现场管理系统三大工具Word下载.docx

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部门车间口号

部门方针战略

公司分解目标指标

费用分解体系图

PQCDSM月别指标

设备MTBF/MTTR

改善提案活性化

班组评比

目标考核管理

QC工序基准

部门优秀员工

部门日程表

进度管理板

员工去向板

部门生产计划

安全保健现况板

区域分担图/清扫责任表

小组活动现况板

活动日志

设备日常检查表

定期更换板

变更点管理

工艺条件确认表

作业指导书或基准

个人目标考核管理

PQCD每日趋势管理

主题活动/QC工具

个人生产计划

班组管理现况

报表

物品状况板

TPM诊断现况板

　　下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。

“目标分解展示板”

　　目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。

所谓目标分解，是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。

制订时必须根据公司经营方针，对主要的指标进行重点分解管理，一般步骤如下：

　　第一、综合目标设定：

进行对比后选定课题，确定综合目标。

　　综合目标不宜选定太多，否则会分散注意力。

一般选定1个指标或2~3个指标，大多数情况不超过4个指标，其目标值应用数值具体表示出来。

（如表）

指标

目标值

单指标

综合生产力

提高30%

双指标

生产量

提高20%

成本

降低30%

多指标

销售量

增加40%

品质成本

降低50%

返品率

降低90%

表1综合目标的设定事例

　　第二、目标展开：

按TP（综合生产力）目标展开，树立对策体系。

目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。

但应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度，成果把握难易度等，然后决定按什么顺序来展开。

（表2）所示是具体展开方式选定的事例。

检讨项目\目标展开法

按生产线

按工程

按产品

按技术

现象难把握不难

★

☆

△

目标展开难不难

对策实施难不难

把握成果难不难

※

目标分解顺序

2

3

1

4

★：

非常适合☆：

适合△：

无意义※：

不适合

表2目标展开方式的选定事例

　　第三：

对策选定：

对策检讨、选定，树立对策方案，验证。

　　为达成每个目标值应探索能够实践的具体对策。

至今为止，企业在以BOTTOMUP（由下到上）为主的改善活动中，经常出现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例，或是对“什么是对策”进行直观的判定，或是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施，造成无法获得其改善成果。

　　为了预防上述这样的问题，提高目标完成率，在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要，这样对于对策手段的选定会大有帮助。

“设备计划保全日历”

　　“设备计划保全日历”是指设备预防保全计划，包括定期检查、定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制订好，并按日程实施。

优点是就像查看日历一样方便，而且日历上已经记载了必需做的事项，等完成后做好标记。

“区域分担图”

　　“区域分担图”也叫责任看板，是将部门所在的区域（包括设备等）划分给不同的班组，由其负责清扫点检等日常管理工作。

这种看板的优点是从全局考虑，不会遗漏某区域或设备，是彻底落实责任制的有效方法。

“安全无灾害板”

　　“安全无灾害板”的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。

一般设置在大门口员工出入或集中的地方。

“班组管理现况板”

　　“班组管理现况板”是集合部门目标、出勤管理、业务联络、通讯联络、资料、合理化建议、信箱等内容，是班组的日常管理看板，一般设置在休息室或早会的地方。

“定期更换板”

　　“定期更换板”是根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板，一般张贴在需要更换作业的部位，方便任何人检查或监督。

优点是能将文件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上，不容易遗忘。

“QC工具”

　　“QC工具”开展主题活动必要的手段，主要是针对特定的工作失误或品质不良运用QC工具展开分析讨论，并将结果整理在大家容易看到的地方，以提醒防止发生这样的问题，而且大家随时可以提出新的建议并进行讨论修订。

一般适合于工作比较单一的情况，或特定的课题活动，并不是每个小课题都这样。

“TPM诊断现况板”

　　“TPM诊断现况板”是为了持续推进TPM活动而进行的分7阶段的企业内部认证用记录板，体现小组活动水平的高低，阶段越高水平越高。

　　总之，管理看板的使用范围非常广，根据需要而选用适当的看板形式。

全面而有效的使用管理看板，将在六个方面产生良好的影响：

　　1、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感

　　2、营造竞争的氛围

　　3、营造现场活力的强有力手段。

　　4、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。

　　5、树立良好的企业形象。

（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）

　　6、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。

　　管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解放。

看板管理（下）

一、MRP与看板管理之间的差异 

（1）、主生产计划：

采用MRP的企业会发现他们的主生产计划比手工作业阶段要有效，而且编制和维护的时间大大缩短了。

主生产计划处在企业的宏观计划和微观计划之间的过渡阶段，是企业经营规划的具体体现。

MRP系统可以帮助企业将经营规划和生产规划分解为具体的主生产计划，利用MRP提供的模拟功能还可以预计主生产计划改变的影响。

　　看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。

所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。

（2）物料需求计划：

MRP就是物料需求计划的英文缩写，它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划，并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。

部分采用MRP系统管理的企业经过一段时间后会显著的降低库存，其主要原因就是有了较准确的物料需求计划。

为了使MRP系统得出的物料需求计划准确有效，必须确保主生产计划在物料的采购提前期内的稳定。

　　虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。

一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。

　　（3）能力需求计划：

MRP系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划，生成负荷报告。

然后根据负荷报告分析结果和反馈调整主生产计划。

需要注意的是在反馈调整的过程中，人工参与是很多的，现在还没有MRP系统可以自动平衡能力需求中的超负荷或负荷不足情况。

看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。

实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。

看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。

这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。

　　（4）仓库管理：

使用MRP系统的企业仓库管理比手工管理时要好的多，通常体现在两方面：

一是有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求计划；

二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记帐的可靠依据，从而提高了整体工作效率。

使用MRP系统后数据处理比人工方式更准确、及时，减少了错误和延误。

　　订货点法的缺点：

仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决。

采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分的解决库存积压问题。

但是由于采购的提前期不可能与生产线物料的需求间隔同步，又没有预先按照计划时区进行物料需求计算，在生产活动发生时通过看板传递到达仓库的物料需求能否及时得到满足就成了一个问题。

仓库如果不预先准备一部分库存，那么在看板源源不断地到来时就会发生缺料。

不进行物料需求计算，就不可能准确预计到何时发生需求，仓库的物料库存积压和短缺问题也就不可能得到完全解决。

　　在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。

这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。

这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。

　　（5）生产线在制品管理：

使用MRP系统的企业在制品管理一直是一个难点，一般来说在制品数量难以控制，系统中的数据与实际情况也很难保持一致。

造成这一现象的间接原因是因为MRP系统是一个"

推"

式生产管理系统，前道工序的生产是按照系统计算出的后道工序需求来确定的，而不是由实际生产过程中后道工序的需求来确定的，所以必然会出现生产线在制品管理的困难。

直接原因是因为生产中各工序之间不合拍。

　　实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。

　　（6）技术支撑：

因为MRP系统在企业的计划层次运行，它是基于现有的生产情况的，所以对企业的生产设备和技术改进不提出新的要求。

设备工艺落后的企业依旧可以通过MRP系统提高整体管理水平，获得效益。

　　有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。

根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。

由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。

　　（7）人员素质要求：

MRP系统要求准确、及时地进行数据处理，人员需要经过培训使用计算机系统来取代手工作业。

　　实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题,保障生产流程的顺畅。

总体而言,看板管理对人员素质要求高于MRP。

　　（8）适用行业：

MRP系统适用于制造业的离散式和流程式两种生产模式，基本上各类企业都能使用MRP系统管理生产、采购、仓库、计划和财务。

准时化生产方式的适用范围就比较窄了，通常只有采用流水线方式制造或装配产品的企业才使用。

典型行业是汽车制造业。

但是准时化生产方式中的一些管理思想：

如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等，对于所有企业都是有借鉴意义的。

　　附MRP与看板管理对照表 

　　MRP看板管理 

　　主生产计划系统提供依靠现成计划。

　　物料需求计划系统提供不需要。

　　能力需求计划系统提供不需要。

　　仓库管理好通常外包给供应商。

　　在制品管理差好。

　　技术支撑无特别要求需要完善的技术支撑。

　　人员素质要求普通高。

　　实施难度较看板管理容易难。

　　适用行业范围广范围窄。

二、MRP与看板管理的结合 

　　MRP和看板管理各有所长，又各有所短。

过去企业只能在两者之中选择一种作为企业的生产管理模式，不可避免地会遇到各自的缺陷。

由此可以相到：

是否有途径将二者结合起来，充分发挥各自的长处，避免各自的短处，以下介绍一种结合MRP和看板管理的模式：

MRP制订维护主生产计划和物料需求计划，生产过程采用看板管理。

（1）MRP系统制订维护主生产计划当前的市场环境下，企业面对不同客户的众多需求和自身的经营规划，需要一个能迅速制订、适应各方面要求、真正可行的主生产计划。

仅仅依靠手工作业的方式进行是很难达到要求的，因此企业需要借助计算机系统来帮助制订主生产计划。

现阶段能够做到这一点的只有MRP系统。

（2）MRP系统计算物料需求计划传统的MRP系统根据主生产计划计算得出的物料需求计划不仅仅包括原材料的需求，还包括半成品的需求。

但是我们知道MRP系统计算出的半成品需求与生产现场的实际情况并不一定一致，这是造成在制品管理困难的重要原因。

所以需要使MRP不进行半成品需求的计算，直接将成品的主生产计划分解为原材料的采购需求。

　　为了做到不进行半成品需求计算，需要在物料清单中引入虚项的概念。

虚项是用来标识通常不入库或一组不可能装配在一起的零件。

MRP系统不会对虚项进行需求计算，而是直接对组成虚项的原材料进行需求计算。

作为虚项的半成品的生产需求将由看板来决定。

　　MRP系统根据产成品的主生产计划，按照物料清单进行需求分解，计算出原材料在不同计划时区内的毛需求，然后再根据现有库存和订单情况确定最终的净需求，即原材料采购计划。

即使MRP系统产生的原材料净需求与实际生产过程的看板需求数量有差异，差异也不会很大，一般不可能出现缺料或积压的情况。

这说明了MRP系统制订的原材料需求计划是反映了物料的实际需求情况的。

如果单纯使用看板管理来确定原材料需求，那么只有在主生产计划开始实行时而不是制订时才知道原材料的需求信息。

在我国目前的市场条件和交通条件下，是很难作出及时的反应的。

　　（3）生产现场采用看板管理生产现场的各工序生产活动的节拍是否合拍是生产控制的关键。

如果采用MRP系统来管理，就会出现由MRP系统对各工序分别下达生产指令，各工序按照其指令各自开工生产。

前道工序按照系统计算出的后道工序的需求进行生产活动，不一定与后道工序的实际需求相吻合。

这是因为，MRP的计划时区通常是以周或天为单位的，而实际上许多企业尤其是流水线生产方式的企业，各工序的加工时间是以分钟甚至秒作单位。

系统的时间单位与实际的不一致，就容易造成系统的需求与实际需求之间的时间差，从而容易造成生产现场的在制品积压和生产活动的混乱。

采用看板管理就可以避免这种情况的发生。

看板在生产过程中的各工序之间周转，将与取料和生产的时间、数量、品种等相关信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体结合为一个有机的整体。

三、公司的看板管理解决方案 

　　近期四班公司推出了基于VisiWatch平台的看板管理解决方案。

VisiWatch可以监测到数据库、文件、电子邮件信箱和TCP/IP接口的数据变化，并采取相应的预定的行动。

基于VisiWatch的看板管理解决方案实现了看板的电子化传输，并可同步更新四班的ERP系统。

　　看板管理包括哪些内容？

　　《生产计划》、《班组生产计划》、《生产实绩》、《班组个人生产实绩》、《出货计划》、《出货实绩》、《作息时刻表》、《每日考勤》、《培训计划》、《成品库存》。

　　·

《QC检查表》、《QA检查表》、《工序诊断结果》、《重点工序控制图》。

生产工序、流程。

重要设备布局。

各种行政通知等情报。

管理人员、技术人员行踪一览表。

现场管理三大工具之二——目视管理

　　什么是作业现场的目视管理?

对作业现场的进度状况、物料或半成品的库存量、品质不良状况、设备故障、停机原因等，以视觉化的工具，进行预防管理。

使任何人都有了解好与坏的状态，即使新进人员也能很快缩小作业上的品质差异。

目视管理的应用案例与实施办法

　　目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。

无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。

在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。

　　1、目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。

　　2、目视管理三要点：

　　①无论是谁都能判明是好是坏（异常）

　　②能迅速判断，精度高

　　③断结果不会因人而异

　　在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。

其中，最常用的是“视觉”。

据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。

因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到「一目了然」，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。

　　我们先举几个简单的事例：

交通用的红绿灯　　红灯停、绿灯行

饮水机　　　　　　红色开关表示热水，蓝色开关表示冷水

排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到正在运行

　　在商品已过剩的今天，生产企业需要从各个方面满足消费者的需求，其结果使得企业不得不进行多品种、少量、短交期的生产，从而导致对现场、现物的各种管理难度增大。

而目视管理做为一种管理手段，能使企业全体人员减少差错、轻松地进行的各种管理工作。

　　国内某些企业在目视管理方面已经取得了较大的进步，不仅在工作现场开始较多地应用，而且在产品上也实施了目视管理，为客户带方便。

例如，电脑上有许多形状各异的接口，有圆的、扁的、长的、方的，其目的就是防止插错。

而我们公司前段时间购买的电脑上，其接口不仅形状各异，并且各接口是不同的颜色，各连接线的插头也是相应的颜色。

这样只要看颜色插线，又快又准。

又快又准既“效率高、不易错”正是很多情况下目视管理所带来的结果。

以人为本的工作方法

　　笔者有一次去一家啤酒企业指导，当在某个设备上看到一百多个各种大小的阀门时，我问操作人员，你可以全部记下这些阀门什么时候关什么时候开吗？

回答是可以。

我再问有没有出现过错开或错关的情况。

回答是偶尔有。

这就对了，如果有人说从来就没有过我是不会相信的。

该车间主任对我说，来这里上班的新工人看到这么多阀门会紧张一个月！

我们许多管理者大谈“以人为本”，在现场到底什么是以人为本？

同样的工作在不增加多少成本的情况下让我们的现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好就是真正地以人为本。

在仪表方面也是一样，当一个人面对几十个仪表，管理者根本就不能指望现场操作人员能全部记得什么范围内是正常什么范围内是异常。

纸上考试100分与每天八小时盯着几十个仪表看完全是两回事。

那么怎么实现现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好工作的以人为本的方式呢，看看图1、图2就知道了。

“以人为本”决不应停在口号上。

高效率的管理方法

　　对管理者来说，管理本身也许会带来优越感，但对被管理者来说却并不是件愉快的事情。

“尽量减少管理、尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则，只有在目视管理中才能发挥得淋漓尽致。

实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确的把握企业的现场运行状况，判断工作的正常与异常，这就能够实现“自主管理”目的。

省却了许多无谓的请示、命令、询问，使得管理系统能高效率地运作。

对错一目了然的方法

　　很多企业的管理规章制度只是留在文件上，殊不知不用看文件，在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。

目视管理的水准

　　目视管理可以分为3个水准：

　　①初级水准：

有表示，能明白现在的状态

　　②中级水准：

谁都能判断良否

　　③高级水准：

管理方法（异常处置等）都列明

　　在许多企业里，通常只达到目视管理的初级水准，达到中级水准的已不多见，能达到高级水准的更是凤毛麟角。

以下我们用一个事例来说明初、中、高3个水准的区别。

目视管理的实施方法

　　目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法，因此也没有什么必须遵循的步骤。

如果说一定要列出推行的方法，那么通过多学多做，树立样板区，然后在公司全面展开是可取的。

　　目视管理的实施可以先易后难，先从初级水准开始，逐步过度到高级水准。

　　在实施过程中充分利用好红牌作战及定点摄影将十分有益。

　　目视管理做为使问题“显露化”的道具，有非常大的效果。

但是，仅仅使用颜色，不依具体情况在“便于使用”上下工夫，是没有多大意义的。

因此，发挥全员的智慧，下工夫使大家“都能用、都好用”是实施目视管理的重要之所在。

现场管理三大工具之三——标准化

　　有一次在某企业进行内训时，该企业生产部部长提问道：

我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。

请问我们是否该处分他？

其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。

在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。

避免或减少这种危险的法宝就是标准化。

　　所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：

规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。

制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。

那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。

　　创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。

改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。

没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。

一、标准化的四大目的

　　在工厂里，所谓“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。

要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。

因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。

　　标准化有以下四大目的：

技术储备、提高效率、防止再发、教育训练

　　标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。

达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；

更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。

　　如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。

没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。