卓越管理者的辅导与激励技巧Word下载.docx
- 文档编号:18431052
- 上传时间:2022-12-16
- 格式:DOCX
- 页数:37
- 大小:56.44KB
卓越管理者的辅导与激励技巧Word下载.docx
《卓越管理者的辅导与激励技巧Word下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《卓越管理者的辅导与激励技巧Word下载.docx(37页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
a.激励模式Ⅰ自己发散出一种激励效果:
.态度上:
从容地处理一些突发状况或紧迫事件;
安静地面对一些浮躁的措施或行动。
.工作上:
凡事不要能拖就拖,一拖再拖;
对下属的工作不要不闻不问,任他(她)自生自灭。
.行为上:
注意你的服装仪容、声调步伐、精神状态、形象坐姿。
b.激励模式Ⅱ你对他人的作为能影响一个人的工作士气。
.生活上:
观察下属是否有异常行为并采取适当措施。
.作业上:
主动询问部属的工作问题或瓶颈(困难);
建立“无事不可谈”的良好沟通管道。
.习惯上:
不要总是固定地与少数人讲话或交流;
不要整个会谈(议)只听见你一个人的声音
c.激励模式Ⅲ有些激励则要依靠公司组织的整体表现
.制度上:
用人或提干尽量依据公平合理的考核结果;
不应给予干部过多的特权,甚至包庇纵容。
.环境上:
注意办公室或工厂的地址、光线、噪音、温度、整洁、空间。
.精神上:
提供快捷可行的投诉管道;
举办家庭聚会、团体出游、运动竞技等这样的温馨活动。
分别从制度、环境、精神上详细向您阐明。
第一部分辅导
第一单元.人才
人才是talent,指一个很有才干的人。
一个人的才干到底对公司或所服务的机构有多少帮助,或者公司需要有什么才干的人,这就是对人才的研究的课题。
人财是公司的资产,也是公司
的资源,这个人本身就要有价值,而这个价值通常就体现在他的技术水平上。
中国有三代企业家。
第一代像张瑞敏、柳传志、王石以及任正非等,他们都是靠技、工、贸起家的。
这类企业家的年纪现在都在60岁左右。
第二代是靠服务和创业起家的。
代表人物有:
马云、江南春、马化腾等,现在约为40岁上下的年纪。
第三代是现在正在诞生中的企业家,我国比较缺少第三代企业家。
对第三代企业家的要求是:
能够整合全球的资源。
中国改革开放三十年业,在并
购或整合全球资源案例中成功的比较少。
人要有价值,要体现在他的技能上,无论是制造、服务还是资源的整合。
1.在做薪酬设定时,可以参考以下方案:
1>
职务只做基本的考量;
2>
绩效是必须要做好的考量;
3>
技能是一个昀重要的考量;
4>
技能薪酬昀好不要考虑年资。
香港是一个面积很小的地区,他们能在那么小的范围内创造很我国际、国内第一,不能不说他们的很多地方有自己的优势,一定有很多值得我们学
习的地方。
香港和很多欧美人一样,都比较重视技能。
日本与香港一样,有很多类似的地方,他们更重视技术而不十分重视学历,而我们国内,很多公司太过重视学历。
2.技能并不是一旦拥有后就不再追求,技能的拥有分为三个阶段。
本身具备的技能;
公司教导的技能;
每一年新增加的技能。
如果你身为一个领导,2008年你增加了哪些技术你都不能很明了地说出来,你下面的员工这一
年到底增加了什么技能,谁会真正用心去关注呢?
技术是逐年成长的,不是说一进公司带来的这个技术,以后就再不增加了。
3.什么叫做有效技能?
要做得好,具有竞争力,要问问自己:
“我的什么本事我会,别人学不会?
”结论:
一个公司要不断地学习,员工们要不断地看书,大家要不断地
吸收新的知识,有这样的氛围,员工的技能才能慢慢成长,企业也才具有竞争力。
苏州被命名为“学习型城市”,但他们那里的人在有时间时并不
是利用业学习、看书的。
并且很
多人外出时,包包打开,没有几个带书的。
我们中国人很多人会利用时间打牌,却不会利用时间看书,实在是相当遗憾的事情。
企业要打造学习
型团队,不是说我建立了一个班子就成了,而是要看这个组织里的每个人是不是
真正投入地去利用时间和机会来学习,从而提升自己的技能。
在我们国家,把开奔驰、宝马当作人生成就的一个里程碑。
德国人非常在乎人的技能
,为此,有这么好的“双B”车让世人敬仰。
把一个技术拆开成若干个技术单位,这是德国人所擅长使用技术管理方法。
他们把每一个技术单位值
多少钱,每一个岗位需要多少个技术单位都进行详细的量化管理。
他们定期对技术人员进行技术认证,颁发证书。
在德国,给别人修水电,第一个
给人家检查的就是你的工作执照。
那个是德国政府认证的一个证明。
而我国不是。
尽管德国政府对学校的学生有各种各样的要求和规定,可德国的
企业与工厂,他们都有自己的一套技术认证手法。
这是一个非常值得我们去学习的地方。
【操作瓶颈】
1.对员工的技术不做评估,不知道差距在何处,不能够量化,过份抽象。
如:
陈小姐,你把品质检验的技术搞好一点!
什么叫好一点?
好到哪种程度?
你应该这样讲:
“陈小姐,你现在负责品质部,品质部主管至少应该精
通产品的研发管理与品质改善跟进系统的建立、质量评审体系的建立与管理。
你现在在质量体系管理上没有概念,深圳大学有个品质技术研究班,
你晚上下班或星期天可以到那里去上课学习,在今年8月份前考取品质监查资格师证书。
在这段时间,你要将公司的质量评审体系建立起来,对产
品研发改善跟进系统要开始运作,以保证做大货后的产品不要再拿回去改。
8月份以后我以上提到的三点你没有得到解决,我就要考虑换其他人了!
”
上面这个例子就是把员工的技术缺口给量化出来,提出明确的目标和要求。
如是一个员工对他的技术水平差多少不能够量化,他永远不会觉得自己
的技术水平与标准要求之间会有差距。
2.做领导的对自己的技能不够重视。
领导、主管本身没什么技能,对底下的技能也没有什么贡献。
做主管、领导的常常会要求别人,但有的主管和领导却不自觉地忘记了自己也是公司员工的一部分,自己本身也需要掌握相应的技能。
营销中心的王经理可能会埋怨底下的刘主管没能技能,总经办的郑总可能会对技术部高经理的技术表现很不满意。
那么,那个王经理和郑总注意到
自己的技能也应该改善和提高了吗?
“我是经理(我是总经理),我不需要他们来研究我!
如果今天我们的经理、总经理技能都不需要增加,我们凭什么要主管、组长不断地增加他们的技能?
那为什么你坐的那个位置不让给有更多管理能
力和拥有更好技能的人来坐呢?
一个领导自己不研究技能,天天说底下的人技能不好,这样对团队的成长是很不利的!
底下的人很清楚你有多少技能,他嘴巴上不好意思顶你,心里
面其实是不接受的。
如果一个公司到处都是这们的氛围,那谈什么发展呢?
一个公司不可能在这样的氛围中个个都不断成长自己的技能的。
如果总经理天天在研究管理
上的东西,副总也天天在为了攻克管理或技术上的难题在看书,经理常常到外面去观摩、去学习,这样那个员工好意思说“我不要技能”呢?
3.领导不认为培养下属技能是自己的本职工作。
如果总经理从来没有教过副总,副总在总经理身上又从来没有学到过什么,这样副总就不会对总经理非常的服气,也不会认为那个总经理的位置我
不能做,甚至想我随时可以取代他。
如果你没有那个本事去教人家,或则给别人一些想法或建议,他(你的下属)不会认为你应该当他的领导。
我们很多人在见到领导时,嘴巴上叫得很
勤,可心里却不认为你是个称职的领导,因为在技术上面你不能指导他,这一点我们常常很多人疏忽,总认为做主管、领导的,不需要对底下的人
的技能负责。
【建议的做法】
1.技能分类。
技能不无止境的,把公司的技能拆成几个部分。
基本技能(必要的技能)部分--这个技能你如果不能掌握,就不必上岗。
直接跟岗位有关的技能。
第一技能都做不好的,这种人是用都不能用的,
要尽快清理。
扩充技能部分--这个技能如果你掌握了,我们就可以把相关的项目(任务)给你。
一个人具备公司可以交付任务和项目的能力的时候,他就进入到
这里讲的扩充部分了。
深化技能部分—可以担任主管或高级主管的技能部分。
案例:
修飞机
刚刚去修飞机的人,绝对是先修飞机的椅子、舱门,那是飞机上昀基本的部分。
熟悉到一定程度后,就有机会去摸飞机的翅膀和尾翼。
这是维修飞
机的基本技能。
当一切都进入到熟练状态后,就可以去维修飞机的轮机—发动机。
能修到飞机发动机的时候,就是修飞机的里面掌握了相当技能的时候了。
在动力
动输设备中,发动机都是昀难修的部分,修到这里,就是扩充技能部分了。
在修飞机中,这其实还不是昀高境界,把仪表板拆开,那里是飞机的神经中枢,能维修这部分的人一定是要对整个飞机特别的熟悉和了解的,修到
这个地方的人,就是上面讲的第三个部分—扩充技能部分了。
2.量化技能说明。
我国国内的小朋友与国外很多小朋友的区别是:
自己动手做(DIY)的能力不强,在玩具厂呆过的朋友都知道,很多给6岁以上孩子玩的玩具都是不装
配的,而我们国内,店里卖的玩具基本上都是安装好的。
在美国,家具、书架、床、桌子等,都有组装版的产品出售。
自己组装的价格与装好的产品的价格在他们那里几乎是1:
2的差额,自己装的如果是
100美元,装好的通常都是200美元。
对企业里某些岗位的说明,一定要详细地说明。
会用电脑,什么叫会用电脑?
松本宏幸
Matsmoto(马自摩多)松本宏幸,为了2008年的北京奥运会,打造手工的高尔夫球杆。
他的产品是限量版的。
这种限量版的球杆人民币100万一
套,松本宏幸做了50套,很快就被订光了,后来不得已又增加了几十套。
把高尔夫球杆是怎么作成这个样子能卖100万的?
今年他已经69岁了,在他做这球杆的时候已经是68岁高龄了。
3.员工跟你要求的距离差多远,我们要有个量化的距离。
总经理坐在电脑前面的时间与员工一样多的话,这个总经理是有问题的。
总经理的脑是用来思考公司的战略,了解公司的干部,分析市场竞争与自
己产品的差距,而不是处理电脑数据及资料。
什么要求如果不讲清楚,没有量化的差距,就永远都是个抽象的形容词。
【总结】人是公司的资产或资本,他必须要有价值,而这个价值要体现在他的技能上。
一个公司的技能要能拆成不同分区的单位,然后按照他的
单位来核算他的距离,给他相应的工资
和待遇。
一个公司的技能,必须本身要能够做成不同的阶段,从基本的、必备的一直到深化的部分。
员工的差距到底有多少,要有一个量化的指
标,让他能够感觉得到,也便于公司能够做考核。
第二单元--技能是教出来的,不是自己悟的
也许会有很多聪明的员工和自动的员工会自己悟到很多技能,各位,这个只能叫做偶尔或者只能叫做梦想,或者只能叫做意外,正常情况之下不是
这样的,正常情况之下做主管的就应该是个教练,因为辅导员工,把他的生产力和执行力不断地提高,所以做主管的不应该是天天应酬的。
我国从汉朝以来,2000多年,一直强调儒家思想。
这个儒家思想本来是讲得很中肯的,也讲得是很不错的,但是经过两千年来的诠释就越来越有点
变,现在变成变本加利,过度地重视人性、人本,什么东西都人性、人本,好像讲得很有道理。
我们大概都忘记了,任何人本和人性是建立在规范
上的,如果没有规范,这个人性跟人本弄到昀后就是一个人际关系。
所以你看看我们那些城市里一到了晚上,哎哟!
那个餐厅里,酒家呀,歌舞厅呀、KTV呀、桑拿啊......都在那里交际。
他们把这个叫做做生意。
你有机会去看看那个德国的奔驰,什么时候在那里跟你洗桑拿,啊?
!
你看看那个法拉利和那个香奈尔,这种世界上有名的化妆品和精品,他们什
么人一天到晚跟你唱KTV?
买香奈尔的东西还要排队,阿玛尼不断货,奔驰加价都没有......
所以,各位,还要唱什么KTV呀?
还喝什么酒呀?
真正很好的东西是不用唱也不用喝的。
所以我们就天天在那里交际,这样偶尔是可以的,哪有一个公司是永远靠交际的呢?
对不对?
其实我们过度地重视人际关系,你大概忘记了,领导应该是个教练,而且这个教练是跟着他们一起做,不是在旁边说:
“哎!
各位,今天早上我们
又要练习足球的,你们好好踢啊,把你们的脚锻炼锻炼啊!
把脚伸活伸活......我还有豆浆油条没有吃呢,我要去吃豆浆了!
你们好好的踢啊!
世界上面没有这种足球教练!
有机会你看看那个足球队,那个教练都是跟着球员一起跑的。
你看看那个篮球队的教练他站在哪里?
所以,各位,教练不是躲在家里,不是在他的小房间,不是蹲到旁边去喝豆浆的啊!
教练是跟着员工一起成长。
你要没有跟着他们一起操,你怎
么知道他们哪里不好啊?
所以,教练不是说:
“有问题来问我”,教练是出去看看他们有什么问题。
自从大家想到把总经理、副总经理摆在小房间以后,他们就再也不出来了!
很多公司的总经理一早上进到小房间,一直到中午才出来,有的中午
都不出来,就一直不出来,下午下班了,还没出来,过去一看:
死了!
还不知道是什么时候死的。
可能是心脏病发作了。
我们不认为一个公司的高管应该天天坐在他的房间里面,高管是出去发现问题的。
越高的高管,就要发现越重要的问题。
我们中国有个成语叫做“
高瞻远瞩”,就是这个意思。
问题不是自己跑来找你的,是你出去发现它的。
问题永远不会进来找你,是你出去发现。
所以,总经理、副总经理,厂长、副厂长、董事长、副董
事长,这么高的主管坐在房间里面,是永远看不到问题的。
应该要出去发现它,它不会自己来找你。
沃尔玛这个公司是没有人不知道的--全球昀大的零售商,世界500强排名经常是在前几名。
沃尔玛在中国已经九年了,培养了两万个员工与干部
,基本上面全部都是中国人。
沃尔玛是个美国公司,那可不是一堆老美在中国啊。
沃尔玛昀多就是两三个老美在中国,其他基本上面都是中国人。
沃尔玛在中国有39个总经理。
在沃尔玛干到总经理,一定要干过三个部门,其中一个跟门市在关,一个跟采购有关,一个跟物流有关。
在沃尔玛干
到经理一定要先干过店长;
在沃尔玛干店长一定要先管过仓库。
所以,一个人如果管过仓库,在门口结过账,在货当中理过货,站在外面搞物流,
再开始当店长,再开始做经理,昀后做到总经理。
还有什么事情是不懂的?
所以,在沃尔玛的39个总经理中,没有一个是老美,全部是我们中国人
。
那两万个干部和员工几乎是一万九千九百九十个都是我们中国人。
沃尔到有句话:
“员工创造非凡”,让我们感到非常遗憾的是:
在国内很多大的企业,包括外企在内,那里面真正老外其实很少。
那奇怪的是:
大
家都是中国人,怎么他们就把那个中国人弄成那样,我们自己这个中国人就弄成这样呢?
根本原因就是:
对员工不太重视,对员工干部的能力不太
培养,也不认为这个是主管应该负的责任。
所以,就没有做到了。
你不会在晚上KTV里面看到很多老外,真的有吗?
那都是我们的人拉过去的。
他们在晚上对这个地方没有太大的兴趣。
在美国、德国和英国,到了
晚上八点半以后,高管们都不会轻易外出消遣,要么各回各的家,要么在自己的俱乐部里活动。
他们不认为晚上一直唱KTV唱到一点,洗桑拿洗到
两点,有的洗到天亮还在那里睡着了--他们不认为这个东西很重要。
但我们觉得这样做很重要,便将时间统统都花在这个地方。
员工创造非凡,只有主管把员工的技术训练起来,这个公司才会很强。
【正确的观念】
1.要有积极的要求,也要有消极的规范。
辅导是像一个教练一样,主动地提升员工/干部的生产力或执行力,不是他们有了问题,我们再解答。
我们有个毛病,经常告诉员工:
你该做什么,那个叫做Tocoachwhattodo,简单的说就是“发展”。
我们很少告诉员工说:
你什么事情不要做,
Tocoachnottodo,那个叫做“规范”。
而这两块加起来才叫做辅导。
辅导是发展和规范。
例如:
我们常常说:
你做事情快一点,再快一点。
尤其是在工厂流水线呆过的工人,这种话听得是昀多的。
而我们却很少听到上司对我们说:
“你
讲话的声音不要比客户的声音大”。
让员工什么事情不要做,这个叫做消极的规范。
在餐厅里,员工不可以大声叫喊他人,在比较好的餐厅,都是用手势的。
在做服务的公司里,那些员工声音很小的,通常都是做得很优秀的。
解放军的军官有一些特别的要求。
军人不可以拎菜篮,不可以打雨伞(只能穿雨衣);
军人不能够把帽子拿在手上,不可以蹲在地上,靠在墙上或树
上、电线杆上;
军人不能在马路上抽烟,不能挽袖子,不能边走路边吃东西;
军人在坐车时,只要有人站着,他就要站着,除非全部都坐下了;
军
人不可以将手插在口袋里。
海尔在昀先发展时,就有个很简单的“十三条”。
2.培训要做计划表。
培训要做日程和计划表,不是今天想到了,找个老师来讲一个沟通;
下礼拜想到了,把员工拉到外面去做拓展训练;
过两个月想到了,带些人到别
人的公司去参观一下。
这样东做一块、西做一块,偶尔做、偶尔不做,这都不叫做有计划的做培训。
没有事先做计划和日程表,培训时就会有人找借口不参加。
2006年,国泰航空公司用82亿港币买下了港龙航空公司。
港龙是中国第一名的航空公司,国泰是世界前三名的航空公司,他们这样做是为了强强联手。
他们航空公司的人,从董事第一直到那个检修工,统
统都是要上课的。
他们的培训时间表是一排就是一年的。
把人分成等级,从上到下、从头到尾做系统的计划表。
正因如此,他们才能表现得如此优
秀。
3.辅导员工要随时、随地、随人、随事地辅导,辅导人人有责。
有机会,上!
没有机会,创造机会也要上!
!
辅导员工没有小事,碰到了马上就讲。
员工一但受过教育,他的想法就不一样了。
员工的教育,不是非要搞个教室坐在那里正经八百的上课,而随
时、随地、随人、随事地进行教育,进行辅导。
辅导是像一个教练一样,主动地提升员工(干部)的生产力或执行力,不是他们有了问题,我们再解答。
【瓶颈】
1.没有时间。
原Intel中国区的总裁陈伟锭有两句话很值得我们去思考:
①“我每一天都花40%的时间跟我的手下沟通,去了解他们的问题。
”沟通的方式都是一对一、面对面,问题都由员工决定。
②“公司的员工和干部分成两种人:
一种人叫做独善其身Individualcontributor,这样人占总人数的十分之九;
另一种人是管人的人—People
manager.这种人十个里面只有一个。
怎么能知道谁能管人?
所以要一对一嘛!
那种自己带着问题过来,让你给他解决方案的人是不能管人的,那种自己不先讲两个方法给我参考的、那种
只会把自己的工作做好,从来不走出去跟别人搞沟通的人,也是不会管人的。
那个给他个项目或给他个任务,他总是做不好,而且大家还不愿意和
他一起合作人,更是不会管人的人。
不会告诉公司有哪些地方需要改善,有什么更好的方法的人,同样是不会管人的人。
只要一聊就知道了。
一对一、面对面还有个好处,通过这种沟通,就知道谁可以做什么,不是干得越久就越能提升,而是有没有方法和想法。
中外管理者花的时间昀多的事情,分别是:
打电话、开会、批公文和写公文、接见客人。
给自己一个要求:
每天抽一个小时的时间专们和下属谈话。
2.不想改变现状。
当大家都发现一辅导和一教育就会产生新的想法和思想的时候,会影响到他的既得利益,宁愿大家就维持现状,因为他不想改变。
在日本明治天皇时代,给警察的要求是:
第一重要事情—教化社会的风气,第二才是抓犯罪。
人的思想昀难改变,思想决定一切。
3.怕面对他人。
如果你的缺点都很多,而且没有改正,你是没有办法面对其他人时对他们做培训和教育的。
4.不了解手下的工作。
要辅导手下,要当他的教练,就要有针对性地去面对他的问题,有针对地检讨。
所谓针对,简单地说就是讲的很明确的一个问题,该怎么去做。
有
的时候我们讲的话如果太空泛了,这个其实叫做不够有针对性。
不能对别人说:
“把桌子擦干净”,这样的话对方不容易明白,这样的话不够有针对性。
擦桌子时要同时准备几块毛巾,一条条的刮过来,而擦完
以后再擦边缘这个地方,再擦这个底下。
跟员工检讨他的问题和他的技能,要针对性地讲,否则,他不会有压力,也不知道提升与进步。
压力来自于明确的要求。
什么叫有针对性的检讨?
给客户送货,外包装和内包装都要非常地好,型号和规格一定要正确,包装打开里面一定不要有损坏的情况发生。
一定要
在指定的时间范围内达到,外包装箱上不能有脏污和油渍。
改善来自于压力,如果他们没有压力,谁会来改变这些事情呢?
【建议】
教育员工,昀重要的就是他的直属主管。
辅导是要像一个教练一样,主动地提升员工/干部的生产力或执行力,不是他们有了问题,我们再解决。
1.建立辅导员制度,并且对辅导员进行考核。
辅导员包括(按主要顺序排列):
①直属上级。
直属上级就是你的直接上司或顶头上司,在公司里,每个人都有一个直属上级。
如果直属上级没有空,那就要明确谁帮你做这个辅导
,常用的方法是让资深员工/干部来协助你做辅导。
②资深员工/干部。
每个员工在公司都拿薪水,所以,他的知识和经验是我们买的,讲好听点是花钱投资的。
公司在你身上花钱投资,你拥有了知识
和技术,你可以说那个知识和技术不是公司的吗?
公司让你拿出来教给别人,你为什么不愿意?
你脑中的很多知识和经验,是公司投资的。
公司花
了这些钱,你就要将这些知识和经验、技术拿出教给别人。
在日本和韩国公司规定,每一个员工要带两、三个新员工。
在美国的IBM,连总经理都要
带两个到三个学徒。
如果总经理都要带学徒,那么哪个资深的员工和干部可以说“我不需要带学徒”呢?
③外聘顾问或技师。
上海宝钢在刚刚起步的时候和三井、三菱合作,引进了他们的技术和做事的方法。
后来跟台湾的中国钢铁合作,来增加一些合
金钢跟高碳钢的制造技巧,再后来,他们又和新加坡的公司合作来研究他们的物流系统,和阿塞洛、新日铁合作来做汽车钢板。
如今,他们又准备
和韩国的浦相钢铁合作做更多业界拓展。
④其他平行部门人员。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 卓越 管理者 辅导 激励 技巧
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)