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PartIV:

IntroductionthegoodexperienceofsuccessforKFCinChinaaschainrestaurant.Setupagoodsamplefordomesticrestaurant,andintroductionthathowtotakeadvantageofKFC’sexperience.

PartV:

SummarizingthegianteffectofKFCwithdevelopmentfor16yearsinChina.

目　　录

前　言-----------------------------------------------------------------------------------------（4）

一、关于肯德基公司-----------------------------------------------------------------------（5）

1.1肯德基公司简介------------------------------------------------------------------（5）

1.2肯德基在中国---------------------------------------------------------------------（5）

二、跨国公司对中国市场的效应分析------------------------------------------------（8）

2.1竞争扩展效应---------------------------------------------------------------------（9）

2.2推进竞争主体多元化------------------------------------------------------------（10）

2.3跨国进入激发竞争---------------------------------------------------------------（10）

2.4促进关联产业竞争--------------------------------------------------------------（10）

2.5促进当地资源的更高利用率---------------------------------------------------（11）

三、肯德基在中国市场的经营策略-----------------------------------------------------（12）

3.1连锁经营模式与先进物流系统------------------------------------------------（12）

3.2植入经营理念、导入管理模式-------------------------------------------------（12）

3.3制定符合中国市场的营销策略-------------------------------------------------（13）

四、肯德基的经验对中国餐饮企业的启示--------------------------------------------（16）

4.1选址策略---------------------------------------------------------------------------（17）

4.2远景目标 

-------------------------------------------------------------------------（18）

4.3供应商管理------------------------------------------------------------------------（20）

4.4良好的企业文化------------------------------------------------------------------（21）

五、结束语---------------------------------------------------------------------------------（22）

附录一：

参考文献------------------------------------------------------------------------（23）

附录二：

谢辞--------------------------------------------------------------------------------（24）

前言

从广义的范畴来说，本文试图就肯德基在中国这样的发展中国家直接投资的经济影响，以及溢出效应，从样本企业角度进行一些探讨；

就狭义而言，则我们试图选取肯德基公司规模化进入的典型案例，以小看大，由典型延展至一般，考察肯德基在中国的经营策略，给中国相关企业一些启示。

选择肯德基作为研究样本的原因：

第一，肯德基所处行业为典型的劳动密集型行业，不仅涉及的经济影响面颇为广泛，而且社会效应同样存在；

第二，肯德基在中国实现的业绩，已经不是一般的进入成功，寻常的市场存在，而是大规模的网络连锁和强力扩张所达到的几乎主导所在行业的境界。

因此，无论从时间长度上，还是在市场势力（MarketPower）上，它都具有研究的典型性；

第三，更重要的，是我们这项完全是微观层面的研究，获得了一些肯德基上游配套供应商、肯德基在各地中方合资伙伴的直接协助甚至数据支持，所以我选定肯德基作为我们的典型案例研究。

一、

关于肯德基公司

1.1肯德基公司简介

肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11000多家的餐厅，这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。

世界上每天有1000多万顾客在各个肯德基餐厅品尝着由山德士上校半个多世纪前开创的肯德基原味鸡，它是由11种神秘配方裹粉烹炸而成。

因其独特的配方和烹制工艺，以及外表金黄、鲜嫩多汁的品味赢得全世界消费者的青睐，无人能够仿制。

有着60多年烹鸡经验的肯德基不断创新，又在“原味鸡”的基础上推出经过新法改良烹制的“吮指原味鸡”，增加了由山德士上校独创的11种神秘香料的份量，再配以特殊的腌制程序，吃起来更加入味、鲜嫩多汁、香味诱人，让人们真正体验到大快朵颐地品尝带骨炸鸡特有的畅快感觉。

顾客还可在世界各地的肯德基餐厅内品尝到近400多种其它食品，例如科威特的鸡肉饼和日本的鲑鱼三明治。

山德士上校是现代著名的传奇人物和烹鸡天才，许多年来他一直受到千百万人的尊重。

人们喜爱他亲手创制的美味炸鸡，熟悉他身着白色西装，系着黑色领结和慈祥的微笑。

如今，上校的精神和遗产已成为肯德基品牌的象征，以山德士上校形象设计的肯德基标志，已成为世界上最出色、最易识别的品牌之一。

肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团系统百胜全球餐饮集团，集团内拥有包括世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、TacoBell餐厅在内的,分布在全球拥有总数超过30,000家的连锁餐厅,居世界餐饮业之首.百胜全球餐饮公司总部设在肯德基州的路易斯维尔市。

百胜餐饮国际公司中国总部设在上海。

1.2.肯德基在中国

中国是个多民族的国家，不同系列、不同风格的饮食文化源远流长，近年来，除了民族风味的饮食在国内不断得到发展之外，中国还在不断吸收更多新口味、新理念和新的经营方式的餐饮。

肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求，于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。

1.积极拓展在中国的业务

1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。

以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火。

1992年时餐厅总数为11家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司，1995年已发展到50家，到二十一世纪的今天，肯德基的业务发展已经有了一个飞跃：

2000年11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中已领先同业，第一个突破400家，继续保持餐饮连锁业中的中国第一。

如今，肯德基已在全中国设有30家肯德基公司，管理并经营着全国近200个城市里的1000多家连锁餐厅，这样的发展速度和规模，使肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业。

2.大量提供就业机会，创造个人发展机遇

肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。

目前，肯德基在全国共有员工50,000多名，餐厅及公司各职能管理人员5,000多名，从在中国的第一家餐厅起到现在的1100多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本地化。

在16年的发展里程中，肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。

从餐厅服务员,餐厅经理到公司职能部门的管理人员,公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。

这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。

许多有志青年在肯德基成长,成为企业出色的管理人才。

为使肯德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建有适用于餐厅管理的专业训练基地----教育发展中心。

自中心建立以来，每年为来自全国各地的4000多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。

3.对国内供应商的扶持

2003年6月，肯德基共有241家国内原料供应商，2003年全年肯德基共向他们订购了从鸡肉，蔬菜，面包到包装箱，设备，建筑材料等总量约人民币约8亿元的原料。

从第一家肯德基餐厅开始，肯德基不但100%的采用国内的鸡原料，同时还积极对国内相关的供应商进行评估和培训。

一项在肯德基全球运用，专业对供应商评估的星级系统97年进入中国。

这项评估系统能够科学严格，客观公正地从五个方面对供应商进行评估测试，并帮助供应商提高自己产品的质量。

目前全国的20多家鸡类供应商如今都已成为国内鸡类行业中的佼佼者。

作为肯德基的供应商，山东诸城市对外贸易集团公司、南海油脂有限公司、辽宁大成长城集团等全国知名企业一直把肯德基看作是他们最愉快的合作伙伴，而且所有肯德基的供应商都希望能长期与肯德基一起发展，共同合作下去。

4.热心中国公益事业，积极回馈社会

作为社会大家庭的一分子，肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们，尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中国的公益事业，尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基“回报社会”的一个核心内容。

为了能使少年儿童在健康的环境中成长，肯德基每年均以各种不同的形式支持中国各城市地区的教育事业，从“希望工程”捐款到免费邀请残疾儿童，贫困儿童就餐；

从举办形式活泼的体育文化比赛，到捐赠书籍画册，投入无论大小，都体现了肯德基“回报社会，关心儿童”的企业文化。

据统计，十多年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已达近2000万元人民币，这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童，贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者。

二．竞争促进效应

跨国公司进入东道国，无论其现有的市场势力如何，未来是否主导东道国的相关行业，至少在其进入之时，首先是作为一个竞争性主体存在的。

德国大众的汽车品牌上个世纪末的十多年间占有了中国轿车市场的半匹江山，但在此前，其进入中国市场则是以一个竞争体出现的。

联合利华和宝洁在目前的中国洗涤剂市场，绝对称得上是寡头，但在它们进入时，甚至到了现在，其竞争激活作用恐怕无人否认。

同样地，美国百胜旗下肯德基上世纪八十年代在中国的试探性投资，及三年之后麦当劳的进入，也都是作为市场竞争主体进入的。

尽管在现代快餐行业的范围，它是一个先入者，而且因为它的先入，直到今天，中国的许多老百姓，还是把它作为是外资企业的象征、当地经济开放发展和开放程度的标志、甚至是美国文化的象征、美国形象的代表。

然而同时，它同麦当劳一起，成为了跨国公司在东道国开展国际化竞争的标志，因为中国大众只要言及快餐，必然会说到肯德基和麦当劳在中国总体上已经几乎难分伯仲的激烈市场竞争。

从国际巨头强势进入中国快餐业的过程，我们可以看到市场竞争呈现的基本格局：

高度集中基础上寡头的存在并不必然导致默契或公开的串谋垄断；

在行业市场拥有强势市场地位（更确切的是市场势力，MarketPower）与垄断不存在必然关系；

第三，同样是标准化的快餐食品与标准化的服务，产品间的彼此差异足以让厂商细分出它们各自的生存领地；

同时，同为快餐的相互可替代性也足以让快餐巨头间不得不争得你死我活。

中国企业从跨国公司在中国短兵相接的同业竞争感受到了市场竞争的残酷现实，其中已

经渗入百姓日常生活的肯德基与麦当劳，柯达与富士，百事可乐与可口可乐之间的对决给予人们的应当说更直接，更现实。

对处在市场经济转型中的国内企业，不管是餐饮业的业内还是业外，应当说是全方位地体会到了规范的市场竞争机制与运行，市场的充分可分割性，市场在品牌、质量、服务基础上的有效竞争。

•肯德基、麦当劳每年在华新增店数柱状图

•肯德基、麦当劳总店数逐年增长比较图（截止2001年年底）

资料来源：

百胜集团

1.争扩展效应

因为国际领先快餐企业的进入，使中国的餐饮业市场从原来非常低度的地方性、小范围竞争（当地化的竞争）转换为一定程度的、在全国范围的竞争。

以肯德基为先导的现代餐饮经营系统在中国的规模化发展使中国餐饮服务业业内、业外较早地、且是相当直观形象地看到了一种特殊的国际竞争范式，一种国际竞争的当地化。

2.推进竞争主体多元化

中国的餐饮服务业，在市场化之前的长时间里几乎是排除竞争的，原因是它的产权结构。

从根本上挑战这一行业国有和集体所有占主导地位运行体制的市场力量，相当程度上，或至少在观念上，源自外资餐饮企业开始进入中国市场。

结果，伴随着个体资本的重新萌生及再其后的民营资本的崛起、发展，劳动密集，技术、政治皆不敏感的中国餐饮行业，在如肯德基之类的“洋”资本的推动下，成为了中国所有制结构转换相对较早、投资主体多元化程度相对最高的若干行业之一。

3、跨国进入激发竞争

与中国这样的东道国国内企业相比，跨国公司在资金、技术、人才、市场、营销等方面，无疑占居着压倒性的竞争优势。

正是在这样残酷的竞争压力下，为了生存，当然也同样是为了发展，中国的当地企业被激发起了主动应对，积极参与竞争的意识。

当地企业开始模仿、学习，并凭借本土优势从原来的处于绝对竞争劣势或几乎是在生存竞争的边缘转而处在了竞争的主动地位，中国的家电行业、手机企业、个人电脑企业，演示这同样的进程。

在中国的连锁餐饮行业，我们同样已经看到了现代化连锁经营从简单模仿到逐步成熟，看到了范式化标准服务管理的潜移默化。

自从1987年肯德基进入中国以来，中式快餐逐渐形成、发展并从感性走向理性。

中式快餐也纷纷采用了连锁经营的形式并且作的有声有色。

例如浙江五芳斋、常州大娘水饺等地产快餐店也加快了连锁化经营的过程，有的建立了中心厨房、采购中心、配送中心，初步形成了地域规模。

中式快餐经营者们还创造出许许多多既符合国情，又颇具现代色彩的经营方式和发展模式，如快餐风味特色店，便餐店，饮品店，美食广场以及外卖、送餐等，伸展到洋快餐伸展不到的角落，成为扩大内需，开拓服务消费市场的新渠道。

中国本土的餐饮企业也开始日益重视产品创新，重视创立品牌，学习市场营销，采用新的生产技术工艺和管理模式。

一些具相当品牌优势的餐饮企业，特别是连锁企业，已经在中国的许多城市扩展，例如浙江的“万家灯火”、上海的“新亚大包”。

4、促进关联产业竞争

跨国公司全球采购中心在广泛的上游供应商行业不仅带动的是中国产品的更多出口，还直接促进了供应商生产工艺、产品质量的提升，尤其是竞争性促进。

肯德基对供应商的竞争促进效应表现为：

肯德基通过严格的招标选择程序对主要采购商品供应商形成竞争环境，也包括了定期的供应商招标中新、老厂商之间年复一年的投标竞争；

供应商淘汰机制所引致的采购竞争、供应竞争显然对加剧国内相关行业企业的相互竞争上起了无可替代的正向促进作用。

整个快餐业的竞争格局的跨行业延伸存在于其相关行业。

5、促进当地资源的更高利用率

为了更有效地协调肯德基在中国的投资业务，支援大中国区的经营，百胜餐饮协作发展

中心于1993年在上海成立。

跨国公司从全球战略出发来安排经营活动，在全球范围内寻求合理的生产分工布局，根据不同国家的资源禀赋差异，在不同的东道国发展不同的生产供应体系，以期实现以最低廉的成本建立最有效的协作网络。

所谓效率追求型直接投资是促进资源效率组合、提高当地资源利用率的重要方式。

作为这种资源配置的实施主体，跨国公司的地区总部是最有代表性的。

换句话说，跨国公司地区总部进入中国的时间越早，促进资源组合利用效率的动机也就越早；

而地区总部进入中国的数量越多，对东道国当地资源高效率利用的促进效应应该也越大。

肯德基国际化经营的当地化资源利用程度相当高，特别是在如中国这样的市场容量大、但同时资源也相对比较丰富多样、劳动力价格相对低廉的东道国来说，更是如此。

对相当数量的发展中东道国来说，直接投资的溢出效应当地化程度及直接的生产经营需求刺激效应是相当显著的。

这种资源使用和配置模式对肯德基的成功市场经营和较低成本基础上的更高投资回报，毫无疑问也是绝对有利的，甚至是其在激烈的市场竞争中获取成功的关键所在。

三、肯德基在中国市场的经营策略

1.连锁经营模式与先进物流系统

在世界的许多地方，肯德基是采用特许加盟的连锁化经营模式。

但值得注意的是，在中国的肯德基，除少数城市外，大量的肯德基餐厅却是非特许加盟型的连锁化经营，即由肯德基在中国的全资公司——百胜（中国）投资有限公司进行直接投资、经营。

显然，由此注入的资本，无论它们直接来源于中国境外，还是肯德基投资收益的当地再投资，应当被视作为一种典型的外国直接投资，或中国国际收支帐户的资本净流入，而不是服务业许多情况下的外国品牌带动下的当地资本投资增加。

无论肯德基在华的连锁经营是出于怎样的考虑，其对供货源的近乎苛刻的生产、质量监督控制，以及肯德基本身产品供应中严密的操作程序、品控、食品待消费时限控制等等，体现着服务于消费者、负责任的服务理念与经营观念。

肯德基带给中国的，除了作为服务前台给予消费者以直观的新形象、新观念之外，还在

其背后的支持系统，特别是供应物流系统的运行、管理给了中国当地业内业外以许多的启发甚至警示。

在家乐福、沃尔玛等连锁大卖场业态进入中国超大城市之时，肯德基凭借其已经达到相当数量的店家分布，其供应链网络和日日流转的物流，已经在若干大城市之间被建立了起来。

但那时，中国大城市的当地工业、商业物流还基本上是分散的、非市场化的；

更进一步的，在企业层面，几乎可以说没有企业内部跨地物流的存在。

道理实际上很简单，因为经济社会中还少有跨地连锁经营模式的存在。

当然，从现代物流管理的角度看，肯德基在中国运行着的还只是一种以确保品质为前提的高效率内部物流，并非更让业界津津乐道的第三方甚至第四方物流，只是肯德基在保证自身品牌快速扩张动机下的一种战略性安排，也可以说是在中国物流体系欠发达环境之下的一种无奈之举。

2、植入经营理念、导入管理模式

中国快餐业学习国际先进快餐经营模式，有两方面的学习：

显性知识学习和隐性知识学习。

显性学习可以主要通过对理论系统进行研究和经验方法分享的形式进行，肯德基与国家国内贸易局合办的中式快餐经营管理高级研修班、与中国连锁经营协会合办的连锁企业督导培训班、特许加盟研讨会就属于这一类。

这些系统化的研讨培训为连锁经营，供应链管理等现代商业经营管理模式在中国的引进和推广无疑起到了开路先锋作用。

而隐性知识主要通过人员的学习和人力资源市场人员合理流动进行，此外也通过其在中国市场经营而对中国国内快餐业产生间接影响。

通过学习，中国快餐业现代化、国际化、标准化程度都得到了提高。

（1）植入经营理念

首先，转换主食概念。

当西式快餐在九十年代初开始逐渐被人们接受，文化消费开始得到特定消费群体认同，文化营销被中国的企业津津乐道地谈论、揣摩甚至开始模仿的同时，中国传统的餐饮文化中被认为应当是属于菜肴的炸鸡，却在肯德基餐厅内被用作为一种主食。

其次，细分消费市场。

主要表现在儿童青少年特定消费群体的一种市场营销策略。

在此之前，甚至现在，中式餐饮还确实鲜见对餐饮消费市场按年龄来细分，包括相应的营销方式、市场拓展、网点布局、店堂装饰及与之相适应的慈善公益活动等。

（2）导入管理模式

首先，这种导入表现在用工制度创新与就业理念推动。

作为劳动密集型产业，肯德基运作实施的是以人为核心的人力资本管理方式，其管理模式是建立在“社会人”假设（所谓尊重雇员的社会人存在及需求的多样层次化）基础之上的。

但尽管是劳动密集型的快餐经营方式，它却并不人浮于事。

例如，为克服单个工作岗位操作单调造成员工工作疲劳，导致抵触情绪、效率低下的潜在危机，肯德基运用的是一种颇具创意的程序化员工交换工作站工作制度；

同时，肯德基还在国内开创性地采用大规模的雇