罗宾斯管理学第九版笔记严格修订版讲课教案文档格式.docx

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监听者：

寻求和获取各种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境。

传播者：

将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他人员。

发言人：

向外界发布组织的计划、政策、行动以及结果。

3）决策制定角色作出抉择的活动，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。

企业家：

寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革。

混乱驾驭者：

当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。

资源分配者：

负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策。

谈判者：

在主要的谈判中作为组织的代表。

（3）卡茨的三种管理技能（06名词解释）

管理者的技能分为技术技能、人际技能和概念技能。

技术技能是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。

人际技能是指与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。

概念技能是指管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。

管理技能的相对重要性随管理者在组织中层次的不同而不同。

对于基层管理人员，技术技能最重要，人际技能也非常有益，但概念技能的要求则相对较弱。

对于中层管理人员，技术技能的重要性下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能显得更为重要。

对于高层管理人员，概念技能和人际技能最为重要，技术技能相对无足轻重。

尤其在大企业中，高层主管可以充分借助下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。

但在小企业中，即使是高层管理人员，技术技能也仍然是非常重要的。

（4）管理者工作的变革

当前随着经济的发展，管理者工作发生了巨变，现在的管理者关注的内容较以前有所变化，如日益重要的顾客和创新越来越受到关注和研究。

四、组织的特征（06简述）

组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。

其基本特征为：

1）每个组织都有一个明确的目的，这个目的通常以一个目标或一组目标来表达的，它反映了组织所希望达到的状态。

2）每个组织都是由人员组成的，独自一个人工作是不能构成组织的，组织借助人员来完成工作，这对于实现组织的目标是必不可少的。

3）所有的组织都发展出一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。

五、为什么要学习管理？

1）管理的普遍性；

2）工作的现实；

3）成为一名管理者的挑战和回报。

第二章管理理论

一、管理的历史背景

管理理论大力发展由两个事件推动：

《国富论》的劳动分工，工业革命的机械代替人力。

（1）《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益，即将工作分解为狭窄的、重复性的任务，它提高了每个工人的技能和灵活性，节约了浪费在任务转换上的时间，促进了节约劳动的机器的发明。

（2）在工业革命中，机械力代替了人力，从而使在工厂中生产商品比在家中生产更经济。

这些大型的有效率的工厂需要管理者预测需求，确保手头有足够的材料制造商品，分配人员的工作，指挥每天的活动，这促使正式的管理理论的产生以指导管理者运行这类组织。

二、科学管理理论

科学管理理论的代表人物是泰罗。

中心问题是用科学办法来确定从事某项工作的最佳方法，以提高劳动的生产率。

科学管理理论的四条管理原则：

①对工人工作的每一个要素开发一种科学方法，用以代替老的经验方法；

②科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长；

③与工人衷心地合作，以保证一切工作都按照已形成的科学原则去办；

④管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。

三、一般行政管理理论

一般行政管理理论的代表人物是法约尔和韦伯。

包括法约尔的一般管理理论和韦伯的官僚行政管理理论。

法约尔区分出管理者的五项职能包括计划、组织、指挥、协调和控制，并提出14条管理原则，即工作分工、职权、纪律、统一指挥、统一方向、个人利益服从整体利益、报酬、集中、管理链、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、团队精神。

韦伯提出官僚行政组织，其特征是具有清楚定义的层次、详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。

韦伯认为这种理想的官僚行政组织在现实中不存在，他的目的是提供一种理论研究的基础，说明在一个大型的群体中工作应该怎么进行。

官僚行政组织在意识形态体系上和科学管理理论类似，两者都强调合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性。

四、定量方法理论

定量方法理论是从第二次世界大战期间用于解决军事问题的数学和统计方法基础上发展起来的。

利用运筹学和管理科学的定量技术改进决策制定。

定量方法理论包括统计学、最优化模型、信息模型、计算机模拟。

五、组织行为理论

组织行为理论研究职工在生产中的人际关系。

组织行为是指组织中人的行为。

组织行为理论的共同信念：

人是组织最重要的资产，应该对人进行适当的管理。

组织行为理论以霍桑研究为代表。

霍桑研究发现，①行为和情绪是密切相关的；

②群体对个人的行为有巨大影响；

③群体工作标准规定了个体个人的产量；

④在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。

六、系统论

系统论将组织看作是各个部分相互依赖、相互联系的集合，管理者的工作是协调组织中各个部分的活动。

我们指的系统是开放系统，即动态的与它所处的环境发生相互作用的系统。

七、权变理论

权变理论强调不存在简单的和普遍适用的管理原则，不同的和变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术。

权变理论强调四个变量：

①组织规模，②任务技术的例行程度，③环境的不确定性，④个体差异。

权变理论可以描述为“如果……，那么……”，即如果处于什么情况下，那么这是最好的管理方法。

因为组织甚至组织中的工作单元所从事的工作都是多样化的，所以这是符合逻辑的。

八、管理理论当前的问题

管理理论的当前问题包括：

全球化，道德，劳动力多元化，创业精神，电子企业，知识管理，学习型组织和质量管理。

其中，创业精神强调对机会的追求，创新和增长；

质量管理强调关注顾客，持续改进，关注过程，改进作业质量，精确测量，员工授权。

第三章组织文化环

一、管理万能论与管理象征论

对于管理的作用，有两种极端的认识，管理万能论和管理象征论。

管理万能论认为管理者对组织的成败负有直接责任。

管理象征论则认为组织成效在很大程度上归因于管理者无法控制的外部环境。

现实是上述两种观点的综合，即认为管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。

每一个组织都存在着限制管理者决策的内部约束力量和外部约束力量。

内部力量源于组织的文化，外部约束力量来自组织的环境。

二、组织文化

（1）组织文化的定义

组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。

对文化的定义有3方面的含义：

①文化是一种感知，②尽管个人具有不同的背景或处于不同等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化，③组织文化是一个描述性术语。

（2）评价组织文化的七个维度

我们可以用七个维度的高低程度来评价一个组织的文化：

1）关注细节：

即期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度；

2）成果导向：

即管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度；

3）员工导向：

即管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度；

4）团队导向：

即围绕团队而不是个人来组织工作的程度；

5）进取性：

即雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度；

6）稳定性：

即组织决策的行动强调维持现状的程度；

7）创新与风险承受力：

即鼓励雇员创新并承担风险的程度。

这七个特征都是由低到高连续变动的，应用这七个维度评价一个组织，可以综合描述该组织的文化。

并且在许多组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。

（3）强文化和弱文化

组织文化可以分为强文化和弱文化。

其中，强文化是指强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化，比弱文化对雇员的影响更大。

雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。

强文化对组织的影响：

①强文化组织中的雇员比弱文化组织中雇员对组织的承诺更多一些；

②强文化可以提高组织绩效；

③强文化可能会妨碍员工进行新的尝试。

（4）组织文化的来源

组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的愿景或使命。

（5）如何把文化传递给员工

文化可以通过多种途径传递给员工。

其中最为重要的是故事、仪式、信条和语言。

（6）文化对管理者的影响

组织文化对管理实践的影响，主要表现为四个方面：

1）对计划的影响：

包括计划的风险度、制定计划中个人的作用以及对环境的关注程度。

2）对组织的影响：

对雇员的自主权程度、强调个人还是团队、部门间的相互联系程度。

3）对领导的影响：

对雇员的工作满意度的关注程度、领导方式和对待冲突的处理方式。

4）对控制的影响：

对雇员的授权程度、对绩效的评价标准取向和对预算超支的反响。

三、当今管理者面临的文化问题

（1）创建道德的文化

风险容忍度高、中低水平的进取心以及在看重结果的同时也重视手段的组织文化，最可能塑造高道德标准。

促进创建道德的文化的建议：

1）成为一个有形的角色榜样；

2）表达道德期望；

3）进行道德培训；

4）明确地奖励道德活动与惩罚非道德活动；

5）提供保护性机制，使员工可以针对道德困境进行讨论，在报告不道德行为时不必担心会受到谴责。

（2）创建创新的文化

创新的文化有如下特点：

1）挑战与参与；

2）自由；

3）信任和开发；

4）计划时间；

5）幽默；

6）冲突解决；

7）讨论；

8）冒险。

（3）创建回应顾客的文化

回应顾客的文化的六个常见特征：

1）随和而友好的员工；

2）低正规化；

3）授权的广泛使用；

4）良好的倾听技能；

5）角色清晰；

6）员工尽职尽责以满足顾客的需要。

（4）精神境界和组织文化

工作场所精神境界是一种文化，组织价值观通过社会背景下有意义的工作来满足组织及员工的需要。

工作场所的精神境界变得重要的原因：

1）精神境界为员工提供缓解压力和焦虑的方式；

2）精神境界为员工提供工作之外的生活的意义，将个人生活的价值观和工作结合。

精神境界组织的特点：

1）意义明确；

2）关注个体发展；

3）信任与开放；

4）给员工授权；

5）容忍员工表达自己。

四、环境

（1）具体环境和一般环境的要素

环境包括具体环境和一般环境。

具体环境是组织的宏观环境，主要包括顾客、供应商、竞争者、压力集团等；

一般环境是组织的微观环境，主要包括经济条件、政治法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件等。

（2）环境不确定性的两个维度

环境的不确定性由变化程度和复杂程度两个维度决定。

变化程度是指不可预测的变化，变化程度可分为稳定环境和动态环境。

复杂程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度，复杂程度可分为简单环境和复杂环境。

环境的不确定性威胁着组织的成败，因此管理者应该尽力将这种不确定性减至最低程度。

（3）利益相关者

利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体。

这些相关群体和组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。

反过来，这些群体也可能影响组织。

利益相关者包括雇员、顾客、供应商和竞争者等。

既有内部利益相关者也有外部利益相关者。

利益相关者的重要性体现在：

①重视利益相关者可以改善环境变化的可预测性，能够带来更成功的创新，利益相关者信任度提高能够影响组织绩效；

②利益相关者涉及到组织的投入与产出，管理者应考虑他们的利益。

利益相关者的管理步骤：

①确定谁是利益相关者；

②确定利益关系；

③确定各个利益相关群体的关键程度；

④确定用什么方式来管理利益相关者关系。

第四章全球环境中的管理

一、全球观

民族中心论是一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和惯例是最好的。

多国中心论这种认为，东道国的管理人员知道经营的最佳工作方式和惯例。

全球中心论是一种全球取向的观点，其核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。

二、区域性贸易联盟

欧盟是由27个国家组成的贸易联盟，其目标旨在建立统一的关税、统一的工商业政策以及统一的货币。

北美自由贸易协定是美国、墨西哥和加拿大之间的贸易联盟。

东南亚国家联盟是在全球经济增长最快的一个地区建立的10国经济联盟。

区域性贸易联盟创造了更强大的经济实体。

为了更有效地参与竞争，许多国家加入了这些联盟。

三、全球化经营

（1）不同类型的全球组织

跨国公司是一个广泛的用词，它用来描述任一或所有类型的在多国维持经营的国际性公司。

多国公司是把管理权和决策权下放给东道国的跨国公司。

这种类型的组织并不是复制本国的成功经验来管理国外的运营单位，而往往是在每个国家雇用当地人员来经营，并且根据该国独有的特征制定适当的营销战略。

这一类型的全球组织反映了多国中心论。

全球公司是这样的跨国公司，它的管理权和其他决策权都集中在母国公司中。

这些公司把世界市场看作一个整体，它们关注的是如何实现全球化的效率。

虽然这些公司拥有巨额的全球资产，但是对整个公司有着潜在影响的管理决策是由母国公司的总部制定的。

无边界组织是一种打破了人为地理界限的全球型组织。

初始全球化组织是这样的公司，它们从一开始就实行全球化，调拨主要资源在多国开展业务，它们可能在国际商务中继续发挥更重要的作用。

（2）组织走向全球化的3个阶段：

阶段1是向国外出口或从国外进口；

阶段2是雇用外国代理商销售组织的产品或与国外的制造商订立合同来制造组织的产品；

阶段3在全球业务中的投入是最为积极的，涉及许可证贸易、特许经营、战略同盟、合资企业或外国子公司。

四、在全球环境中进行管理

（1）霍夫斯泰德的民族文化的五个维度：

1）个人主义与集体主义：

个人主义是指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的和直系亲属的利益。

集体主义社会以一种紧密结合的社会结构为特征。

在这一结构中，人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们。

2）权利差距：

是衡量社会接受机构和组织内权利分配不平等程度的尺度。

3）不确定性规避：

是衡量人们承受风险和非例行情况的程度的尺度。

4）生活的数量与质量：

强调生活的数量的文化表征为过分自信以及追求金钱和物质财富。

强调生活的质量的文化重视人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心。

5）长期与短期导向性：

是考察一个国家对生活和工作的取向。

在长期导向性文化中，人们期待未来，重视节约和持之以恒，休闲时间并不是那么重要，人们相信生命中最重要的事件将在未来发生。

短期导向性重视过去和现在，强调尊重传统和履行社会义务，休闲时间很重要，人们相信生命中最重要的事件发生在过去或现在。

（2）GLOBE团队识别的民族文化的九个维度：

决断性、未来导向、性别差异、不确定性规避、权利差距、个人主义/集体主义、圈内集体主义、绩效导向、人性导向。

第五章社会责任与管理道德

一、什么是社会责任

（1）社会责任的古典观点和社会经济学观点

关于企业社会责任，主要有两种观点：

古典观和社会经济学观点。

古典观点认为：

管理当局的唯一的社会责任就是利润最大化。

其代表人物为米尔顿∙弗里德曼，他认为管理者的主要责任就是从股东的最佳利益出发来从事经营活动。

同时他认为股东只关注一件事，即财务方面的回报。

他还主张，不管何时，只要管理者自作主张将组织资源用于社会利益，就是在增加经营成本，这些成本要么通过高价转嫁给消费者，要么通过降低股息回报由股东所吸收。

社会经济学观点认为：

管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。

公司并非只是对股东负责的独立实体，还要对社会负责。

社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并且通过购买产品和服务对公司提供支持。

赞成企业承担社会责任的观点：

认为社会经济学观点符合公众期望，可以给企业带来长期利润、良好的公众形象和更好的环境。

反对企业承担社会责任的观点：

认为社会经济学观点违反利润最大化原则，淡化企业使命，增加了企业的成本，使企业的权利过大，并且因为社会责任过于宽泛，企业缺乏明确责任。

为什么会出现关于社会责任的争论？

企业应当承担多少以及何种类型的社会责任一直是个引起关注和争议的热点问题。

所谓社会责任是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。

之所以出现关于社会责任的争论，就是因为对企业社会责任的理解不同，或者说是两种观点的对立。

（2）社会义务、社会响应、社会责任

社会义务发生在公司由于承担履行一定的经济和法律责任的义务而从事社会活动的时候。

组织做的只是法律要求必须做的事情。

社会响应发生在公司为对某种普遍的社会需要作出反应而从事社会活动的时候。

一个具有社会响应能力的组织中的管理者，收到社会准则的引导，制定所需从事的有关社会活动的决策。

社会责任定义为这样一种企业意图，它超越了法律和经济的义务，做正确的事情，按照对社会有益的方式行动。

二、管理的绿色化及组织走向绿色化的主要方式（07简答）

（1）什么是管理绿色化

管理绿色化是指对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的密切联系的意识。

（2）绿色化的方式

组织在环境问题上可能采取的主要有四种方式：

1）法律方式：

在这种方式中，组织表现出极少的环境敏感性。

他们愿意遵守法律法规以及规章制度。

2）市场方式：

在这种方式中，组织对顾客的环境偏好做出响应，顾客无论需求何种善待环境的产品，组织都会提供。

比如杜邦公司。

3）利益相关者方式：

组织选择对利益相关者的多种需求做出反应。

在该种方式中，绿色组织的工作将会满足诸如雇员、供应商或社区等群体在环境方面的需求。

4）活动家方式：

组织寻求尊重和保护地球及其自然资源的途径。

活动家方式表现了最高的环境敏感度，也恰如其分地描述了社会责任。

三、以价值观为基础的管理

（1）什么是共享价值观

共享价值观是指企业员工共同认可和遵循的价值观。

它反应了组织赞同什么以及信奉什么，同时它构成了组织文化并影响着组织的运营方式和员工的行为方式。

（2）共享价值观的作用

共享价值观的作用：

1）共享价值观指导管理者决策和行动；

2）共享价值观塑造员工行为；

3）共享价值观影响市场营销的成效；

4）共享价值观是建立团队精神的一种途径。

四、管理道德

（1）什么是管理道德

管理道德是管理者的行为准则和规范的总和，是在社会一般道德原则基础上建立起来的特殊的职业道德规范体系。

（2）影响管理道德的因素

1）道德发展阶段：

研究表明道德发展有三个水平，前习俗水平、习俗水平、原则水平。

在前习俗水平上，一个人的是非选择建立在物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果的基础上。

在习俗水平上，表明道德价值存在于维护传统的秩序以及不辜负他人的期望中。

在原则水平上，个人作出明确的努力，摆脱他们所属的群体或一般社会的权威，确定自己的道德原则。

2）个人特征：

管理者通常有不同的个人准则，它构成道德行为的个人特征。

3）自我强度：

这是衡量个人自信心强度的一种个性尺度。

4）控制点：

衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征，它实际上是管理者自我控制、自我决策的能力。

5）结构变量：

组织的结构设计有助于形成管理者的道德行为。

6）组织文化：

组织文化的内容和力量会影响道德行为。

7）问题强度：

实际是道德对管理者的重要性程度。

第六章制定决策

一、决策制定的过程（05简述、判断分析）

决策制定过程包括八个步骤：

1）识别决策问题。

决策制定开始于一个存在的问题，或者说开始于现状与希望状态之间的差异。

2）确定决策标准。

管理者必须决定什么与制定决策有关。

3）为决策标准分配权重。

管理者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定优先次序。

4）开发备择方案。

这一步要求决策制定者列出可供选择的决策方案。

这些方案要能够解决决策所面对的问题，无需进一步对所列方案进行分析，只需列出即可。

5）分析备择方案。

一旦确定了备择方案，决策制定者必须认真分析每种方案，与决策标准进行比较，得出每种方案的优缺点。

6）选择备择方案。

根据分析的各种方案的优缺点，选择在上一步中得分最高的方案。

7）实施备择方案。

将选定的方案付诸实施。

8）评估结果。

看看问题是否得到解决，实施结果是否达到预期要求。

二、决策假设前提（08简述）

决策假设前提包含三个观点：

理性、有限理性和直觉。

1）理性假设：

理性决策要求问题是清楚的、目标是单一的且清楚定义的、所有的方案和结果都是已知的、偏好是清晰的并且不变的和稳定的、不存在时间和成本等因素。

决策者会将每一种方案，在不同的自然状态下的收益值和损失值计算出来，经过比较后，按照决策者的偏好，选出最佳者。

2）有限理性假设：

理性地作出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制。

由于管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此他们只是制定满意的而不是使目标最大化的决策。

3）直觉决策假设：

直觉决策是一种潜意识的决策过程，它是基于决策者的经验以及积累的判断，包括基于经验的决策、影响发动的决策、基于认知的决策、潜意识的心理过程和基于价值观或道德的决策。

三、问题和决策的类型

问题可以分为结构良好的问题和结构不良的问题，对应程序化决策和非程序化决策。

（1）结构良好的问题是一目了然的，决策者的目标是清楚的，问题是熟悉的，有关问题的信息容易定义和收集。

程序化决策是