塑造战略导向的企业文化管理.docx

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塑造战略导向的企业文化管理

塑造战略导向型企业文化

企业文化建设愈来愈受到企业的重视，对企业文化的讨论也是日益激烈。

国际上关于企业文化的学说有多种，它们所强调的主题基本相同，但其内容各具特色，在我国，则先后出现了以下五种典型的企业文化建设模式。

第一，以青岛海尔集团为代表的“三层次说”的企业文化构建模式。

海尔CEO张瑞敏指出，“我们将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量，等等；中间层是制度行为文化；最核心层是价值观，即精神文化。

”海尔人以创新为价值观，构建了先进的精神文化，包括海尔理念、海尔精神、海尔作风和海尔目标等；以此为核心构建了制度行为文化，如“OEC管理法”、“SST市场链机制”和“6S大脚印”等管理法则等；在此基础上则构建了现代文明的物质文化。

第二，以北京市企业文化建设协会为代表提出来的“一本三涵”模式。

即“以人为本”，它体现了现代企业文化管理的主旨；“讲求经营之道”，强调了企业理念与经营战略相结合；“培育企业精神”，涵盖了企业规章制度、企业作风和企业道德的建设内容；“塑造企业形象”，综合了产品形象、服务形象和员工形象等的建设发展要求。

第三，以广东太阳神集团为先行代表的CIS构建模式。

它从企业的理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统三个层面，系统地将企业形象塑造与企业文化建设融为一体。

根据我国市场经济和企业发展的需要，许多企业还出现了将CIS的营销战略提升为企业文化战略的趋势。

第四，以上海宝钢集团为先行代表的“用户满意工程”（即CS，顾客满意战略）的构建模式。

它以企业理念满意为先导，以产品和服务满意为重点，将企业管理文化与经营文化融为一体，开拓了企业文化建设的新型模式。

新版ISO9000系列提出了顾客满意度的指标，也将会从质量保证体系上推进这种模式的实施。

第五，以山东黄台火力发电厂为代表的“三维立体”的构建模式。

即以企业文化为主体，将厂区文化、社区文化和家庭文化三者结合为一体进行系统的文化建设。

这种模式虽具有其特殊性，即适用于厂区和社区连为一体的企业，但是它对于加强社会主义精神文明建设具有重要的意义。

浙江横店集团、江苏华西集团等的经验也都证明了这一点。

以上五种企业文化建设模式都是根据企业及其环境的特点而创立和发展起来的。

它们各有所长，但都是成功有效或比较成熟的企业文化建设经验，并且在我国企业界中也得到了广泛的认同或效法。

北京捷盟投资管理咨询有限公司是国内企业文化建设“一本三涵”模式的提出者――北京市企业文化建设协会管理咨询专业委员会的依托单位，在企业文化建设方面拥有丰富的项目运作经验，并担任多家企业文化建设常年顾问，拥有一批思维敏锐、经验丰富的咨询顾问，几年来，捷盟咨询在继承、发扬“一本三涵”模式的基础上，形成了自己独特的以战略为导向，制度为保证的战略导向型企业文化建设模式。

捷盟咨询从大量企业咨询实践中总结出企业的管理问题也是企业发展必须解决的三大问题，即企业战略、企业制度与企业文化，其关系如下图所示。

捷盟咨询认为，企业制度、企业战略和企业文化是企业长期健康发展必须要解决的三大问题。

企业文化的建设需要有明确可行的战略作导向，需要有现代企业制度作保证，捷盟咨询战略导向型企业文化建设模式强

可行的战略作导向，需要有现代企业制度作保证，捷盟咨询战略导向型企业文化建设模式强调从战略发展的高度来建设企业文化，关注企业及企业所处行业的发展趋势，其核心是企业的长期健康发展，而不是简单因“文化”而文化。

捷盟咨询提供的企业文化建设服务包括：

✧企业文化与管理诊断

✧企业文化建设方案

✧企业文化培训

✧学习型组织建设

✧企业文化建设常年咨询与辅导

XX公司企业文化案例

捷盟咨询企业文化项目工作组

企业文化反映一个企业的精神风貌，决定着企业内在凝聚力的大小。

在现代企业管理中，文化力的作用已越来越为人们所认识，正是企业文化这一非经济的、非技术的因素导致了一些杰出企业的成功。

海尔集团CEO张瑞敏在接受记者采访时指出，一个企业要在国际上站住脚，就必须做大。

然而，这种“大”是要建立在“强”的基础上的，只有“强”才能保证企业在“大”的过程中不出问题。

而使企业强大的一个核心问题是企业文化，这应该是一种价值观正确、全体员工都认同的粘合剂，是企业进行管理的一种内在基础。

日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时发表过一份白皮书，其中有这样一段话：

日本的经济发展有三个要素，第一是精神，第二是法规，第三是资本。

这三个要素的比重是，精神占50％，法规占40％，资本占10％。

这说明，资本不是最关键的因素，文化要素才是最重要的。

一、迎接二十一世纪，XX公司适时提出整合企业文化

XX总公司成立于1992年，公司的前身是某制造厂（建国后该地区第一家国有企业）。

经过多年的发展，XX公司已经形成了以医药制造、进出口贸易为支柱，涉及电子仪表仪器、食品、动物保健品、畜药的生产、医药流通等多元经营的产业格局。

至2001年底，公司现拥有总资产3.7亿元，年销售收入3.8亿元，职工950人，下属有全资企业和合资企业共9家。

2001年公司实现销售收入3.8亿元，实际利润近3000万元，是该地区效益最好的国有企业之一。

（一）XX公司历史简介

八十年代初，改革开放的大潮席卷中国。

处于沿海地区的XX公司和其它国有企业一样，扩大产量、提高质量、开发产品，掀起了公司快速发展的序幕。

这一段时期，公司先后研制了二十二个新产品、新规格，并有七个产品分别荣获国家银质奖、“部优”和“省优”称号。

但是在计划经济体制下，国家的统购统销无法全部消化公司的产品。

于是公司就把眼光瞄准了市场，认识到只有市场才能救自己，只有市场才能发展自己，于是开始在市场上“偷偷地”销售自己的产品，领导和员工齐心协力，敢闯敢拼，硬是在统购统销的大环境下实现了部分产品的市场销售。

销售人员跑遍了大江南北，想尽一切办法“挤进”全国医药订货会、补货会，向全国各级医药站推销公司产品，为公司后来建立广泛的市场营销网络、确立市场领先地位打下了坚实的基础。

八十年代末期全国经济调整，在新旧体制交替的夹缝中，由于主观和客观因素的影响，企业面临着管理滑坡、质量滑坡、效益滑坡的严峻情况。

1991年，公司总结经验，适时提出“树立企业形象”、坚持“质量兴企”的指导思想，果断地确定从整顿强化全面质量管理入手，重振企业雄风。

把产品质量的重要性提到公司战略的高度，全面树立品牌形象。

在公司内部再次消化吸收、融会贯通八十年代引进的全面质量管理，并且把它根植于每个员工的心中。

通过技术改造，自己研制先进的生产设备，进行生产工艺的改进，全面提高产品质量。

1992年成立了XX总公司，先后成立和兼并了十几个企业，（从单纯的医药制造扩展到动物保健、饲料、贸易、电子仪器、食品添加剂等多个领域），走上了多元化扩张的道路，并取得了辉煌的业绩。

然而，随着市场经济的深入发展，企业之间的竞争加剧，由于医药以外的行业没有自己的核心竞争优势，公司在九十年代中后期开始出现业绩下滑，许多行业出现了亏损。

新领导班子上来后，审时度势，提出“回归药业”的新战略，对与主体不相干的行业采取关、停、并、转等措施，提出了“为人类健康提供优质、便捷服务”的发展战略，通过盘活企业现有资产，调整产业结构，发展核心专长，在该地区乃至全国形成一个以海洋生物工程为龙头的蓝色医药高新技术产业。

（二）市场竞争日趋激烈，公司领导高瞻远瞩，提出整合企业文化

进入二十一世纪，XX公司面临的形势十分严峻。

一方面，国际著名医药企业正加速其产品、技术、资金、市场等向国内渗透，合资、独资企业不断涌现，市场的国际化不可避免。

国内各大医药制造业也正加快自身的改造发展及联合、改革、重组，就行业内的几大企业而言，经过几年来的发展，他们的规模、影响、市场已经直逼XX公司。

另一方面，医药贸易国际一体化进程加速。

国际医药贸易的关税逐步降低，非关税壁垒日趋减少，国外的药品已经取代了相当一部分的国内市场，并有逐步发展之势。

在营销方式上，XX公司目前还停留在简单的一、二级的代理方式上，没有一个稳定的销售网络，相当多的员工并没有认识到这一点，特别是销售部门，并没有真正认识到这种危机。

在日常管理上，也存在很多问题，职责不明确，工作上存在着许多漏洞，出现问题推委扯皮。

可以说，XX公司在国内市场的优势和外贸的优势，正逐渐丧失，同时面临着内、外的双重挑战。

XX公司是一家具有五十年历史的老国有企业，开革开放已经进行了二十年却没有给XX公司体制带来任何的变动。

象XX公司这样不足一千人的小型国有企业在全国其他省市早就资不抵债，破产关门了；而XX公司不仅没有破产，在2001年还实现了利润3000万元。

因此，面对外面的严峻形式、内部的管理薄弱和目前还不错的业绩，XX公司到底需不需要改革？

改革之路怎样走？

从哪一方面开始改革？

怎样充分利用公司的历史成功经验？

在所有的变革选择中，公司领导选择了企业文化，把重新整合企业文化作为公司改革的突破口。

公司领导认为，变革首先要员工的观念转变，没有观念的转变、没有意识的转变，公司其他的变革措施都不会成功。

建设优秀的企业文化对内可凝聚强大的精神力量，对外可塑造完美的企业形象，从而增强企业的竞争力。

因此在明确发展战略后，必须尽快建设与战略相适应的企业文化。

XX公司欲借公司成立50周年的契机，系统地提炼、优化公司的企业文化，形成XX公司独特的企业文化与个性鲜明的企业形象。

为此，XX公司希望借助咨询公司完成对集团企业文化的提炼整理工作。

二、捷盟咨询对塑造XX公司集团企业文化的思路

（一）近年来企业文化发展的新趋势

（二）

捷盟咨询在研究许多跨国大公司发动的文化革命时发现：

它们的做法各不相同，但都是企图建立最能够适应动态环境的文化，是那种鼓励承担风险和创新、更注重结果而不是方法、增加雇员的决策权限、加强内部部门之间的合作、对变化着的环境做出更快和更顺利的反应的文化，并总结出企业文化发展的新趋势：

◆注意学习氛围的培养。

学习对组织的持续发展至关重要，新经济环境下最成功的企业仍然会是学习型组织，学习型组织在企业文化建设中将进一步受到关注。

◆将更注重于树立良好的企业形象。

企业的知名度与美誉度有机结合构成了企业在公众中的形象，良好的知名度与美誉度，是企业一笔巨大的无形资产。

◆更注重企业精神与企业价值观的人格化。

企业要努力培育“生死与共”的价值观，使企业全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、共生死，做到企业精神与企业价值观的人格化，实现“人企合一”。

◆企业文化将从商业氛围升华出来，更重视人。

企业不能再受商业化的束缚，在企业文化建设中，要把精力投向人，大力加强“人”的建设。

（二）捷盟咨询认为，当一个企业的文化断裂了，组织就会断裂

现代组织理论之父巴纳德认为，企业是协作性组织，其稳定性和持续性的根源是文化和道德。

管理者必须找到并始终强调组织的超越个人和时代目的的长远目标。

缺乏协作的目标，协作就不能持续。

（三）企业文化是员工个人目标与企业目标有机结合的“粘合剂”

通过优秀的企业文化，把企业的中长期目标和员工的个人目标结合起来，保证企业的发展和个人的发展相一致，最大限度的发挥员工的积极性和创造性，引领企业不断发展壮大。

并且优秀的企业文化有助于减少内部磨擦、提高企业效能、实现企业目标（如右图所示）。

（四）捷盟咨询对XX公司企业文化的思索

捷盟咨询受XX公司委托，成立项目组对XX公司文化进行全面诊断和新文化的重新提炼。

在熟悉XX公司资料和相关行业情况后，初步确定为XX公司解决哪些问题。

1、XX公司企业文化建设所包含的具体内容是什么？

2、企业文化建设的目标是什么？

3、XX公司的企业使命、战略愿景、核心价值观是什么？

围绕这三点，XX公司应该拥有什么样的企业目标、企业哲学、企业宗旨、企业风气、企业道德和企业精神？

4、员工对公司企业文化认知程度如何？

存在哪些偏差？

偏差程度怎样？

产生偏