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但据我所知,只有极少数的经理人,在这方面确实下了工夫。
而主要的秘诀,就是要去做些动作。
基本上,这个领域,一如其他的治理领域,需要经理人担起责任,主动开创。
究竟,经理人应接受一个事实,即促使上司能有所表现,是经理人本身的职责;
而上司也是个凡人,会有凡人般的表现。
不要过分关注上司的不足。
作为团队的一员,部属要思考的是:
怎样才能使个人、团队和上司有更优的绩效表现?
团队中的矛盾不必回避,但更重要的是,你要迅速找出能够让上司接受的解决方案,并开始行动。
你的意思是指,上司也是凡人,所以要依凡人的方式看待他?
是的,这正是我要表达的。
这不是一般通称的人际关系;
那是指比尊敬、鼓励、支持还多;
那是指该做些什么,使得上司能有所作为。
也就是要熟悉上司是何种类型的人一一是阅读型或聆听型?
是上午型或下午型?
忧虑型?
挑剔型?
他的需要是什么?
他需要何种安全的保障(我们每个人都需要某种安全的保障)?
他能够理解的范围?
尤其是,他做事的方式。
这代表着认知胜于尊敬,后者并不重要,去尝试了解使上司迟疑的因素,而不仅是鼓励或支持一一这些都是童子军用语,把他们都留在童军营吧!
经理人也许可以不尊重上司(总有一些有能力的家伙个性张扬、为人傲慢),但你必须能帮助上司解决问题。
别低估上司,但也不必过于高估他:
他只是一个比你承担了更多责任(当然,也得到更多报酬)的组织成员。
经:
不知您对辅佐上司的看法,是否也类似于有建设性的部属(ConstructiveSubordinacy)的观念,也就是说,承担必要的风险、挑战上司的想法与价值观、给他提供新观念、而且当他偏离目标时敢于谏诤。
是的,我想这是要做的最重要事情之一。
事实上,年轻人常犯的最大错误在于低估上司,他们常说噢!
那有什么用?
那老古板什么也不懂!
而当他们低估上司时,他们也等于毁掉上司对他们的信任。
当然,个人必须想清楚什么是对的,并为此辩护。
但也必须留意其他的凡人,并自问他如何接收这些信息?
从逻辑上来说,首先,思考所谓的对是什么?
然后,应注重语意的表达,即有效沟通的艺术。
所以,假如你的上司是个聆听者,那么你就用听、说的方式;
而后再留给他一份备忘录。
不要以冗长的报告把他搞迷糊了。
假如上司对某些字眼很敏感,千万别用。
永远不要低估上司,否则,你将会迅速失去上司的尊重和支持。
对于个人前途来说,低估上司是很危险的;
而对于组织前途而言,高估上司可能同样危险。
所以别轻易去评价你的上司(上司的上司和人事部门会去做这事)。
切记:
与上司沟通的目的不是为了了解他,而是为了找到有效的方式,用以解决你的、他的和团队的问题。
万一,有个实在不能与之共处的上司,该如何呢?
你只好离开,并尽快离开。
不要指望去教育上司,也不要认为再过五年,他就会退休。
因为五年后,你自己已经变得老朽腐化了。
即使面对一个不错的上司,你也别老想着去教育他。
对待你的下属同样如此。
是否愿意做一名乐于学习的学生,选择权永远在对方手里。
经理人的平行关系
传统上,当我们谈到领导时,我们会从组织结构图的角度去讨论及思考;
也就是,只考虑上、下的关系。
但是,关于经理人的平行关系呢?
这些关系对治理的效能有多重要?
平行关系,通常比对上或对下的关系更重要。
组织结构图只显示组织的骨架。
在人类的身体中,能量不是沿着骨骼传送,而是透过循环系统传送。
同样地,信息不是沿着组织架构移动,而是循着组织的神经系统。
举例来说:
业务经理对生产治理人员和会计人员的依靠,要大于对业务副总的依靠。
因此,经理人应妥善维护其平行关系。
一个有能力的经理人,假如不能妥善维护其平行关系,最后受损失的是其工作绩效和公司利益。
不要用性格、喜好之类的说法做借口,维护平行关系是经理人必须做的事情,多想想怎么做得更好吧!
要建立有效、且具建设性的平行关系,有哪些重点必须谨记在心?
典型的答案是避免冲突。
但是,那是错误的。
冲突,未必是不好的,问题是:
它是建设性,还是破坏性的冲突?
但是,互相了解仍是需要的。
这是要求经理人,应主动为他本身的人际关系负责。
经理人最好停止讨论所谓的沟通,否则只是不行动和空谈哲理的托词。
经理人最好应思考谁依靠他以取得信息、有关产品的构想……等等,以及他需要谁提供信息。
其次,再确认对方是否了解,及知道需要何种形式的信息。
尤其重要的是,经理人最好使对方知道自己所做的事情。
产生磨擦的最大原因,往往是误认对方是读心者(mindreader),亦即当事情还不明朗时,常去假设:
我所知道的,他也应当知道。
对平行关系而言,制度化的信息流通渠道极为重要。
经理人应致力于建立、维护和优化这种制度,以帮助解决组织和团队的问题。
不过,跨部门协作中的难题,经常出现在制度涵盖不到的边缘地带,或职责划分不那么清楚的交叉地带。
此时不要急于作判定和下结论。
首先要做的是,尽快明确自己能做什么事情、需要什么信息和资源、会碰到什么障碍、希望达成什么结果;
然后是了解对方在这些方面的想法,同时让对方了解你的想法。
在这个交流过程中,换位思考和相互补位的意识都不可缺少。
假如至此还不能就解决方案达成共识,那就要寻求上司的帮助了。
不要推脱你应该承担的责任,但也别勉强下属去解决你解决不了的难题。
处理平行关系时这个忠告尤其值得牢记。
激励篇
经理人不断地被告诫,要好好地治理其部属,以及多作沟通、激励、培训等等。
但是,这些诉求似乎不太行得通。
到底要给经理人什么指导,才能使得他们能协助其部属去尽情发挥?
经理人的职责乃是使部属的绩效能充分展现,然而却极少有经理能认真去做。
他们奢言一些连人类都还不甚了解的沟通和激励。
我们知道且很轻易浇熄工作热忱的方法,却没有人知道如何点燃热忱。
你可以写沟通和激励的书,但仅此而已。
经理人要做的第一件事是,询问其部属:
公司和我需要做什么非凡的事以协助你?
以及公司和我做哪些事,会妨碍你的工作?
别忘了经理人是透过(并偕同)其他人来完成工作的人。
治理部属的要害不是理论、教条和时髦的名词,而是工作绩效。
上司的着眼点必须永远放在部属的投入与产出关系上,而且尤其是产出上。
然后,多做那些有助于部属工作的事,减少有碍部属工作的事。
同时,减少不断增加的文案工作。
例如,销售人员和护士的文案工作。
也就是减少那些和他们受雇来销售,或照顾病人的工作无关的事。
而这些事,通常占去了70%~80%的时间;
同时也浇熄了热忱,破坏了对公司和上司,对工作和自己的尊重。
效率是重要的,但效果才是有价值的。
把对的事情做对是最高境界。
所以上司的责任有两方面:
引导部属做对的事情;
协助部属把事情做对。
第二件事是要思考员工能做的是哪些事,并确实使他们被分派到最能发挥优点的工作。
我认为任用配置的责任(responsibility),是所有治理职责(managerialresponsibility)中最为人所忽略的。
用人问题是千古难题。
人员配置不当的后果,不仅仅由组织承担,员工本人往往也是受害者。
把员工看成人而不是工具,尊重其发言权,可能是解决这一难题的基础。
另一件例行性工作(至少对我而言),乃是要求员工思考在未来的十八个月中,公司能够以及应当期待他们的贡献和成果是什么。
并依此为绩效目标进行评价。
问题是,经理人自己想清楚了未来18个月中该做什么和能做什么吗?
经理人的上司想清楚了吗?
每个企业中,都有一大批不知明年(甚至下一季度)该做什么和能做什么的经理人。
这可视为企业的常态之一了--正如我们可以提倡节约,但永远无法杜绝浪费。
能从常态中脱颖而出的,是真正的人才。
最后,对任何经理人的一个忠告是,注重实际的工作安排,了解每人是否派任得宜;
尤其是对已经展示能力,且有所表现的人。
经理人必须先假定,在其单位中有足够想做事和能做事的人(否则他会绝望)之后,再确认,人人适得其职,并且他们皆有工具、时间、信息去完成工作;
同时,他们也在思考,什么成果,是他们应负责且被别人要求其负责的。
经理人可以以多种角度和方式考察部属,但无论如何,最后一定要加上信任这种粘合剂。
绩效评估
绩效评估,是治理上最常被讨论和尚未解决的争议。
很少公司对目前的作法满足,只有极少数的经理人会作绩效评估,大多数的经理人既不喜欢评估,也不喜欢被评估。
我们应如何使它上轨道?
我很兴奋你用绩效评估(performanceappraisal)的词语。
而我们现有的评估,大多属于潜能评估(potentialappraisals)。
这类评估不问这个人努力要达成什么结果和贡献?
而他又完成了多少?
而是问:
如何衡量这人的才智、热忱、动机和与人相处的能力?
这些都是除了上帝外没人会知道的事,而且也是在评估上犯的第一个错误,因为这些方式都没有重点。
经理人评估部属的绩效时,必须围绕两个核心问题进行:
一是人与工作的匹配程度;
一是投入与产出的比例关系。
动机、品德、潜力的分析是必须的,但却与绩效评估没什么关系。
传统评估的第二个错误,是它针对缺点而设计。
你必须和人共事,若你专注于别人的缺点,你不可能和他共事,这会伤害人际的信赖关系。
你应专注于他人的优点,你必须能这样说:
你做得非常好!
每次接了新工作,你都能先完善地通盘思考,在心中有清楚的大纲和方向,接着设定优先次序,然后执行。
但经过三个月,你就不再感觉新鲜,而开始失去重点。
这时候你需要的是好好地自我'
激励'
一番,要不然,我将'
提醒'
你。
一定是一个人的优点,而不是他的缺点,能使他做好某件事。
绩效评估要解决的问题,是探讨怎样才能把工作做得更好,而不是去分析为什么没有做好。
经理人应关注部属能做什么,而不是不能做什么。
你也可以根据结果说:
这些都是你提出的建议和计划。
其中虽有好有坏,但每个计划都变得滞碍难行,原因是你一点也不懂会计。
会计部门也在嘲弄你。
这本是初级会计教科书,上面印着:
阅读时间只需4小时18分钟。
读完之后,无论是谁都能对会计略知一二。
然后,或许你可以去大学进修一学期的会计。
但目前由于你对会计的无知,使得你的工作美中不足。
或者,以后在你提出任何计划之前,至少先得听取会计的意见,请他帮忙处理数字问题。
当然,最好是你能具备基本的会计知识,起码你能知道会计人员在说些什么;
这么一来,以后你就可以自行处理,计划也不会引起抗拒或不满。
这就是培训,这才是培训。
如此,绩效评估才能成为促进主管和部属共事的手段;
而不仅仅是,闭门对一位未来要共事的部属进行评价。
以我们今日所知的评估,不是在隐瞒过失,就是集中于发掘缺点;
但是,如你所知,如此将使共事成为不可能。
评估应集中于某人所做的事,因为这是我们唯一能评价的。
接着,经理人可以问:
为使你的优点更具生产力,你所应该和能做的是什么?
!
以此来萃取部属的优点。
如此一来,我想你将发现不再有问题了,不再有未解决的治理问题。
而且,评估会变成人们所欢迎的事。
被人欣赏是一件愉快的事。
经理人要学会欣赏其部属,着眼于优点的绩效评估,能够充分发掘部属的可欣赏之处。
治理者的绩效表现和他的潜能有何关系?
以我几十年的顾问经验,我认为毫无关系。
我曾见过高潜能的人在十年内,江郎才尽,变成平庸的中年人。
我也看过资质普通的人,在所谓的天才卖弄聪明时,脚踏实地往前到达目标。
我也见过在某期间,没有潜能的人,忽然间大放光彩。
所以,我认为潜能只是种错觉,把它留给学校老师,企业人看的是绩效表现。
态度决定一切。
知识、技能或者潜力,假如不与良好的工作态度相结合,对组织就毫无价值可言。
职业生涯
经理人是否有职业生涯顾问的责任?
若有,应如何做?
是的!
我认为经理人担负着职业生涯顾问的任务,尤其是对年轻后辈。
年轻人,非凡是知识工作者,需要有经验者的忠告和关心。
但是,职业生涯顾问,应该是针对绩效来谈;
也就是,把焦点放在他们实际所做的事,并且找出其优点。
接着,可以这样建议你瞧!
你真的需要这种经验,我会帮助你;
或是,你来错了地方,你没有商业银行的经验,所以你不属于这里。
在这里,你的优点无从发挥,也不会被赏识。
你属于别的地方,我会联络并协助你找到合适的地方。
或是,瞧,你尚未为真正需要你的经理去工作,你正为一位会让你失足的上司工作;
我想现在是,你需要一位能用你优点的经理人做职业生涯顾问。
但是,请勿空谈某某人20年后要做什么,或某某人可能成为总统,诸如此类无意义的事。
几乎没有人到45岁时,是依照他在25岁时,所设定的目标行事,而极少数照着做的,却又不成功。
几乎所有成功者,从事的若不是他们早先未做过的事,就是他们创造的。
所以,职业生涯顾问是要协助涉世未深的年轻人,去找寻自己的天空,去熟悉自我,去获得需要的经验。
因此,根据这个原则,职业生涯顾问的最佳人选不是其直属上司。
我偏爱日本式的作法,不找年轻员工的直属上司,而以公司内受尊敬的资深人员为咨询者。
去观察注重年轻员工,鼓励他们,必要时则私下责备他们。
这或许是种好方法。
站在企业的角度,生涯规划的目的在于提高员工的投入与产出比,仍然必须以结果为导向。
而站在员工的角度,其侧重点则易放在晋升、加薪和提高技能等投入因素上面。
不过不用担心,这不是生涯规划系统的非凡矛盾,而是企业治理的本质性难题。
所以,多数企业把生涯规划系统定义为一种晋升制度或者经理人接替计划,也就不足为怪了。
更有意义的做法当然是多给年轻员工一些关注,善用鼓励和支持,因为这不仅仅是对企业绩效负责,更是对社会负责。
这需要经理人有良好的职业素养,同时企业有良好的经营业绩。
究竟,企业不是福利性的培训机构;
人,何时何地都需要自己为自己负责。
规划
直到目前,我们一直都在探讨,经理人与下属、同事、上司,三个主要关系。
我们可否转变话题至主要的治理作为上?
谈谈规划如何?
作规划,似乎是天经地义、合理的职能。
但是,许多经理人却排斥它,为什么?
嗯!
其中一个造成排斥的原因是,因为他们不了解作规划可以帮助自己,他们知道作规划,对老板或财务副总的助益,却不了解对自己治理生产部门或销售部门有何帮助。
作规划需要大量资料,是件苦差事。
而且,往往是为别人所用,而非为自己所用。
规划假如只体现在一张又一张的表格中,那么谁都会排斥它;
规划假如只停留在数量指标上,那它的确只对老板和财务副总有意义;
对于具体的业务单位和职能部门来说,规划中的质量指标应该比数量指标更有意义:
完成多少销售额或缩减多少费用只是写在纸上的数字,工作推进过程中的实践、分析、调整以及不断改善和优化,才是真实和有价值的。
规划对经理人有何帮助?
规划,能促使经理人在适当的时机,采取适当的行动。
规划,不只是深思熟虑,而是思考的工具。
规划的结果是行动,而不是信息。
任何计划都必须落实在实务上,需要有负责人和最后期限,否则只能是纸上谈兵。
经理人借由规划可了解,不论某位部属是如何地不可或缺;
除非能让他放下现在的工作,负责且投入,否则,其所深切期待的新厂,在三四年后不可能开工生产。
经理人必须如此做,否则他期望的新厂,将成泡影。
规划,能使人明白今天需要做什么,才能于三四年后,使研发成功的新产品上市。
也许,目前的销售对象是超市,而新产品将进入以前尚未销售过的餐厅市场。
因此,要害问题是:
必须要做些什么,才能攻占目标市场?
以及整体而言--现在要做些什么,才能有乐观的未来?
优先顺序是什么?
目前的工作负荷应做何调整,应做什么才能达到期待的目标?
规划不是在今天空想明天的蓝图。
规划是在今天预备明天所需的颜料,并开始调色。
长期规划究竟应涵盖多久?
在今天这种剧烈变动的世界里,规划四五年以后的事,是否实际?
我不知道这样是否实际,但你又能有什么其他替代方案?
一如上述的例子,不论世界变化是快是慢,你仍需费时五年去建厂,假如现在不破土,五年后你无法拥有它。
也许它会成为某种严重的错误;
但是,假如你想要五年后工厂有产出,你最好现在就进行,否则,你是在做白日梦。
事实上,正因为世界变化得太快,你更需要精确地规划。
你要深思你承担的风险,你所做的假设前提,以及你对未来的承诺(commitments)。
否则,外在的改变将会吞噬你。
逆水行舟,努力的人也可能失败,不努力的人则是百分百不会成功。
机遇只垂青有预备的头脑。
正因为处在一个不确定时代,周密思考、精确规划才更显得重要。
组织如何能使经理人多加思考规划之事?
培训能有所助益吗?
培训,就像是两面刀。
假如你指的是向他们演讲,我看算了!
假如你指的是,告诉他们规划对他有益,并给他们适用的表格,这样一些人会来学!
假如你说的是,协助他们组织自己的工作,并帮助他们学习如何来做,这就对了!
这也正是唯一成人的学习之道。
培训只能解决企业的一部分问题--更正确地说,是一小部分问题。
培训的着眼点永远必须放在操作层面、放在工作技能的提升上。
别奢望用培训来解决观念、动机、品德和态度的问题,至少别轻易相信培训能发挥这种魔力。
决策
我们是否可以再换个主题?
经理人要受聘来解决问题与作决策,这两个过程之间有何区别?
因为你解决了问题,所以你不需作决策。
亦即,在解决问题时,你是在试着将运作程序回复至就你所知它应有的状况,所以你不必要作决定。
你作决策是因为你想要有所改变,于是借由决策创造了一系列的新情境。
决策着重于未来,而解决问题绝大部分着眼于过去。
这应该是二者的本质,但如今并非如此。
所以,让我们再回头说起,事实上,解决问题有时极为伤神,因为它会产生对改变的不安。
经理人应视改变为一种机会,去问:
怎样才是新的理想状态?
而不是去想:
该如何回到原点?
如此,决策才会有结果:
它改变了环境和现状,且着眼于未来的实现。
在作重大决策时尤其如此。
例如:
在你做所有决策中最要害的人事决策--晋升谁、调动谁、辞退谁时,正是如此。
在决定买房子,选新房时亦然。
因此决策有其风险和不确定性,但同时也创造了一个机会。
对于历史遗留问题,需要拨乱反正,此时方向基本明确,应侧重于方法和技巧,追求把事做对。
要谋求新的发展,就必须破旧立新,追求的是做对的事,所以方向的选择成为第一重点。
经理人作决策的最佳方式是什么?
可能没有所谓最佳方式,却有几个简单原则。
其一是,不要作不必要的决策。
其二是,情境的范围要想清楚;
也就是认清所需要的是什么。
其三是,不要作过犹不及的决策,只要符合需求即可。
因此,必须深思到底需求是什么?
例如,你现在有第三个子女,现有的房子无法容纳。
你的需求是需要更多的空间,你或许考虑换屋,这决策却超过了所需,因为事实上只要再增加个房间就可满足所求。
另一方面,你也许会说:
没错,买房子要比加个房间花费更高,但也更具价值。
可是买房子后,伴随着选新房的种种头疼问题,诸如搬家、熟悉新邻居、安置子女就学等等,都是应考虑的细节。
其四是,不去冒不必要的风险,同时能承担,且不超过必要的风险。
这点常是经理人所忽略的。
经理人多是制约的反应(conditionedreflex)。
如上例,他们不曾想到增加房间,而直接反射去买新房子。
可是,他们又不去考虑新房子较高的附加价值,而选择了一个过于狭隘的方案。
决策一定要三思而后行。
所谓的三思是:
第一,把你所能想到的需求都罗列出来,然后从中整理出主目标和次目标。
第二,针对每一个目标设计出基于SWOT分析的解决方案。
第三,排列各项具体行动的优先次序,逐步向前推进。
是否每个问题都需要有人作决策?
不尽然!
事实上,原则极为简单,一个人能作的决策有限,如同一个人无法射击每个移动猎物。
早期的内科医生提出,一个不恶化保持原状的情况,不会引起问题;
或只是小麻烦;
可以忍受或没有严重不健全的状况,都不须作任何决定。
反过来说,一个逐渐恶化,日益危险的状况,你必须尽快决策并行动以解决之,至于居于两者之间者,则需衡量风险,以及克服恶化和危险所需的努力,再作决定。
一旦你决定不作任何决策,你必须同时自问:
我们应该小心注重些什么?
我们能否假定情况的发展,不会恶化到危害我们?
在哪些时点作评估?
假如忽略随时检讨,及自问以上的问题,疏忽了某些致命的要素。
这是非常危险的。
量变总有一天会形成质变,要害是这一天是哪一天。
组织的治理系统中必须含有监测和反馈体系,并且要经常对此体系进行检修和调校,以确保其反应灵敏、正确、及时。
因此,对于虽不尽理想,但可以接受的事,你不需要作决策,因为,改变是非常费力耗神,而事情并不会演变到很恶劣的情况;
同样的,你不必每次在业务经理和工程部门意见不和时作决策,而可以看成:
究竟公司是请他们来做不同的工作,用不同的观点来看事情,我们就是要他们的不一致。
事实上,若你的业务经理和工程部门没有意见相左的情形,你反而要担心并需采取行动,因为你需要的就是不同的观点意见。
所以,你不该说:
这是个问题,我们必须要采取行动。
而应问:
这是个问题吗?
是个什么样的问题?
然后,才能问:
是否需要采取行动?
治大国若烹小鲜,面对问题时,经理人切忌妄下结论、轻举妄动。
新官上任三把火未必是件好事,经理人要有萧规曹随的雅量。
千万不要以为改变一定会利大于弊,也不必刻意追求改变的成功在我,尤其对于重大变革,天时地利人和三者缺一不可。
你所谓的重复发生的问题需要作决定,是指什么?
假如你二次或三次遭遇同样的问题,你就必须慎重考虑,并制定有效的政策,政策的程序都是处理重复发生问题的方法,不论是用猜测、防止或订定原则都可以处理此类问题。
第一次发生库存问题时,你会以危机来处理它,第二次再发生时,你应坐下来并自问:
我们该如何防止?
于是你制定了库存制度,但是,假如你坐视此问题再度发生,你就有重大的渎职之责。
一个人在同一个地方摔倒多次,还可能是这个人有问题;
假如很多人都在同一个地方摔倒,那多半是这个地方有问题了。
企业中常见的沟通不畅、协作不佳甚至人员不胜任其工作,都往往不是人的问题
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