承认了自己的错误，以后工作也明显积极认真起来了。

从这个案例中我们可以学到哪些管理沟通和处理冲突的技巧？

案例8王义堂现象说明了什么？

不到两年换一个，换了12任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。

1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却使该厂盈利70万元。

第二年实现利税525万元。

第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。



当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢?

难!

有人说：

“让王义堂试试吧!

”。

王义堂?

这提议让大家一愣，他是水泥厂所在地的农民，他怎么能当国有企业的厂长呢?

可再一琢磨，认为王义堂有本事，他和人合伙开办的公司，个个盈利。

县里与王义堂签订了委托经营协议。

王义堂交10万元抵押金，企业亏损，抵押金没收；

企业盈利，退还抵押金本息，还可按30%的比例得到奖励。

谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：

全厂413名职工，其中行政管理人员113人，厂长一正八副，各自为政。

一个科室有五、六个人，天天没事干。

来三五个客人，是一、两桌相陪；

来一个客人，也是一、两桌相陪，20个月吃掉30多万元。

上任后，王义堂把原来的9个正、副厂长全部免掉，但对原来的规章制度，没有改变，只是不让原来的制度成为挂在墙上的空口号。

他规定，职工犯错误只允许三次，第四次就开除。

不过，他到底也没开除一个人，倒是有二、三十个光棍汉主动调走了，因为实行计件工资后，这些人再也不能象以前那样光拿钱不干活了。

于是，企业每小时水泥的产量从过去的五、六吨提高到十多吨。

起初，有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意，但王义堂早上5点钟就上班，一天在厂里呆十几个小时，他的责任心，最终让职工认可了。

针对王义堂现象，一位经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型个案：

厂长、经理个人的道德境界在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰。

这不是纯经济学所能研究和解决的问题，在目前企业存在亏损的情况下，关注并研究王义堂现象有着特殊的意义。

请用所学的领导理论解释王义堂现象。

案例9都城光学仪器厂的组织变革

都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。

厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明就走马上任。

　　秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员，后来又被长里送到大学学习企业管理，获得硕士学位后回厂任厂长助理，很快又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长。

秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路，必须调整组织结构，于是在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。

都城光学仪器厂全厂职工２４００人，行政科室共５６个。

比如管生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等４个科室；

每个科