项目交付前综合验收管理制度Word格式文档下载.docx

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第一章总则

第一条为强化龙光地产项目工程质量和成本管理效果，规避材料及施工工艺偷工减料、偷梁换柱的问题发生，确保工程按期、按质交付使用并符合成本控制目标，强化内部验收和监督，提升工程管理水平，维护和提高企业品牌形象，特制订本制度。

第二条本制度适用于控股公司属下所有项目，未经过项目交付前综合验收的项目不得进入工程结算程序。

第三条项目交付前综合验收工作由控股公司工程及采购管理中心牵头组织，控股公司项目交付前综合验收小组参与并负责实施。

第二章验收小组

第一条控股公司项目交付前综合验收小组成员由控股公司工程及采购管理中心（工程、采购、有工程处施工建设管理部参与，没有工程处施工建设管理部不需参与）、研发设计中心、成本管理中心、审计法务室、总裁办公室等相关中心职能部门组成（各职能部门职责详见附表一），小组人员可根据需要不定期更换或增减。

第二条在项目交付前一个月内，由控股公司工程及采购管理中心牵头组织，成立项目交付前综合验收小组，并指定组长。

项目交付前综合验收小组在组长的组织下，负责对即将交付或已交付但未办理结算的项目进行综合验收。

每个项目交付前综合验收工作完成后，成立的项目交付前综合验收小组随之解散，待下个项目需交付验收前一个月再次组建。

第三章验收流程

第一条项目所在的各城市房产公司工程部负责人，为项目交付前综合验收报验的主责人，其房产公司为主责单位。

第二条项目的过程中验收：

1工程及采购管理中心工程管理部根据项目进度，在项目全周期过程中，采用突击检查的方式对结构、砌体、抹灰、防水、外墙淋水、装饰装修等分项工程及材料进行突击抽查（项目部需提供检查所需相关资料），检查结果计入该项目工程档案，对未按合同及图纸施工，偷工减料，材料货不对板的项目，发出整改通知单，如整改后仍不达标的工程，后续竣工验收将视具体情况追究相应责任。

2工程及采购管理中心工程管理部根据施工现场进度情况，对即将大面积开展的各项工序的样板引路工作进行停止点抽检；

对大批量进场的甲供、甲定乙购以及乙供等材料进行停止点抽检。

总部人员不能到场进行抽检的，项目部负责保留相关影像及文字资料，并发送至工程及采购管理中心工程管理部，工程及采购管理中心工程管理部将以上过程检查结果纳入各项目专项工程档案，在项目综合交付验收时，作为综合验收意见的评判依据之一。

第三条交付综合验收：

项目交付前一个月通知，报验单位需先发送报验申请至甲方项目部，项目部审批完成后报至房产公司工程部负责人，待其审阅核实并批准后，再由项目部向工程及采购管理中心、研发设计中心、总裁办公室、成本管理中心和审计法务室发起项目交付综合验收申请（纸质的，能够扫描后发邮件至上述各部门），工程及采购管理中心召集相关部门成立交付验收小组，项目部需准备好交付综合验收资料，交付综合验收资料包括但不限于招、投标文件、合同、施工过程资料、材料资料（材料品牌、台账、样板）、竣工图（必须是与项目实际完全相符，有施工、监理、建设三方现场工程师及负责人签字并加盖各方公章的内部竣工图）、交楼标准、施工单位结算书及相关附件、设计变更、签证及对应的台账（含设计变更及签证的审批表）等。

第四条工程及采购管理中心应在接到项目交付前综合验收申请函（也能够是扫描后以电子邮件发送来的）之日起7天内，从控股公司工程及采购管理中心、研发设计中心、成本管理中心、审计法务室、总裁办公室中抽调人员成立该工程的项目交付验收综合小组，并指定组长，被抽调作为验收小组的成员，应提前安排好所在岗位的工作，并按照组长的要求开展验收工作。

第五条项目交付前综合验收小组对验收内容（包括施工范围、变更合理性及验收的重点内容等）进行分析后，在对项目现场进行充分查勘及对工程验收资料充分审阅后，应给出内部综合评估并出具书面意见。

符合验收标准的，给予经过，并根据检查各项指标得出的分数对施工单位进行定级，对于定级结果纳入采购资源库，作为后续使用的重要依据；

同时对所检查的问题提出结算应注意的事项。

如不符合相关规范或存在质量问题的，验收小组应提出返工或整改意见；

如施工结果已无法整改，需综合定级，必要情况下降级接收，但项目交付前综合验收小组需出具相关缺陷依据及判定的结论，最后总结出是否对该施工单位的结算款按合同进行扣款或是索赔。

第六条项目部及房产公司应针对交付验收存在的问题督促整改并作交验后，将书面报告送验收小组审批。

验收小组对工程的评定意见或对工程整改后的审批意见将作为各施工单位工程结算的依据。

第七条项目交付前综合验收小组完成每次综合验收后，相应的验收过程资料及验收成果一式两份：

工程及采购管理中心接受验收项目部资料室各存档一份。

第四章验收内容

第一条验收小组要认真履行自身的职责，依据验收规范，对照招、投（议）标文件施工（竣工）图纸、设计变更及工程指令单等的要求，采用全部或抽查方式进行检查，评定其产品质量和施工工艺是否符合规范及图纸要求。

第二条验收小组要根据招、投（议）标文件、竣工图、施工合同、现场样板间封存的材料样板等，检查工程所用的材料是否符合所在项目的分类分档用料标准、设计和招投（议）标文件要求、合同要求。

工程发包单位必须做好对工程发包时指定的各种建筑、装饰材料样板的封存和保管工作，以便验收时能够对照检验。

第五章附则

第一条本制度自发布之日起试行。

第二条本制度由控股公司工程及采购管理中心负责解释。

附件：

附件一：

各相关中心职责

附件二：

项目交付前综合验收流程图

附件三：

项目交付前综合验收申请表

附件四：

项目交付前综合验收意见表

附件一:

各相关中心职责

房产公司

1、由项目部组织项目群成员于交付前一个月做好内部验收，并向房产公司工采分管领导提出交付验收申请；

2、由房产公司工采分管领导审核其验收结论是否符合交付验收要求，如符合，则向集团工采中心发起“项目交付前综合验收”申请；

3、负责后续对集团综合验收小组所提问题的整改督促，以及结算办理事项。

工

采

中

心

工程管理部

1、牵头组织项目交付综合验收小组。

2、施工全周期的过程检查并汇入项目工程档案。

3、负责检查现场的施工工艺、施工质量是否符合国家相关规定、规范要求。

4、协助其它部门进行检查。

5、协调、汇总各中心的验收意见，给出最终验收结果。

采购管理部

1、核对供应材料的数量、品牌、尺寸是否按合同履行，核对现场使用材料品质是否与封存样板材料一致，给出验收意见。

2、依据验收结果对合作单位进行评估、定级。

建设管理部

参与工程处承建项目的总包工程专项验收，给出验收意见。

研发设计中心

负责现场施工实际情况与设计（变更）图纸进行核对，判定现场是否按图纸施工，给出验收意见。

成本管理中心

1、对现场签证进行核查。

2、根据验收结果，进行成本测算。

总裁办公室

总

1、核对项目开发是否符合总控计划的时间节点；

2、评定项目部及房产公司是否符合节点奖励的条件，或是不符合节点条件的相关处罚依据。

1、负责为项目交付综合验收小组工作开展提供保障及支持；

2、在项目交付验收检查过程中，对房产公司相关部门、人员和项目综合验收小组成员的工作配合情况进行监督及协调；

3、配合交付综合验收意见的发文。

审计法务室

1、从相关法律、法规的专业角度对验收结果给出验收意见。

2、对项目交付前综合验收小组的验收过程及验收结果进行监督，规范验收工作的实行。

3、对验收出现的典型案例进行原因分析（小组其它成员配合完成）及通报。

项目名称

验收时间

项目负责人

房产公司工程分管领导

项目部自查意见：

项目经理：

年月日

房产公司工程分管领导意见：

工程分管领导：

备注：

本表由项目部填写完成后，报房产公司工程分管领导填写，然后上报工程及采购管理中心

项目交付前综合验收意见表1

验收日期：

工程名称及

施工内容

项目部

施工单位

提交资料情况

工程质量、材料验收评定

按合同、图纸施工验收评定

成本核实情况

总评分及

验收意见

验收内容

验收情况

评价意见/建议

包干图纸现场施工内容

变更签

证内容

变更签证核实情况

资料完整性评定：

验收小组成员签名：

审计监察部内部验收程序见证：

1、报验单位报送工程验收资料是否齐全（）

2、验收小组是否对照施工设计图纸（含变更设计）、合同、产品质量和施工要求对现场进行充分检查核对（）

3、验收小组是否出具书面验收或整改（返工）意见（）

见证人员签名：

交付工程验收意见表2

参加人员

项目检查情况概述：

原因分析：

检查结论及处理方式：

检查结论及处理方式中能够由采购部明确出对该单位的信誉评级，纳入资源库。