企业战略管理失利分析报告以爱多集团为案例Word文件下载.docx

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2.1公司发展历程4

2.2领导人简介6

2.3公司组织架构7

2.3.1公司股本构成7

2.3.2公司组织架构7

2.4公司的业务与规模8

3外部环境分析10

3.1技术环境10

3.1.1源于芯片技术传入中国：

10

3.1.2企业没能掌握核心技术：

3.2政治法律环境11

3.2.1与政府关系恶化11

3.3经济环境11

3.4社会形象11

3.5竞争对手分析12

3.6五力模型分析14

4内部环境分析15

4.1公司结构15

4.2企业文化16

4.3公司营销战略18

4.4财务财务19

4.5人力资源管理20

4.6研发能力分析20

5爱多SWOT分析21

6爱多的战略失利分析与建议22

6.1爱多的战略失利因素分析22

6.2爱多战略发展建议：

24

6.2.1企业的发展应该是逐步的，稳健的24

6.2.2爱惜人才也要善于利用人才24

6.2.3企业要重视战略管理，制定长期的战略计划25

7【参考文献】25

摘要：

本文以爱多集团发展失利案例为研究对象，从爱多集团的发展概况及现状出发，深入分析了其外部环境、内部环境，同时进行了五力模型和SWOT分析，从战略发展的角度总结了爱多集团发展失利的原因，并提出了相关改进建议。

关键词：

爱多集团发展环境战略分析

1研究概述

1.1研究背景与目标

当代企业管理的主题已经由过去的生产管理、营销管理发展变化成为企业的战略管理。

所谓现代企业的战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定长远目标，为保证目标实现进行谋划和决策，并依靠企业内部力量将这种谋划和决策付诸实施，并在实施中进行控制的动态管理过程。

战略管理不仅是对企业战略的管理，还包含了对企业结构和企业文化的战略性管理。

战略管理是贯穿企业长期发展的全过程、全方位的管理。

爱多公司正是因为缺乏战略管理而导致经营失败。

同时随着我国企业的快速发展，企业的战略管理体系不能与时俱进，中国企业的战略管理尚不成熟，与国际水平仍有很大的差距，因而，对爱多集团的战略发展环境进行分析，探讨其失利原因及改进建议具有很大的意义。

基于此原因，本文对爱多集团战略发展环境进行了初步研究探析，并在此基础上提出一些战略发展建议，以期为现当代企业的战略发展提供实际经验和改进的建议。

1.2研究的内容

本文从爱多集团的公司情况入手，了解爱多集团的兴起及发展历史，联系其组织结构和业务及规模状况。

在此背景下，深入分析了影响爱多集团发展的外部环境，包括技术环境、政治法律环境、经济环境、社会形象、竞争对手等环境因素，同时对爱多集团进行了内部环境分析，解析了公司结构、企业文化、公司营销战略、财务、人力资源管理、研发能力等内部影响因素。

通过综合爱多集团的内外部环境分析，利用了五力模型和SWOT表分析其发展战略失利的原因，并面对其发展的战略问题。

提出了相关建议，探讨爱多良好的战略发展。

1.3研究方法及数据来源

小组成员主要通过网络查找文献、向老师请教、借助相关书本资料进行调查研究爱多集团战略发展失利案例，数据来源于查找的文献及网络资料。

1.4研究结论

通过结合爱多集团的发展状况，从其内外部环境等因素分析，了解了爱多集团在战略发展上的不足，爱多集团的战略发展需要逐步稳健的过程；

在爱惜人才的同时更要善于利用人才；

企业要重视战略管理，制定长期的战略计划；

同时致力于建设良好、高效的组织结构和企业文化，建立明确的企业发展愿景。

企业发展需要充分了解自身的优势和劣势，抓住市场的机遇，重视面临和或潜在的风险，采用正确的战略，是企业生存、制胜的关键；

反之，则最终会导致企业的失败。

同时，需要相关学者注重企业战略管理的深入研究，为企业经营者提供更加科学、丰富的决策依据和理论指导。

2公司情况介绍

爱多公司（指2000年拍卖爱多品牌的原广东中山爱多电器公司，以下简称爱多）“爱多VCD”由胡志标创立。

20世纪90年代后期，“爱多VCD”红遍大江南北，一度是中国家电行业最成功的品牌之一，爱多公司也成为了当时民营企业的光辉典范。

爱多的发展曾创造了中国家电行业发展史上的一个奇迹，这个奇迹既包括成功的一面，也包括失败的一面。

爱多从无到有、从小到大、从辉煌走向破灭，仅仅只用了四年左右的时间。

2.1公司发展历程

1995年

●8月，广东中山爱多电器公司正式成立。

●11月，爱多在《羊城晚报》上找出第一则悬念广告：

“爱多……”

1996年

●10月，爱多巧借香港回归盛事，将VCD价格从2000元拉到一个有双关意味的价位：

1997。

●11月，爱多邀请国际著名影星成龙为其做广告。

1997年

●6月，推出“阳光行动A计划”，肃内忧、除外患，规范净化国内VCD市场。

●7月，获国家统计局颁发的“全国城市市场占有率第一”。

●9月，在全国各大城市中开展“金秋送大礼，爱多更精彩”大规模促销活动。

●11月，推出“阳光行动B计划”，实施增值服务。

●11月，以2.1亿标价击败所有竞争对手，勇夺CCTV98标王。

●11月，推出“我们一直在努力”广告词。

1998年

●1月，推出由张艺谋导演成龙主演的爱多广告新片。

●3月，爱多通讯产品推向市场。

●4月，爱多向希望工程捐款1000万元人民币。

●4月，爱多顺利通过ISO9001质量体系认证。

●5月，爱多送礼大行动，在全国商场与新科正面冲突。

●6月，爱多与行业巨头在上海联手推出VCD。

●10月，爱多打响“四大战役”，拯救网络。

●10月，爱多集团成立。

1999年

●4月17日，爱多股东之一在《羊城晚报》上发表“股东授权声明”，爱多危机正式爆发。

爱多危机爆发后，胡志标被迫去职。

2000年

●4月份，胡志标因涉嫌经济犯罪被拘捕。

随后，爱多商标被拍卖，爱多公司走向彻底的失败。

2003年

●6月，中山市中级人民法院一审判定胡志标犯票据诈骗罪、挪用资金罪、虚报注册资本罪，判处有期徒刑20年，并处罚金65万元。

胡志标不服，上诉至广东省高级人民法院。

2004年

●2月6日，广东高院审理后认为，“爱多”与汕头国安等签订的协议、合同存在明显证据瑕疵，且双方在整个过程的经济交往表现和现有证据不能证明胡志标具有诈骗原材料的主观故意，故票据诈骗罪未遂，证据不足，不予认定。

广东省高院认为一审对胡志标定罪正确，但量刑偏重，最后作出判决，数罪并罚，决定执行有期徒刑8年，并处罚金25万元。

2.2领导人简介

胡志标，广东省中山市民众镇沙仔村人。

中学毕业后他以修理电视、做变压器为生。

1992年小平同志南巡后的珠江三角洲生机勃勃，敢想敢干的胡志标乘上了这次东风。

1993年24岁的他与儿时的玩伴陈天南，各出资2000元创办了升达电子厂，生产当时流行的游戏机和学习机。

1995年7月20日，在26岁生日的当天，他再次和陈天南一起创立了广东爱多电器公司。

胡志标以80万元起家，仅用了两年时间，就将一个作坊式的VCD装配公司，扩张成一个年产值超20亿元的集团公司。

1997年6月，启动“阳光行动A计划”，提出“肃内忧、除外患，规范净化国内VCD市场”爱多VCD降价达45%之高，成百上千的中小VCD厂商纷纷倒闭，连步步高、金正、新科、万利达等巨头都叫苦不迭。

当年7月13日，号召全行业的首脑、媒体在广州召开了圆桌会议，会议上象征性的签署了一份联合宣言，根据宣言，爱多VCD每台提价250元。

提价后爱多VCD很快积压，不得已胡志标将价格降到最底。

为挽回降价带来的利润损失，1997年11月“阳光B计划”启动，为用户提供增值服务，该计划于1998年因资金问题而中途夭折。

1998年因资金问题，胡志标未经爱多另外两大股东的同意，挪用爱多集团巨额资金以及上游零部件的材料款和下游代理商的订货款私下成立中山市爱多数字视频设备有限公司、中山市爱多音响设备有限公司、广东爱多音像有限公司，并进行了虚假注册。

1999年4月17日，和胡志标共同出资2000万元各占45%股份的股东之一陈天南在《羊城晚报》发表“股东授权声明”，爱多危机正式爆发并一发不可收拾，诸多代理商和供应商开始上门要钱。

2000年4月18日胡志标被汕头警方拘留，6月19日被中山市中级人民法院一审以票据诈骗罪、挪用资金罪、虚假注册资本罪三罪并罚判处有期徒刑20年，罚款65万元。

而其妻林莹在逃亡了两年多后，也难逃与她的丈夫相同的下场。

[4]

2004年2月6日，广东省高院二审后认为，“爱多”诈骗罪不成立，改判胡志标有期徒刑8年，并处罚金25万元。

2006年6月，出狱不久的胡志标进军照明行业，营销彩宴节能灯。

2007年10月，企业再次破产。

《商界》刊登陆渝华的文章，介绍胡志标再次破产的经过，读来令人生出许多感慨。

彩宴之后，他投资几十万元到电子商务网站“我耶”网上商城。

他去广东外贸大学演讲时呼吁有意自主创业意愿的同学加盟“我耶”网上商城。

他对记者表示，投资此项目，他主要是看中电子商务的方向。

这被外界称为“标王的第三次创业”。

2.3公司组织架构

2.3.1公司股本构成

胡志标占有45%的股权，陈天南占有45%的股权，益隆村占10%的股权。

三人共同组成公司的法人股东集团，是公司最高层的领导力量。

2.3.2公司组织架构

爱多公司初期结构较为简单，只有董事会，研发部，销售部，财务部等几个基本的职能部门。

中期爱多公司以事业部为主要机构组织，下设有工程技术，采购生产，营销管理，综合管理，售后服务五大模块，每一模块下都设有具体的职能部门。

工程技术模块下设置品质部和研发部，采购生产模块下设置面板车间和整机车间，营销管理模块下设置市场部了、销售部和KAM（关键客户管理），综合管理模块下设置人事部、财务部和储运部，售后服务模块下设置物料仓管和技术维修部门。

具体架构图如下：

图片资料来自:

后期由于出现市场和财务危机，组织结构又重新进行了精简，相比中期时大幅度减少，只剩下几个基本的职能部门。

2.4公司的业务与规模

全国运营规模

图片资料来源：

北京市

（2）

汕头市

（1）

广州市

（1）

宁波市

（1）

佛山市

（1）

重庆市

（1）

爱多品牌创立于1994年，现总部位于广东省广州市天河CBD区珠江新城华普广场。

公司全力整合品牌资源，经过多年的经营，爱多已经成为具有丰厚底蕴的品牌，在消费者中具有很高的认知度。

多元化品牌战略提升爱多品牌形象，全力打造家电业中国第一民族品牌。

爱多影碟机产品市场表现突出，销售额节节攀升稳居前列。

集团致力于研发生产影碟机产品、影像产品、影音产品、生活电器、白色电器、专业音响、数码IT产品等领域，主要产品有影碟机、电视机、移动电视、音响、电磁炉、电饭煲、取暖器、洗衣机、饮水机、电风扇、MP3、MP4等20余种产品。

目前公司在广州建立了国际领先水平的声学试验室和研发中心，拥有一流的专家队伍，保障了爱多的每一款产品都臻于完美。

爱多产品无论从性能、效果、外观还是制造工艺都达到了行业领先水平，具有极高的性价比。

并获得国内外多家权威机构的认证，产品畅销欧美、东南亚等二十多个国家和地区。

公司在全国范围内建立较完善的销售网络和售后服务体系，为更多的消费者提供优质的服务。

展望未来，不断的创新能力和强大的品牌优势将为爱多持续稳定的发展提供坚实的保障，爱多集团的产业多元化、经营专业化、业务区域化的产业格局正逐渐的打开……

销售网络图：

3外部环境分析

3.1技术环境

1994年，数字压缩芯片技术转入中国，胡志标偶尔听到这个技术可以做成播放影碟的VCD。

这是公司最开始的技术合作者刘强从国外的专业性杂志上看到了美国C—CUBE公司推出了一种改进过的芯片，美国TI公司（德州仪器仪表公司）买了这项技术，推出一种新的VCD芯片，功能很好。

处于发展转型期的中国，经济结构落后，企业技术装备和技术水平普遍落后，研究开发环节薄弱。

在VCD最红火的时候，在数百家VCD生产企业中，没有一家掌握有VCD生产的核心技术，爱多没有，新科没有，步步高也没有。

VCD机器里，芯片是荷兰菲利浦和美国C-CUBE的，机芯则是日本索尼和美国ESS的。

中国的DVD生产企业，严格的说，应该是VCD组装企业，是为向菲利浦、索尼这些国际跨国巨头打工的企业。

在中国售出的几千万台VCD中，其核心部件都是从国外进口的。

3.2政治法律环境

3.2.1与政府关系恶化

掌握了核心技术的跨国巨头们挑起了中国的VCD大战，为延长VCD产品的生命周期，C-CUBE和ESS佛年公司分别推出了芯片的升级版本，从而形成了由ESS提供芯片的新科为首的华东派与由C-CUBE提供芯片的爱多为首的广东派的对峙。

在新产品的名称上，两派为抢得市场先机各不相让，华东派提出升级产品的名称应叫SVCD，而广东派坚持要叫CVD。

名称之争中，胡志标企图通过策动国内传媒的强力报道，造成重大压力，迫使国家主管部门接受他们CVD的概念，种种毫不退让，使得爱多和政府有关部门的关系开始恶化。

3.3经济环境

20世纪九十年代，中国家电市场中，城市居民对彩电等家电的需求已接近饱和，功夫片的热播以及人们看碟这个新的消费习惯的养成，都为VCD市场的发展提供了较大空间。

当时，我国70%的人口在农村，但农村家用电器的普及率不足10%，市场潜力巨大。

改革开放以来，国内市场供求发生结构性变化，正在进入买方市场，人均可支配收入增长，市场购买力逐渐增强。

3.4社会形象

爱多VCD品牌于1997年4月荣获国家统计局、劳动部、中华全国总工会、民政部、卫生部、中国人民银行总行颁发的“中国最具竞争力的激光影碟机品牌第一名”荣誉称号。

1997年7月，获国家统计局颁发的“全国城市市场占有率第一”。

1997年，爱多的销售额从前一年的2亿元一跃而骤增至16亿元，赫然出现在中国电子50强的排行榜上。

这年底，胡志标赴荷兰菲利浦公司总部考察，这电子业“巨人”以“私人飞机加红地毯”的最高规格接待了这位来自中国的年轻人。

1998年4月，爱多向希望工程捐款1000万元人民币。

1998年4月，爱多顺利通过ISO9001质量体系认证。

3.5竞争对手分析

一九九三年九月，留美学者姜万勐、孙燕生将MPEG（图象解压缩）技术应用到音像新产品上，制造出世界上第一台VCD，并斥资在安徽成立万燕电子系统有限公司，为中国人开启了家庭影视的时代。

从一九九四年批量生产开始至今的近十年时间，VCD影碟机形成了一个年销售收入达一百多亿元人民币的产业，这种发展速度在中国绝无仅有，在世界工业史上也属罕见。

在批量生产VCD的初期，由于片源不配套，使VCD在市场发展上停滞了很长的一段时间。

万燕在VCD的研发和广告上投入了将近两千万美元，面对已经渐渐开发出来的市场，却没有更多的融资渠道，万燕的VCD市场份额从百分之一百跌到百分之二，从“先驱”成为“先烈”，只好认忍痛让位为后来者。

到了一九九五年，随着盗版CD和VCD光盘大量在中国沿海城镇出现，中国消费者开始逐渐接受并喜欢上了VCD这一新生事物。

在后来的几年间，中国的VCD市场销售量每年以数倍的速度增长，至一九九七年已猛增到一千万台，并在行业内出现了先科、新科、爱多、厦新等许多内地名牌厂家，占据着VCD的绝大分布市场份额。

行业的辉煌使得众多商家盲目进入。

一九九七年，全国有名有姓的生产厂达380多家。

到一九九八年年三月，据统计全国VCD年生产能力达到5000万台，而当年VCD市场容量只有1500万台，VCD产量严重过剩。

市场竞争愈演愈烈。

到了一九九九年，各主要生产厂家不约而同的开始大规模降价，普通单碟VCD机的价格纷纷跌破人民币八百元。

价格竞争使行业平均利润大幅降低，VCD生产企业向相继出现亏损，不少知名企业陷入困境，曾以2.1亿元人民币一举夺得一九九八年中央电视台黄金广告板块“标王”的爱多濒临破产。

一、先科

先科作为国内的一个光盘生产基地，总经理黄亚先在光电行业素有威信。

在进入VCD市场以前，先科在激光产品领域已经有大量的资金与技术的投入，使其在进入VCD市场的时候，不仅技术在同行业处于领先地位，也为其资金的筹措提供了坚实的基础。

二、新科

新科在进入VCD市场以前，已经在音响市场有一定的影响，总经理秦志尚果断地将企业转型，倾力投入VCD的生产，其生产管理经验、市场推广的经验及渠道、技术服务经验、生产设备等都很完善。

三、爱多

爱多是这四家企业中唯一的一家民营企业，采用家族式管理模式，总经理胡志标凭借自己新进的市场营销理念和过人的魄力，是爱多迅速成为宣传媒介的焦点，并取得了骄人的业绩，其系列化的市场活动更是成功地排斥了几乎所有的国外VCD品牌，使国产VCD最终在国内市场上一统天下。

四、厦新

厦新曾经是国内著名的录像机、摄像机生产厂家，十五年的研究探索使其掌握了录像机的关键技术，拥有最先进的视听产品生产设备和技术经验，总经理陆焕文亲自参与了录像机开发的全过程。

在进入VCD市场的时候，首先改组企业并成功上市，有效地募集了雄厚的资金。

企业

1998年1-8月

新科

29.43%

35.71%

30.08%

爱多

11.28%

13.78%

19.56%

先科

1.98%

3.78%

6.34%

厦新

——

0.90%

9.34%

各企业市场份额

3.6五力模型分析

1、现有厂商之间的竞争（激烈）

随着ＶＣＤ市场供不应求的同时，市场竞争也很激烈。

胡志标领导爱多一定要争第一，在连续超过了前面的厦新、万利达之后，只有新科挡住了爱多冲上行业领袖的道路。

要撼动新科谈何容易。

新科是家有十几年历史的大企业，曾是全国最大的音响（星球星响）的生产基地。

从1996年下半年登上行业榜首之后，新科的位置就没有挪动过。

在某个区域爱多可能会超过新科，但是在全国106家大商场里，新科老大的位置一直稳稳当当。

爱多为不惜一切代价打败新科，竟提出宁要占有率，不要利润。

2、潜在进入的威胁（一般）

由于行业利润率较高，加上市场供不应求的状况存在以及人们消费习惯的养成，都使得当时的ＶＣＤ行业成为一个具有吸引力的行业，不可避免地会有越来越多的竞争者进入市场。

1996年这一年，随着爱多的崛起，国内在一夜间就冒出了上百家VCD制造工厂，纷纷扰扰地来分一杯羹。

3、来自替代品的竞争（微弱）

总体看来，从1995年爱多成立到1999年爱多危机正式爆发，VCD市场来自替代品的竞争压力较为微弱。

4、供应商的权力（一般）

一部VCD中最重要的部件是机芯和解码芯片。

机芯的主要国际供应商是荷兰的菲利浦和日本索尼。

芯片的主要供应商是美国的C—CUBE公司和ESS公司。

在VCD行业中大多数生产厂家用的是菲利浦机芯和C—CUBE芯片；

唯独新科用的是索尼机芯和ESS的芯片。

爱多为了争取主动权，同时用菲利浦和索尼的机芯，这样既可以保障自己的供应又可以适当时候增加压价的砝码。

在爱多的发展历程中，胡志标与供应商保持了一种合作共赢的关系。

5、顾客的权利（较强）

对于VCD而言，由于市场上有诸如步步高、万利达、新科等品牌的存在，竞争对手较多，顾客具有较大的选择权。

价格、品质、服务等都将成为顾客选择商品的重要指标

4内部环境分析

4.1公司结构

公司结构方面分析爱多失利的原因：

企业结构僵硬使爱多经营管理很难成功

1、公司法人治理结构不合理。

爱多有三个股东，胡志标、陈天南各占45%，益隆村占10%。

爱多的股东陈天南基本不参与公司管理，益隆村也没委派代表参与经营只是收取管理费，胡志标先生独揽大权，重大的决策基本不与其它股东商量，用高薪请来的经理人意见不受重视，同时让自己的太太担任副总裁一手掌管财务，企业有家族经营之嫌。

这种初期的公司治理结构在企业规模小时确实有促进作用，但在膨胀式发展后要想进一步发展就需要真正意义上的现代公司治理结构，而爱多没有走出家族经营的阴影。

在这种经营模式中，企业领导者的个人决策失误不可避免地会拖垮爱多。

2、公司组织结构僵化。

爱多公司的组织结构没有随着企业的发展而合理调整。

钱得勒的著名观点“结构跟随战略”，强调企业的组织结构要根据企业制定的战略设定，其调整变化也受战略变化的驱使。

爱多没有明确的战略，组织结构也不可能得到合理调整。

爱多的组织结构在初期简单，但中期迅速膨胀，后期又大幅减少，这种无视战略而大幅调整组织架构，造成公司内部管理混乱，对外协调能力差，市场反应不灵，竞争乏力。

4.2企业文化

1.经营理念：

让世界多一点爱

2.经营宗旨：

为顾客提供优质的产品，为社会尽企业的绵薄之力

3.经营目标：

创行业一流品牌，做国际知名企业

4.“以人为本，以质为生”是爱多公司的一贯原则，奋力铸造中国第一民族品牌，让“爱多”成为消费者的爱多，中国的爱多，世界的爱多。

图片资料来自

企业文化方面分析爱多失利：

企业文化缺乏使爱多缺乏凝聚力

1.爱多集团从组建时开始，只注重轰动效应，投入巨资拍广告，敢冒风险，这使企业忽略了内部管理，失去了凝聚力和向心力。

事实证明，爱多最缺乏的不是经营手段，不是广告创意，甚至不是融资渠道，而是企业文化。

企业文化的缺乏使爱多在危机爆发时缺乏抵抗力，显得不堪一击。

2.经营者自身的价值观念很大程度地影响企业文化。

胡志标重视网络人才，不惜重金聘请，企业界的一大批精英归于爱多麾下，但他不知道如何使用人才。

他认为“人才，有钱就能买到”。

也许在胡的眼里，爱多是他个人的企业，其他人只是他赚钱的工具。

与这种企业经营理念相对应的是，爱多鼎盛时胡身边猛将如云，爱多危机爆发后，管理高层先后辞职出走，胡志标无以依靠。

职业经理人有丰富的管理理论和实践操作经验，作为理性人他们要求自身利益的最大化，此处不留人，自有留人处。

同时大多数人包括职业经理人是有感情和归附感的人，一个符合本企业实际情况的经营理念能促使全体员工为之而奋斗，形成强有力的凝聚力，从而长期稳定人才，推动企业向前发展。