基于业务相关性完善产业布局Word文档格式.docx
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城市化进程加快是三箭集团面临的最重要也是最大的机会。
改革开放以来,和其他各行各业一样,在城市化和工业化的推动下,建筑施工业一直处于发展的黄金期,可以说城市化进程是施工企业最重要的战略考量因素。
可以发现,目前,我国各地的区域经济发展和振兴规划大都围绕着城市化建设来展开的。
通过对城市化基本规律的分析,可以预见未来20年内我国城市化率仍将较快提升,这个大背景对施工企业来说无疑是最大的利好。
同时,全球范围内很多国家尤其是大量发展中国家的城市化进程也在提速,同样给施工企业提供了巨大的国外市场。
过度低水平竞争是三箭集团所处的建筑施工企业面对的最大挑战。
第一,建筑和工程施工是我国市场化最早的行业之一;
第二,由于历史原因,形成了施工企业规模的趋同,大而全、中而全和低素质的企业偏多,小而专、小而精的小企业比例偏低;
第三,管理和技术含量低,造成了行业进入门槛不高,数百家拥有一级承包资质的建筑企业都可以参与总承包层次上的竞争,体现不出各自的目标市场和优势劣势,造成了建筑市场竞争的混乱和无序。
同时,这种无序竞争也加剧了工程发包领域的不规范行为。
以上三方面原因导致了目前建筑业集中度过低,管理和经营模式同质化严重。
由于在低水平上过度的竞争,导致了施工企业的利润率普遍较差。
管理、资金、技术是目前公司的主要劣势。
较低的行业利润率水平使得企业难以吸引和留住高层次管理人才。
从市场发展来看,我国及其他发展中国家基础设施建设越来越多地依靠吸引社会资金来完成,对施工企业的资金实力和融资能力提出了更高的要求,尤其是总承包商的资金实力和融资能力日益成为竞争的核心要素之一,这正是以前三箭集团的主要短板。
随着工程承包市场的发展,EPC(设计-采购-建设)、PM(工程项目管理)等一揽子交钥匙工程模式以及BT(建设-转让)、BOT(建设-运营-转让)等融资建造方式越来越多的采用,施工企业向外输出的不再仅仅是劳动力,而更多的表现为管理、资金和技术的输出。
既然要输出,施工企业的管理水平、资金实力、技术实力就必须强大和雄厚,否则,对很多施工企业来说,只能对那些竞争相对不激烈、收益比较大的“管理型、技术型、融资型”项目望洋兴叹。
分析,通过多年来“低成本竞争、高品质管理”理念的推行,低成本优势、本土化区域市场的品牌认可、高素质的管理团队和专业人才积累、国有企业的比较优势是三箭集团所拥有的主要竞争优势。
附表1:
三箭集团建筑施工业发展SWOT分析
SWOT分析
优势S
劣势W
S1成本优势
S2区域性发展优势
S3团队和人才优势
S4国有企业对于民营企业的比较优势
W1整体管理水平低
W2资金实力差
W3技术实力弱
机会O
O城市化进程带来的巨大的国内外工程市场空间,给各类施工企业都带来了机会
SO战略(增长性战略)
WO战略(扭转性战略)
SO1利用成本优势抢占市场,同时要提升管理水平
SO2与国内外优秀企业进行合作,“以市场换管理和技术”
WO1在发展中提高管理水平,不但要重视市场,还要重视管理的提升
WO2在发展中提升技术实力,增加技术研发投入
WO3在发展中积累资金实力,建立多样化融资渠道
威胁T
T产业结构不合理造成的过度低水平竞争
ST战略(多种经营战略)
WT战略(防御型战略)
ST1尽快摆脱低水平同质化竞争,寻求新的盈利模式,从施工单一环节,向设计、投资、开发、营运等环节进行延伸或转移
ST2寻求其他领域的机会,多元化发展,进入建筑配套产品行业、房地产业、项目咨询管理行业等
WT1寻求被优势企业并购的机会,或者与优势企业结成松散或紧密型的战略联盟,成为专业的劳务分包企业
2.企业发展战略的探索
为突破发展瓶颈,企业曾确立“一业为主、多业并举”的战略,尝试走多元化发展的路子,“不把鸡蛋放在一个篮子里”,公司先后从事影视文化、旅游探险、健身娱乐、艺术画廊等产业,但终因所选产业与公司主业的关联度太差,在产业发展过程中无法形成良性的相互支撑,新选产业甚至掣肘了公司主业的发展,经全面考量,在2006年底,公司从影视文化、旅游探险、健身娱乐、艺术画廊等产业中退出。
由“多业并举”转向“基于业务相关性战略布局新兴产业”的构建和实施。
二、战略布局原则和确立
根据交易成本理论,当双方资产专用性很强,交易频率很高,且又具有很强的互补时,采用产业一体化经营是较优的选择,使市场交易内部化,保证稳定的货源供应和合理的价格,有利于降低交易成本。
三箭集团作为一家在建筑施工领域精心耕耘30多年的专业化公司,建筑施工是公司的主业,经过几代人的努力,在济南市乃至山东省区域市场上,企业以诚信的文化、高质量、高品质的服务赢得了市场的高度认可和社会的广泛赞誉,做大做强主业是公司始终如一的追求。
三箭集团所逐步确立的“基于业务相关性战略布局新兴产业”,是指企业发挥在建筑施工主业的资源优势、专业优势、人才优势和技术优势,同时介入项目咨询管理、房地产开发、建材供应、设备租赁、工程检测、劳务管理、物业管理等产业链上下游多个环节,形成一定内部供需关系。
通过主业产业链的延伸,打造多产业经营平台,降低经营风险,提高集团化经营的整体利润率,实现企业的稳健、快速、可持续发展。
三、“基于业务相关性战略布局新兴产业”的经营实践
(一)抢抓机遇、抢占先机,涉足房地产开发
2001年10月,在全面分析企业行业优势的基础上,三箭集团抢抓发展机遇,将建筑施工的产业链向上游延伸,开始从事房地产开发业务。
几年来,公司先后开发了三箭银苑、吉祥苑、平安苑、如意苑等高档小区,在济南市场上树立起高质量、高品位、高品质的良好口碑。
特别是经过近几年的探索,通过发挥集团的品牌优势和提升自身的服务品质,房地产走出了一条自主开发、合作开发、定向开发和顾问式开发等多种开发模式并举的路子,实现了经营公司的规模效益。
2010年,房地产公司自主开发的项目以三箭瑞福苑(36万平方米)、汇福山庄(16万平方米)等项目为代表;
定向开发项目以东荷苑(15万平方米)、洪山苑(4万平方米)等为代表;
合作开发项目以泰安圣景园(4万平方米)、济南历山名郡(20万平方米)为代表;
顾问式开发项目以济宁山塑为代表。
通过提升服务品质实现品牌经营,各种房地产开发模式并举,使公司同时在建开发规模近100万平方米,为实现规模效益创造了条件,为建筑施工主业的做大做强奠定了基础。
通过各种房地产开发模式并举和以提升服务品质实现品牌经营,房地产公司在实现自身稳步发展的同时,还为建筑施工主业的做大做强奠定了坚实的基础。
(二)纵向横向延伸产业链,拓展发展空间
1、项目咨询管理以服务赢得市场
2003年6月,根据在建筑施工和房地产开发中捕捉到的商机,充分发挥集团的人力资源优势和专业技术优势,三箭集团启动项目咨询管理业务,为企业做大做强搭建了另一个经营平台。
在建筑施工和房地产开发经营过程中,公司发现有相当比例的建设和开发单位,在项目建设实施过程中,因受各种限制无法组建专业齐全的项目管理团队而使项目的质量、成本、安全等管理达不到预期要求。
作为拥有建筑施工和房地产开发业务的三箭集团,上述的市场需求恰恰是公司所独具的人才优势和专业优势,根据当时的建设部相关指导意见,三箭集团在省内率先组建项目咨询管理公司。
自成立以来,先后完成了高密黄金花园、烟台天马相城、济南银都大厦、济阳三吉花园、济南高新区4号地块等项目的咨询管理,累计项目管理面积愈200万平方米。
2009年,在入围首批济南市从事项目管理业务合格单位的基础上,公司完善了项目管理诚信档案,并根据业务开展对人才、技术和管理等方面的专业要求,进一步完善了《项目咨询管理大纲》等程序性文件,充实了管理咨询业务的技术力量,提升专业化服务水平,以服务质量赢得市场。
目前,公司已通过招标代理资格资质和工程咨询资质的审批,为建设项目全方位的咨询管理服务创造了条件。
根据“政府项目全覆盖,社会项目重引导”的指导意见,公司积极寻求与开发单位的合作,扎实推进项目管理业务,先后与市城建投资公司、国内知名房地产开发企业等多家单位建立了合作关系,目前,公司项目管理咨询在管面积近150万M2,在管产值近30亿元。
2、组建资产投资公司,搭建资产运营、资本运作的平台
为了给企业发展搭建融资和投资平台,提升公司抵抗经营风险和盈利水平,2010年2月,三箭集团组建了注册资本达到1.86亿元的资产投资管理公司。
资产投资公司自成立以后,业务开展依然是充分发挥行业优势和深入挖掘内部市场潜力,紧紧围绕建筑施工主业,在对主业提供全方位优质服务的同时,对房产开发—建筑施工产业链精耕细作,创造经营利润。
目前,公司业务涵盖的房屋租赁、建筑设备及周转工具租赁、铝合金门窗加工、新型建材销售等领域,特别是下半年开始启动的铝合金门窗加工、预拌干混砂浆等新型建材供应、塔吊等建筑设备租赁,对主业做大给予了强有力的支持。
资产投资公司的各项业务紧紧围绕主业,发挥集团的品牌优势和行业优势,积极做好配套服务,经营模式逐步完善,产业布局的互补效应开始显现。
(三)对产业链精耕细作,开辟劳务、检测和物业管理专业化经营
根据业务相关性战略布局新兴产业工作思路,围绕建筑施工和房地产开发主打产业,三箭集团先后组建劳务管理、工程检测和物业管理等专业化公司,为主业发展提供优质服务的同时,围绕着创新和市场做文章,真正成为整个集团公司做大做强的有益补充。
根据建筑市场对劳务专业化管理的正策要求,三箭集团于2007年4月组建成立了劳务公司,凭借每年300多万平方米在建施工面积的内部市场,规范每年近2万劳务分包队伍的管理,并逐步建立完善了一整套行之有效的劳务管理工作体系。
公司连续三年荣获“建筑职业技能开发管理工作先进单位”,2010年前11个月,劳务公司完成产值2.4亿元。
检测公司作为建筑施工的配套公司,其前身为集团公司中心试验室,2006年3月成为独立的法人单位并面向社会服务,并由此迅速走上了一条蓬勃发展的道路,如今在业内,检测公司已稳居本地区行业内前三甲。
2009年以来,检测公司抓住市场机遇上马了建筑外窗保温性能检测、气密性现场检测、空气检测等技术含量高、经济效益好、填补济南市场空白的检测项目,抢占了市场先机,取得了可观的经济效益。
物业服务是房地产开发的延续和有机组成部分,良好的物业服务不但能够提升小区的品质,更能提升开发商的品牌。
因此,近几年来,物业公司在追求经济效益的同时,更重视追求社会效益,以此来充分展示和树立企业的良好形象。
物业公司全面推行客户经理责任制,严格控制成本,通过规范管理、提升服务,提升了房地产开发的品牌形象,实现了经济效益和社会效益的双丰收。
(四)加大投资,做大做强建筑施工主业
近几年来,以股份公司和管理公司为代表的建筑施工主业业绩突出,各项生产经营指标持续增长,正向着做大做强的目标稳步前进。
据统计,2010年前11个月,三箭集团建筑施工主业完成产值21.3亿元,累计施工面积345万平方米,分别同比增长40%和6.3%。
集团公司整体经济实力的提升,为建筑施工业的发展提供了充足的动力源泉,2010年,股份公司的注册资本金由1亿元增资为3亿元,管理公司的注册资本金由2000万元增资为1亿元,两个公司的资本实力得到大大增强。
随着两个公司实力和资信能力的提高,在未来两三年内股份公司将升级为特级施工企业,管理公司将升级为一级施工企业。
产业布局的完善,为建筑施工主业的技术力量和水平提高创造了条件。
近年来,三箭集团承建了济南奥体中心、济南全民健身中心等一大批技术含量高、施工难度大的高、精、尖工程,在劳务公司、检测公司和技术中心等单位的通力配合下,公司培养了一大批技术施工人才,总结积累了丰富的施工经验和工法。
围绕做强做大建筑施工主业的目标,三箭集团加大资金和人力物力投入,今年11月,公司技术中心成功晋升为市级技术中心,在根本上提升了企业的整体技术研发和创新能力,同时为省级技术中心的升级做好充分的准备。
通过技术中心作用的发挥,必将为企业发展带来新的手段和动力,为集团公司建筑施工主业的做大做强提供坚实的技术支撑。
四、“基于业务相关性战略布局新兴产业”的实施成效
企业发展战略的制定和产业布局的完善,使公司的经济指标情况有了很大的增长:
2007年至2009年,公司完成总产值年平均增幅为23%;
实现利润年平均增幅为54%。
2010年1至11月份,三箭集团完成企业总产值33.66亿元,实现利润1.04亿元,分别同比增长48.98%和49.14%,经济效益和社会效益实现了同步较快发展。
2010年,三箭集团加快了投资步伐,通过一系列的整合和调整,公司资信规模大幅提升。
伴随着资信能力的提高,建设股份公司具备了晋升特级施工企业、建设管理公司具备了晋升一级施工企业的资信能力,使公司具备了向大企业、大集团发展的格局。
六、基于业务相关性战略布局新兴产业需注意的几个问题
1.管理难度的增加:
随着产业布局以及产品链的延伸,企业的可支配资源种类增加,建材供应、设备租赁等资源的分配方式由原先的外部市场调节变为企业内部管理,这必然会提高企业管理的难度并对管理水平提出更高的要求。
为此,集团公司对各基层单位提出了“只要公司内部可供应的材料和服务优先选用”的要求,强化大局意识。
2.对公司资本与融资能力的考验:
企业经营规模的扩大和边界的不断延伸,需要雄厚的资本支持,要有相当的融资能力作保障。
在目前所重点发展的产业中,建筑施工和劳务管理属于劳力密集型产业、房地产属于资金密集型产业、项目咨询管理和工程检测属于智力密集型产业,为克服行业发展风险,集团及时组建资产投资公司,提升公司的融资和投资能力。
3.处理好主营业务与配套业务的关系:
基于业务相关性战略布局新兴产业的确定,使集团公司各产业的关联性增强,相互之间可给予直接或间接的支持,房地产自身即可为建筑施工提供内部市场,也可以协助开辟社会市场,但在具体经营过程中,各公司需加强成本控制,以保证企业内部各行业的均衡发展。
七、结束语
“基于业务相关性战略布局新兴产业”的确立,三箭集团围绕建筑施工主业的产业链,拓展房地产开发、项目咨询管理、资产投资、劳务管理、工程检测和物业管理等经营领域,完善产业布局,拓宽经营渠道,打造融资平台,使企业的经济效益实现了跨越式发展。
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- 基于 业务 相关性 完善 产业布局