电力安装EPC总承包工程技术文件Word文档下载推荐.docx

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HSE目标

无上报股份公司级及以上责任事故，无从业人员死亡事故，无承包商人员死亡事故，无环境事件，无重大公共安全责任事故，各项HSE指标达到集团公司要求。

工期：

60日历天，暂定2016年9月25日-2016年11月24日

造价：

详见商务文件。

2.项目实施组织机构和形式

3.项目阶段划分

项目启动阶段→项目策划阶段→设计阶段→采购阶段→施工试阶段→项目收尾阶段。

4.项目工作分解结构

EPC项目

施工分包采购

P采购部分

验收

竣工资料

工程施工

施工前准备

其他

设备材料采购

施工图设计

竣工图

初步设计

可行性研究

C施工部分

E设计部分

5.对项目各阶段工作及文件的要求

5.1项目启动阶段

必选项

责任部门

责任岗位

总包合同

√

市场经营部

商务经理

总包合同评审表

项目任务书

项目管理部

部长/副部长

项目经理及项目核心团队推荐表

项目经理及项目核心团队任命书

综合管理部

项目管理目标责任书

副部长

项目启动会议通知

项目部

项目秘书

项目启动会议纪要

项目利益相关方登记册

利益相关方分析表

项目利益相关方人员联系表

总包项目部内部联系单

项目启动过程审核表

5.2项目策划阶段

责任部门

责任岗位

总承包项目标准OBS

√

项目部

项目责任分配矩阵表

项目成员岗位职责

业主（用户）开工会议通知

业主（用户）开工会议纪要

项目管理计划

项目实施计划

项目计划评审表

合同进度计划（一级）

市场经营部

公司控制计划（二级）

项目管理部

项目总进度计划（三级）

一级费用估算

二级费用估算

项目费用基准计划

项目质量计划

质量技术部

项目HSE计划

安环管理部

项目设计计划

项目采购计划

项目施工计划

试运行服务计划

项目资金流动计划

项目风险管理计划

项目人力资源计划表

项目人力资源负荷图

项目开工会议通知

项目开工会议纪要

项目策划过程审核表

5.3设计阶段

必选项

项目建议书

设计经理

可行性研究报告

设计总进度计划-四级

业主基础资料

设备商基础资料

采购工程师

基础资料验证记录单

项目招标投标文件

设计人员通知单及确认单

现场踏勘记录表（设计前）

初步设计或方案设计委托书

初步设计或方案设计任务通知书

初步设计或方案设计工作大纲

初步设计或方案设计校审单

初步设计或方案设计审查意见

初步设计或方案设计及变更设计

计算书

施工图设计委托书

施工图设计任务通知书

施工图设计工作大纲

专业间互提资料

与业主的往来函件

与勘察单位的往来函件

与设备厂商的往来函件

施工图设计校审单

设计评审资料

图纸发放记录表

图纸会审记录单

项目秘书

设计交底记录单

现场施工处理记录单

设计变更单

5.4采购管理

5.4.1施工分包采购

施工分包策划

工程招标文件

工程类招标文件技术评审表

工程类招标文件商务及综合评审表

工程类供方资质调查表

工程类供方评价表

工程类合格供方名册

工程类供方资格预审表

投标邀请函

投标文件接收记录表

项目招标会签到表

项目开标记录表

工程类招标技术评分表

工程类招标商务评分表

工程类招标综合评分表

工程类招标汇总报告

定标审批表

预中标通知书

合同评审表

合同文件发放记录表

5.4.2设备材料采购（按合同批次来）

项目设备材料采购计划-四级

设备、材料请购单

采购进度周报

招（议）标申请书

技术规格说明书

招标计划书

供应商评价申请表

物资类供方资质调查表

物资类供方评价表

物资类合格供方名册

设备、材料询价函

询价记录表

设备招标文件

询价文件技术评审表

询价文件商务评审表

询价文件综合评审表

物资类招标文件技术评审表

物资类招标文件商务及综合评审表

物资类招标技术评审表

物资类招标商务评审表

招标汇总报告

项目采购合同管理台账

采购申请变更单

支付申请报批表

物资移交记录

生产及交货情况汇报表

开箱验收记录

供方质量问题处理单

5.5施工试运行管理

5.5.1施工技术管理

施工图会审会签记录表

设计交底会议纪要

技术澄清函

5.5.2施工进度管理

施工总体进度计划-四级

施工经理

六周滚动计划-五级

三周滚动计划-五级

施工单位

分包单位进度月（周）报表

5.5.3施工质量管理

施工质量计划

质量工程师

质量检查计划表

不合格品通知单

不合格品评审处置记录

纠正和预防措施实施记录

质量验收通知单

质量检查评分表

奖罚通知单

分包单位QHSE月（周）报表

项目经理

检查记录表

整改通知单

停工令

复工申请单

工程质量/安全事故报告单

工程质量/安全事故处理记录表

5.5.4施工HSE管理

施工HSE管理计划

HSE工程师

环境因素调查评价表

环境因素台账

重大环境因素清单

危险源辨识调查表

危险源评价表

危险源台账

重大危险源清单

教育培训计划

教育培训记录表

应急准备和响应报告书

工伤事故登记表

消防演习总结报告

HSE检查评分表（示例）

5.5.5施工合同及费用管理

施工分包合同

副部长

环境保护、职业健康安全协议

设计变更申请单

现场设计变更申请单

签证单

工程现场窝工情况记录表

业主变更表

项目变更表

索赔意向通知书

索赔报告

付款申请书

5.5.6施工综合管理

工作联系函

会议纪要

项目施工月（周）报表

项目临建设施用地/用电/用水审批表

安全用电协议

作业许可证申请单

文明施工检查评分表（示例）

施工现场工作日志

设计可施工性分析备忘录

5.5.7试运行及项目验收管理

开车经理

生产考核记录表

工程中间交接证书

工程交接证书

5.5.8施工（试运行）相关总结及考核

项目实施（试运行）管理文件包

施工分包商某项目综合考评表

施工项目（试运行）完工报告大纲

5.5.9开车培训

培训计划（经业主审批的）

培训成绩表

培训资料：

操作手册、生产安全手册、

维修手册、PID图

6.项目收尾

工程竣工结算报审表

工程竣工结算报告

工程竣工结算审核表

项目完工报告单

项目总结报告

项目总结会议通知

项目总计会议纪要

总包项目部绩效考核表

项目成员绩效考核与评价表

相关部门满意度评价表

综合管理部

部长

项目解散申请单

项目回访报告

6.项目采购计划

综合考虑招标文件，项目需求，工期计划制定项目采购计划，并经招标人与监理单位同意后实施。

总体采购计划一般包括的内容有：

项目采购范围；

业主相关部门对采购工作的特殊要求，以及业主对采购文件的审查规则；

与厂家／供货商的协调程序和采购工作应遵守的工作程序；

项目采购进度与费用的控制目标；

总体采购原则，包括符合合同原则、进度保证原则、质量保证原则、价格经济原则、安全保证原则；

采购其他问题说明等。

采购进度计划是在采购总体计划的框架下，完成主设备、主材、辅材、各类消耗性备件等物资采购的进度控制目标。

在对本项目采购进度计划控制时，我司会重点关注两方面的内容：

一是计划的“刚性”与“柔性”相结合。

其“刚性”主要表现在采购进度计划必须满足项目的总体进度计划。

但由于项目总体计划在实施过程中可能有所调整，所以在确保符合总体进度计划的同时，最好保持一定的弹性。

二是采购进度计划与设计进度计划、施工进度计划的衔接。

在采购进度计划中，应充分考虑设计部向采购部提交请购文件的时间，厂家返回图纸资料和审查的时间，施工部要求材料、设备交付项目现场的时间，各进度计划之间必须协调一致。

7.项目沟通与协调程序

1．项目经理

项目经理的职责

▪项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。

▪项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客提供满意服务。

▪项目经理按照总包公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。

根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。

项目经理的主要工作任务

▪建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。

▪在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。

▪建立项目工作组，并对项目组的管理人员进行考核、评估。

▪负责项目的策划，确定项目实施的基本方法、程序，组织编制项目执行计划，明确项目的总目标和阶段目标，并将目标分解给各分包商和各管理部门，使项目按照总目标的要求协调进行。

▪负责项目的决策工作，领导制订项目组各部门的工作目标，审批各部分的工作标准和工作程序，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责，并及时采取措施处理项目出现的问题。

▪定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题，并负责请求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。

▪负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。

2．现场经理

现场经理的职责

▪在项目经理不在现场时，全面履行项目经理的职责。

▪负责项目合同的施工、设计修改、工程交接、竣工验收、工程结算、现场财务结算工作。

现场经理的主要工作任务

现场经理由总包公司任命，代理项目经理履行由项目经理授权的项目施工现场工作的项目经理负责的管理职责，经项目经理授权，现场经理的主要工作任务有：

▪对施工现场的项目组内部管理。

▪对施工现场的分包商、供货商的管理和协调工作。

▪代表项目经理对施工现场与雇主代表的协调、沟通工作。

▪授权范围内签订项目现场的小额材料、设备的采购、施工分包、设计变更修改、工程量增减变更等工作。

3．设计经理

设计经理的职责

▪在项目经理的总体领导下，负责项目的设计工作，全面保证项目的设计进度、质量和费用符合项目合同的要求。

▪在设计中贯彻执行公司关于设计工作的质量管理体系。

设计经理的主要工作任务

▪根据项目合同，与雇主沟通，编制设计大纲，组织和审查设计输入。

▪在项目经理的领导下，组织设计团队，确定设计标准、规范，制订同意的设计原则并分解设计任务。

▪组织召开设计协调会议，负责与其他设计分包商的管理和协调工作。

▪根据项目经理、现场经理的要求执行和审查设计修改。

▪根据项目实施进度计划向采购部门提交必须的技术文件，并要求采购部门及时返回供货商的先期确认条件作为施工设计的基础文件。

▪组织技术人员对采购招标的技术标评审。

▪会同商务经理、控制经理就投资费用的控制、进度等召开协调会议，并就在进度、费控方面的问题及时报告给项目经理。

▪协同安全经理，对设计文件中涉及安全、环保问题的审查。

▪组织处理项目在采购、施工、开车和竣工保修阶段中出现的设计问题。

▪组织各设计专业编制设计文件、并对设计文件、资料等进行整理、归档，编写设计完工报告、总结报告。

4．施工经理

施工经理的职责

▪负责项目的施工的组织工作，确保项目施工进度、质量和费用指标的完成。

▪负责对分包商的协调、监督和管理工作。

▪未设现场经理时，在项目经理的授权下代行现场经理职责。

施工经理的主要工作任务

▪在项目设计阶段，从项目的施工角度对项目工程设计提出意见和要求。

▪按照合同条款，核实并接受业主提供的施工条件及资料，如坐标点、施工用水电的接口点、临时设施用地、运输条件等。

▪根据项目合同，编制施工计划，明确项目的施工工程范围、任务、施工组织方式、施工招标/投标管理、施工准备工作、施工的质量、进度、费用控制的原则和方法。

▪根据总进度计划，编制施工计划、设备进场计划、费用使用计划，经项目经理批准后执行。

▪编制和确定施工组织计划，施工方案、施工安全文明管理等；

制订工作程序和现场各岗位人