选人用人策略技巧.docx
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选人用人策略技巧
选人用人六项策略
策略一、大量淘沙式
策略二、适量储备式
策略三、量才适用式
策略四、多向流动式
策略五、互补搭配式
策略六、矩阵管理法
淘汰什么人再怎么精挑细选,再怎样专业培育,团队中总会有一些员工是不合格。
这些员工,我们不能再授权使用了,必须果断淘汰。
什么样员工是不合格呢?
一是品质不正,二是他绩效低,三是犯重复错误。
员工品质总被忽视掉。
其实品质不正人,能力再好,也是不能用。
你想想,他把公司机密资料,卖给竞争对手,我们产品刚开始生产,竞争对手已经拿出一模一样产品,在市场上销售,我们损失将会有多大。
这样员工,一定要果断淘汰,决不能再雇用。
员工绩效低,甚至出现负值,我们也要淘汰他,毕竟做企业是要绩效。
这里说绩效,包括以往绩效表现,也包括未来绩效表现。
有员工,进企业时,刚开始一段时间在学习,在准备,慢慢地才出绩效。
所以,要估算未来绩效。
假如他以往绩效低下,再评估未来绩效,也是低下,那就要果断地淘汰。
还有一种员工,在一些大事情上,总是犯同样错误,屡教不改,那也是要淘汰。
为什么?
因为这说明他学习力低下,假如企业没有适合他岗位,那就让他出局。
对员工也要像对待客户那样,温柔淘汰。
除了谈话婉转之外,可以借其他方式来淘汰。
比方说考核,先制定游戏规则,不合格者出局。
或者通过调动岗位,让他到不愿意去岗位去,主动辞职。
并不是说淘汰掉员工一定没多大价值。
经过职场历练,出去员工可能几年后,会成为职场精英,是我们渴求人才,要留条路,让这样人才回到企业来。
惠普一位高级副总裁三出三进,我们要有这样包容胸怀。
策略一、大量淘沙式
金砂里面,有金子。
但是,这个金子含量是有一定。
当我们只淘了100斤沙,就想出来几十斤金子,是不太可能。
人才也是如此。
前面谈到千里马和伯乐投资理念,我们现在就很好理解,为什么要淘人才。
很多情况下,我们会看到这样一个情况,有公司比我们自身条件还差,给员工待遇也没有我们好,但是他们会有几个人有我无好优秀人才。
用投资理念来讲话,我们投资环境比别人好,但是千里马却到他那里投资了。
这里有一个重要因素就是,信息不对称。
投资环境和千里马失之交臂。
此外,在对人才市场人才使用状况研究中,我们发现从众多应聘者中筛选出合格人,比例几乎是不到5%。
也就是,招10个人,一般筛选量会是在200个左右。
没有足够金沙,就淘不出足量金子。
有个咨询案客户,在用人上,特别是人才招聘上流于形式:
定期招人,比如选了三十个人,就选其中十几个人,然后抱怨人才太少。
由于没有一个好人力资源模式,进来培养好员工然后又跳槽出去。
造成极大人力成本浪费。
给这个客户药方,就是大量淘沙。
除了在人才市场上淘,推荐或者以外,给大家介绍两种思路:
方法一、平时淘借用一下女士买衣服经验。
女性买衣服,那真是有经验:
一般着急穿衣服时候去买衣服,不容易挑到特别满意;没有特定目去买衣服,往往会有心仪衣服淘出来。
一个优秀老板也应该会学淘“衣服”。
人才,是平时要注意淘,而不是等人才流失了再跑去乱抓人。
有淘人才这个习惯,才可以做到临缺不慌,一旦岗位空出来,预备员立刻填上。
方法二、培训班上淘为什么要去培训班呢。
淘人才,肯定是要去人才集中地方。
人才,一般都是有进取心,他们会选择去培训班充电。
方法三、买壳带仁淘比尔·盖茨对于自己看中人才,舍得花钱,甚至连壳带仁一起买。
当他决定要进入某个关键领域,需要某家公司研发力量时,他实施收购从不迟疑。
比如,他在1982年买下一家叫做“西雅图”电脑小公司DOS原始版本,以及后面花1.7亿美元买下别人已经开发出x-pro程序。
从别人公司里淘到了众多出色程序员,对微软研发实力增强是十分有利。
这样一个买壳带仁方法,更加显示出了盖茨对人才资源重视。
方法四、一箭双雕法被福特公司解雇后艾科卡,在临危受命于克莱斯勒后,决定抓住这个证明自己实力机会。
濒临破产克莱斯勒极度缺乏人才,艾克卡用人标准首要是“志同道合”,要求部下必须熟知他领导作风,并且有超强执行力。
怎么样给克莱斯勒补充自己需要人才呢?
艾科卡把眼光放到了以前共事同事,老东家福特中有不少得力干将。
挖了一个,带动几个就好挖了,真是一箭双雕法。
首先是福特公司委内瑞拉子公司总经理杰拉尔德·格林沃尔德,艾科卡特别欣赏他机敏头脑和实干精神,亲自赴委内瑞拉做他工作,格林沃尔德被“老上司”盛情打动,毅然赴任;
第二位是原福特公司副总裁保罗·伯格莫泽,在福特公司副总裁职位上干了30年,勤勤恳恳,经验丰富又足智多谋,在艾科卡再三推举下,成为克莱斯勒公司总经理;
第三位是由第一位举荐过来史蒂夫·米勒,他曾经在格林沃尔德手下主管财务,艾科卡说他“当家理财一把好手”,破格提拔他为公司主管金融业务副总经理;
第四位,哈尔·斯帕利奇,跟着艾科卡干了24年,此人其貌不扬,但头脑灵活,谋略水平高,有眼光,对汽车市场上未来三四年受欢迎车型有很好预见性,艾科卡委任他主管公司生产计划;
此外人才,还有从事福特公关加•劳克斯主管销售,已经退休汉斯·马赛厄斯主管全公司机械制造,对质量完美挑剔乔治·巴茨负责产品质量。
从老东家人才库里顺藤摸瓜,也是一种选人方法。
策略二、适量储备式
找到金子之后,怎么处理呢?
及时储备。
人才储备,在现代管理中是一个必备观念。
储备前准备在储备之前,先要做到什么呢,要把公司里可有可无位置清空。
艾科卡在克莱斯勒公司走马上任,立即毫不手软地砍了“三板斧”。
第一斧,砍掉什么呢,那些身居高位但是毫无建树平庸之辈,公司35个副总裁中先后辞退33个,高层部门28名经理也撤掉了24个。
第二斧,把企业规模大幅度压缩,当时采取了这样几项措施,“关、停、并、转、卖”,当时克莱斯勒有52个生产工厂,这第二板斧就关闭、变卖了16个,合并转产4个,产能相应减少了,公司立刻减肥了1/3。
第三斧,把不合格雇员淘汰掉,先后解雇了9万多人,裁员率超过50%,经纪人由5800人减少到3700人,在战场之前把不能杀敌先杀掉。
如此行动之后,公司里位置就是必须了。
什么时候储备和一个学员交流,这个学员是个私企老板,生意做得不错,行业里也排名前三甲。
但是,他人才观却是比较落后。
应该说,目前有相当多人,在人才储备这个观念上,都比较落后。
我问他,“什么时候去招聘”。
“缺了就招呗”,学员一脸不解。
我又问他,“那你一般什么时候去吃饭?
”
“没有急事要处理话,一般到点就吃吧。
以前工作忙起来时候,吃饭没规律,结果落下好多后遗症,胃不好了,体质也不好。
现在不敢了,没事也不按时吃饭话,得挨老婆说了。
”
讲完之后,他自己也悟出来了。
人如果很饿时候吃,补充能量就已经晚了。
饿了才吃,其实那时头也晕了,眼也花了,虚汗也出来了,这个时候才吃饭补充热量已经不是最佳时间了。
企业也是如此,等位置空出来才去招人,企业也是早已饿晕了。
从健康角度,吃饭要有规律。
对企业来讲,储备一些人才,手里有支预备军。
过去流行一个做法,满负荷工作法。
其实,就是一个人干两个人活儿。
凡是工作方法,都是有特定出处。
这个做法,也不例外。
在企业发展特定阶段,一人多干活,应该说对企业贡献不小。
但是,当一个企业从初期走向逐渐成熟,员工还是一人多干活,会让这个企业导致什么结果呢?
过劳死。
企业忙得没有时间去考虑明天,赢了当下输了未来,劳死;管理者和员工,满负荷工作,身心透支,劳死。
一旦遇到突发危机,猝死有可能发生。
为什么?
这是因为长期满负荷甚至超负荷运转,会使组织弹性变得非常低。
当最终失去弹性时候,也是这个组织面临危机最大时刻。
团队积极性也会降低。
所以,要让组织保持一定弹性。
招人才,提前要招,做好储备。
如何储备没多地方,如何安置?
有老板可能就着急了,“如果不出缺怎么办。
这两个人不是白养着吗?
”企业不养闲人。
有一个位置,特别适合储备人才,就是总经理助理。
为什么说这个岗位特殊呢,熟悉公司人就知道,这个岗位上不封顶下不保底,所获权力可大可小,用人可伸可缩。
很多岗位会有明确分工,而总经理助理,没有固定分工,随时帮助总经理做重要工作。
总经理助理协助上司工作,会抓两个方面,首先,抓点上工作,总经理每一个阶段都会有一个工作重点,助理在这时就要协助总经理抓重点工作;其次,抓面东西,总经理这段时间没有什么特别紧迫重点工作了,助理就会协助总经理思考公司明天怎么办,如何改进规章制度,如何做好来年战略规划,做未来创新。
总结一下,急则研究其点,缓则研究其面。
所以,多余这两个人不是白养,是在随时听候公司调遣。
策略三、量才适用式
香火生生不息,香客盈门不绝,这历来是寺庙盛景。
传统文化,就让老百姓兴这个,到寺庙里求,求什么?
求升官,求发财,求多子多福。
这是人之常情。
为什么留不住?
人才,总是各组织竞相争夺。
特别是在21世纪,人才不仅要留住,而且要如何用好,是困扰无数公司用人难题。
那些跨国界、跨产业大公司,人力资源经理人总把怎么争取、留住员工当作工作重点。
人心都是肉长,人才不也想着升职、加薪,有个好发展吗?
于是,很多老板以为,只要给东西了,人才就会发挥作用了。
很快,事实让老板清醒:
高职、高薪,仍然留不住人才。
老板心里在问:
“你不就是想要这些东西吗,都给你了,为什么还不满足呢?
”人才这样回答:
“非常感谢您赏识,那不是我想要。
”
老板错在哪里,其实,在两千多年前春秋时期,管仲就已经指出来了“任其所长,不任其所短,故事无不成,而功无不主”。
用其所长齐桓公不计旧仇,大胆任用管仲为相,历朝称颂。
是谁促成这个美谈呢?
这里要必须请出鲍叔牙这个人物。
鲍叔牙是桓公师傅,桓公能成为齐国新君,这个师傅可谓是劳苦功高。
新君主持天下,鲍叔牙出席相位,本是顺理成章,但是他从国家长远利益出发,成功说服齐桓公任用管仲为相,自己甘愿捧让相位。
管仲确实不负鲍叔牙重望,尽心竭力辅佐桓公治理江山。
在齐国用人问题上,管仲承袭了鲍叔牙量才用人人才观:
任隰朋做大司行,负责外交,因为他举止规范、行动有礼有节、言辞刚柔相济;任宁戚为大司田,掌管农业生产,开荒建城、垦地蓄粮;在军事方面,任用王子城父为大司马,统帅三军,威震敌军;看中了宾胥无断案刚正不阿,从不滥杀滥诬,于是任命他大司理,负责司法刑律;东郭牙敢于直言进谏,尽臣子之责,富贵、生死皆可抛,于是被任命为大谏之臣,主管监察谏议。
当管仲因病临终让位时,并没有还鲍叔牙人情,还是依据量才而用原则,推荐隰朋做相国。
这一点,历史上有些人就看不惯了,说,管仲,你怎么能无情无义呢?
其实,管仲和鲍叔牙是好朋友,鲍叔牙恩,管仲岂能不知呢。
但是,他也深知鲍叔牙脾性,也就是说,他认为鲍叔牙并不适合做相国。
鲍叔牙知道管仲推荐他人后,也很赞同管仲做法。
鲍叔牙本来可以做相国,却让给了管仲;管仲本来可以还人情给鲍叔牙,却推荐了他人,这些在某些人看来傻子之所为,其实反映出鲍叔牙、管仲懂得人贵适其位好领导。
人才贵在适用,如果放错了地方,人才就变成人手了。
历史上还有一位领导,擅长量才用人。
从他幕府,挖掘出一批“明星”,朝廷要人李鸿章,封疆大吏左宗棠,地方人才沈葆桢、丁日昌,还有擅长外交薛福成、郭焘嵩、黎庶昌,科学家李善兰、华蘅芳、徐寿、徐建宾。
统率这么多可用之才,正是非常善于用人曾国藩。
一个人清楚自己长处和短处,做自己擅长事,成功胜算才会比较高。
在军事上,曾国藩不懂行军打仗,他在经历了几场败仗之后,于是主要负责选拔重要将领,不再插手具体军务。
有了这一原则,湘军历史上名将如王鑫、左宗棠、李鸿章、李续宾、李元度、曾国荃、胡林翼等,层出不穷,这是5万湘勇击败20万太平军核心支柱。
“世不患无才,患用才者不能器使而适用也”,“同一物而臆度者不如权衡之审,目巧者不如尺度之精,此精明之说也”,这是曾国藩用人心经。
策略四、多向
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