班组建设海尔Word文件下载.docx

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一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。

■资本是船，品牌是帆。

企业是人，文化是魂。

■在互联网时代，软件决定硬件，流通决定规模，用户决定利润。

■只有先帮助员工成功，帮助客户成功，企业才能成功。

■以定单为中心，以市场链为纽带，带动业务流程化。

■企业做到极致，但是创造需求，无有他奇，只是本然。

■要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。

■没有旧经济，只有守旧者。

■海尔人只有创业没有守业。

■海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。

■盘活资产首先要盘活人。

■在别人否定自己之前先自我否定。

■监控就是爱护，委任就是信任。

■干部怎样对待问题？

要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。

每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。

■干部怎样对待员工？

创造一个充满活力的氛围。

■干部怎样对待市场？

创与闯。

既要创新、创造；

又要有闯劲、冲劲。

■干部的目标：

做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作，形成有活力的员工，有合力的组织。

■要想在无序竞争中生存和发展，唯一的方法是要企业中的每一位员工都要成为创新的SBU。

■有价值的定单是企业发展的永恒主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。

■创造有效供给就是创造市场。

■品牌是战胜经济衰退的唯一最有力的武器。

■品牌并非是其本身的文字和图形，而是其内涵，用户那颗忠诚的心就是这个内涵的无价之宝。

■只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。

■有了每个人具体的SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。

■专注于用户需求，而不是专注于竞争对手。

■在市场竞争中，你不可能应付和压倒所有的竞争对手，但是可以领先于竞争对手。

■如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。

■生于忧患，死于安乐。

■管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果。

海尔管理模式

OEC管理法

OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。

“OEC”

O-Overall全方位

E-Everyone每人

Everyday每天

Everything每件事

C-Control控制

Clear清理

OEC管理法的主要目的是：

“日事日毕、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

“OEC”管理法由三个体系构成：

目标体系日清体系激励机制

首先确立目标：

日清是完成目标的基础工作；

日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

三个基本原则

闭环原则：

凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。

比较分析原则：

纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。

不断优化的原则：

根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。

管理提示

■解决问题三步法

■紧急措施：

将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。

■过渡措施：

在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。

■根治措施：

针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。

■九个控制要素：

5W3H1S

■干什么工作都要考虑5W3H1S

5W

why目的

what标准

where地点

who责任人

when进度

3H

how方法

howmuch数量

howmuchcost成本

1S

safety安全

■6S

整理（SEIRI）

●将有用的和无用的物品分开。

●将无用的物品清理走，将有用的物品留下。

整顿（SEITON）

●有用的留下后，依规定摆放整齐。

●定位、归位、标识，保证使用方便。

清扫（SEISO）

●打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程。

●对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备2次，12:

00、14:

00各一次等）。

清洁（SEIKETSU）

●清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。

如“漆见本铎、铁见光”等。

●维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。

素养（SHITSUKE）

●每位员工养成良好的习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。

●变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。

安全（SAFETY）

●人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。

●有消灭一切安全事故隐患的机制。

什么叫“6S大脚印”？

“6S大脚印”是海尔在强化“6S”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的管理方法。

“6S大脚印”在什么地方有？

“6S大脚印”的位置在每个班组的工作现场。

“6S大脚印”怎么使用？

“6S大脚印”的使用方法是：

在班组会上，当天的优秀典型站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。

现场“6S”管理帐户卡片管理管理平台

目的：

调动员工参与现场“6S”管理的意识，营造全员参与现场管理的氛围，体现“事事有人管、人人都管事”的理念，从而提高全员的事体素质，保证产品技师螺旋上升。

范围：

×

事业部全体员工

流程：

积分超限处理

程序说明：

1、市场链推进办负责事业部现场“6S”管理标准的制定。

2、各部门组织本部门人员就现场“6S”管理的标准进行培训，考试合格后方可持《“6S”管理帐户卡》上岗。

3、各部门由6S经理负责每日对管辖区域的现场“6S”水平达标情况进行检查、纠偏，在帐户卡上登记、扣分和兑现。

4、各部门6S经理（办公室负责人）每月将本部门各帐户积分情况公布，按照1010原则对示范终端和问题终端和激励兑现。

5、每个人的“6S”管理帐户卡上的基本分为20分，区域出现问题按照“6S”标准BOM相应类扣分兑现。

每月根据个人累计得分排序（1010原则），示范终端正激励50元，问题终端负激励50元。

每月基本分被扣为0分的，下岗培训，否决当月50％工资。

现场“6S”管理考核标准

类别

考核

序号

现场达标标准

扣分

价值

兑现

整理

区

域

责

任

化

1

区域定置合理，物就其位

-1分

-5元

2

区域定置线不得破损

3

区域标识明确，现任标签完好

4

责任人标签与实际责任人对应

5

通道内不得存放任何物品

6

与生产无关的物品不得存放在工位上

7

不得越区存放或存与标牌不符的物品

8

空容器存放于指定区域（物资标签销毁）

9

区域内垃圾清理及时不得散落地面上

10

物料、工位器具摆放有序，不得出区压线

11

不良品日清及时，不得与正品混放

-2分

-10元

12

工位上的物料不得混放，分类存放

13

所负责的物料、工装不得私自乱存放

整顿

物料定量化

明确本工位的最大最小存放量

工位在产存放不能超出最大量

材料摆放整齐有序，作到目视知数

工位物料有自检卡标识，作到目视知态

材料及半成品不得落地存放

物料箱最高存放3层，不得超高存放

周转箱物资标签齐全，标签方向一致

空周转箱及仓库笼不得有物资标签

周转箱、仓库笼内禁止放两种以上物料

工位上严禁存放呆滞物资

工位“五定”送料牌完好无损，清洁

工位物料箱不得落地存放

带外包装的材料，必须干一台开一台装

14

工位严禁存放纸箱为外包装的物料

清扫清洁

车间无尘化

责任区域内清洁无杂物，地面清洁卫生

区域内的风扇、消防器材等清擦干净

工位器具、案台等清洁无尘

定置线胶带干净无油迹

工位器具上不得粘有海绵条、胶带

所负责的看板标牌清洁完好

未经同意不得私自开窗

物料箱敷面清洁，仓库内无杂物

首件台干净无尘，完好无灰尘

首件台上的首件必须为正在生产的，无呆滞及废品

器具标准化

工位器具合理使用，不得人为破坏

用周转箱当工作案台

电动、风动工具合格证齐全

工位器具责任明确，清洁干净完好

工位器具不得超重存放物料

工位器具上（内）禁止存放私人物品

工位器具必须按规定存放相应物料

工具不得随意放在地上

设备清洁化

设备外观无灰尘，呈现本色

设备周围无杂物，地面清洁干净

操作工持证上岗，掌握设备原理

设备责任明确，责任标签完好

设备线体下无卫生死角

设备没有跑冒滴漏现象

设备润滑及时有效

设备点检表填写及时规范

设备运输带清洁无灰尘

线体滚杠上无胶带和海绵条

禁止将衣物存放在设备上

计量器具清洁，合格证齐全，维护及时

素养

“6S”习惯化

熟练掌握“6S”概念和标准

工作服穿着规范，干净

行走规范，节奏符合要求

停线时不得聚堆说话聊天

工作时不得吃零食

不得随地吐痰，乱扔杂物

工作在禁止大声喧哗，打闹

劳保用品佩带规范，清洁干净

办公桌及工作案台物品摆放整齐

不得在工位器具上乱写乱画

上岗佩带上岗证

安全

安全、消防、劳动纪律按现在人力资源处“安全雷区100条”和“劳动纪律雷区100条”执行

现场“6S”应知应会

我应知：

我应会：

我应做：

现场积分记录

日期

问题类别

问题类别项目

累计

基分

剩余

执行人闸口

班组长上岗资格管理规定

一、目的：

为提高班组长素质，规范人员上岗资格管理。

二、适用范围：

事业部班组长

三、班组长上岗资格：

3.1、班组长上岗须经过理论考试和损伤技能考核合格后持“资格证书”方可上岗。

3.2、班组长掌握本班组所有工序的损伤技能和工艺要求。

3.3、班组长熟知《班组长作业指导书》和《工序操作指导书》内容并按两书开展工作。

四、上岗程序：

4.1、分厂提出班组长上岗申请，由工会劳工处组织班组长应知应会知识培训。

4.2、劳工处协同质管处实施班组长岗位操作技能考核。

4.3、工会组织班组长理论知识考核，考试分数80分合格。

4.4、工会根据理论考核和现场操作技能考核成绩颁发上岗资格证书。

4.5、未颁发上岗资格证书的班组长，工会不予承认，不享受班组长上岗待遇。

五、班组长上岗待遇：

5.1、持有班组长上岗资格证书的班组长可享受《班组升迁管理规定》的班组长待遇。

5.2、未取得上岗资格证书的班组长可试用并在一个月内参加补考，试用其间享受80％工资待遇。

5.3、试用期满考试不及格者免去班长职务下岗，优秀员工转为合格员工。

5.4、上岗后对班组长连续跟踪考核三个月，工作无创新无上升趋势则试用不合格人。

免去班组长职务。

六、考核班组长程序：

6.1、班组长上岗后，因班组长作风问题导致投诉，一经查实给予作风否决处理，累计三次下岗处理。

6.2、班组长上岗后，管理不到位，所管理班组出现连续降级现象，按《班组升迁管理规定》考核。

6.3、班组长连续三个月排序为各分厂后两名，则停止其班组长工作，进行培训，经考核合格后方可再上岗。

《班组经营平台》操作考核平台

规范班长日清格式，提高现场管理水平及工作积极性，明确考核标准，体现公平、公正、公开原则。

事业部全体现场生产型班组。

三、操作考核平台：

项

目

操作平台

考核平台

责任位

闸口位

跳闸条款

对

班

组

成

员

的

考

评

1.每日对班组成员按照班组人数至少10％比例评出优劣，优劣价值按+10元兑现。

2.优劣考评在班组看板中《表彰批评》栏以《班组优劣考评表》体现，同时在《班组经营平台》中《损益平衡分析》中反映。

3.优劣教主要注明角度及典型事例，从质量、成本、效率、现场、设备、全员参与七个角度进行分析。

4.《班组优劣考评表》填写认真，字迹清晰。

5.每月月底根据平日排序奖班组成员汇总按ABC分类反馈工会存档。

每出现一项不达标兑现班长-5元；

劳工处及工会查出不符合项兑现车间主任1/2价值，并进行全厂通报。

班组长

车间主任

总闸口：

工会

连续出现三项不达标项；

整改无效果；

本班组排序连续两个不反馈或拖期。

对班组长的考评

1.每日对班长的《班组经营平损益表》进行考评，确定班长当日工作是笑脸平脸哭脸，按+10元兑现价值。

2.对班长的优劣考评要注明角度，如评语是对当日工作否决及批评，则不能给予笑脸，自相矛盾。

3.每周对班长的《班组经营周工作计划及考核表》进行确认，按+20元兑现价值。

4.每月对班长《班组月度经营指标OEC台帐》进行确认，按班长的指标完成情况确定当月收入

每出现一项不达标项兑现车间主任-5元。

连续三日未审班长日清；

连续两次整改不合格。

《班组经营平台填写》重点控制点

1.每月27日更换下月的《班组经营平台》。

2.每月29日前将下月的《班组经营月度OEC台帐》《班组经芝周工作计划及考核表》编制完毕，并找上级领导确认。

3.每月30日前，将本月的班组经营月底及周工作计划考核表、班组综合管理考核表、班组综合管理考核表、工序瓶颈问题累计显示、例会及民主垂涎会各种总结性表格填写完毕，并由闸口人签字确认。

4.《班组经营平台》中《班组经营损效力表》《月度、周经营计划及考核表》所有的指标及完成情况均为量化数值。

5.当日指标完成情况要找相关闸口位确认。

6.TQC活动简表，信得过以上班组每月一项质量改进，免检以上班组每月两技师改进。

1.每出现一项不达标项兑现责任位-5元，车间主任负连带责任。

2.每拖期一天兑现-5元。

3.一个月内无任何质量，班组降级。

4.每月评最优班组一个，激励班长+50元，车间主任+25元。

车间主任工会总闸口

同时出现三项不符合项；

激励兑现

1.班长每月根据《班组日优劣考评表》及《班组经或平台》作出对班组成员的激励汇总，与工资自我经营表相符。

2.车间主任根据《班组经营平台》作出对班组长的日清考核及周清考核。

3.班长的月收入按照《班组经营平台》中的《班组月度经营指标OEC台帐》的总收放计值。

4.工会汇总对《班组经营平台》的抽查通报价值，报劳工处。

班组当月的日清考核与班组经营平台不符，每出现一人兑现班长-5元。

班长

劳工处

月度出现三项不符合；

班长总收入与台帐不相符。