管理学原理 第5版Word格式文档下载.docx
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成功与他人沟通的能力,
(三)概念技能:
把观点设想出来,并加以处理,将关系抽象化的精神能力,
高层管理,概念》人际》技术,
中层管理,人际》概念》技能,
基层管理,技术》人际》概念,
管理思想的发展
中国传统管理思想
一、中国传统思想形成的社会文化背景
五千年的文化,根深蒂固的儒家思想,
研究现代管理思想,首先研究中国传统管理思想,
二、中国传统管理思想的要点
宏观管理的治国学——(财政赋税、人口管理、货币管理等)
微观管理的治生学——(农副业、手工业、运输、建筑工程等)
要点:
顺道——顺应宏观的治国理论和客观的经济规律;
重人——重人心向背,重人才归离;
人和;
守信——信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础;
利器;
求实——实事求是,一切从实际出发,是思想方法和行为的准则;
对策——运筹谋划,以智取胜,(两个要点:
预测,运筹);
节俭;
法治;
西方传统管理思想
一、西方早期管理思想的产生
1、亚当·
斯密《国富论》(英国)
认为:
劳动是人民财富的源泉,强调了“分工”;
2、查理·
巴贝奇(英国)
关于生产组织机构和经济学方面的问题;
提出“边际熟练”原则,对技艺水平、劳动强度定出界限,作为报酬的依据;
3、罗伯特·
欧文(英国的空想主义家)
提出了“在工厂生产中重视人的因素”,人事管理的创始人;
二、科学管理理论的产生和发展
(一)“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父
科学管理理论的主要观点:
根本目的,谋求最高工作效率,
达到最高效率的重要手段,用科学的管理方法代替旧的经验方法,
核心问题,要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变;
管理制度:
对工人提出科学的操作方法,以便合理利用工时,提高效率,
在工资制度上实行差别计件制,
对工人进行科学的选择,培训和提高,
制定科学的工艺规程,并用文件形式固定下来以利推广,
使管理和劳动分离,把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能,
代表作《科学管理原理》
亨利·
甘特,
设计了一种用线条表示的计划的因素成“甘特图”,计件奖励工资制;
代表作《工业的领导》,《工作组织》
布雷斯及他的妻子,动作研究;
泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制,
泰罗制着重解决的问题,用科学的方法提高生产现场的生产效率问题;
(二)对“泰罗制”的评价
它冲破了传统落后经验管理办法,创立了一套具体地科学管理方法,
使生产效率提高了二三倍,推动了生产发展,适应了资本主义发展,
由于职能分离,企业中开始有一些人专门从事管理工作,
泰罗把人看成会说话的机器,
缺陷:
所涉及的问题比较小,管理的内容比较窄,
(三)法约尔的“组织管理理论”
“组织理论”的中心问题:
组织结构和管理原则的合理化,管理人员职责分工的合理化。
六个方面的职能:
技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能
(计划、组织、指挥、协调、控制)
14条原则:
分工,权力与责任,纪律,统一命令,统一领导,员工个人要服从整体,人员的报酬要公平,集权,等级链,秩序,公平,人员保持稳定,主动性,集体精神;
贡献,在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点,
马克斯·
韦伯:
德国社会学家,在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论,
西方现代管理思想的发展
企业管理新要求:
a:
突出了企业的经营决策问题
b:
要求运用更先进的管理手段
c:
要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性
一、行为科学学派
(一)行为科学的由来
行为科学把人看成“社会人”,影响工人生产效率的因素除物质条件外,还有工作情绪;
行为科学,一门研究人类行为规律的科学;
(二)“行为科学”的早期理论——人群关系论(代表人:
梅奥)
霍桑试验
目的:
找出工作条件对生产效率的影响,以寻求提高劳动生产率的途经;
观点:
企业的职工是社会人;
满足工人欲望,提高工人的士气是提高生产效率的关键;
企业中实际存在一种“非正式组织”(企业职工在共同工作和共同生产中,产生相互之间的人群关系,共同的感情,形成一种行为准则和惯例,要求个人服从,构成“非正式组织”);
企业应采用新型的领导方法;
影响:
行为科学进一步研究人的行为规律,找出产生不同行为的影响因素,探讨如何控制人的行为以达到预定目标;
(三)“行为科学”学派的主要理论
需求层次理论——马斯洛(尚未满足的需要,为目标而驱使的行为,目标的满足)
两个基本的观点:
一个人的需要取决于他已经得到什么,尚缺少什么,只有尚未满足的需要能够影响行为;
人的需要都有轻重层次,某一需要得到满足后,另一需要才出现;
五级需求:
生理需要;
安全需要;
感情和归属需要;
尊重需要;
自我实现需要;
缺点:
缺乏客观实际性
双因素理论——赫茨伯格
提出新观点:
满意——没有满意——没有不满意——不满意
保健因素:
当这类因素得到改善时,职工的不满就会消除;
对职工起不到激励的积极作用;
包括:
企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全、个人生活、工作条件等;
激励因素:
具备时可以起到明显的激励的作用;
不具备时,也不会造成职工的极大不满;
工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责;
结论:
激励因素以工作为中心的,即以对工作本身是否满意,工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心;
保健因素与工作的外部环境有关,是保证工作完成的基本条件;
马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性,马斯洛的高层次需要即赫茨伯格的激励因素;
低层次需要相当于保健理论;
X、Y理论
X理论和Y理论——麦戈雷格,
X理论的观点:
人的本性是坏的,好逸恶劳;
人有厌恶工作的特性;
奖励不够,必须进行强制、监督、指挥、惩罚、威胁;
人胸无大志;
Y理论的观点:
人都是积极向上的;
人们通常愿意承担责任,发挥才能和制造性;
x理论,较低层次的需要支配着个人的行为,y理论,高层次的需要支配着人的行为;
建议让员工参加工作于决策,为员工提供富有挑战性的工作,建立良好的群体关系;
超Y理论——乔伊·
洛尔斯,
主要观点:
管理方式要由工作性质、成员素质等来决定;
不同的人对管理方式的要求不同;
希望正规化的组织与规章条例来要求自己,不愿参与决策承担责任,以x理论来指导工作;
需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会,用y理论来指导工作;
4、Z理论——威廉·
大内,
企业管理当局与职工的利益是一致的,两者的积极性可融为一体;
主要内容:
企业对职工的雇佣应是长期的;
上下结合制定决策,鼓励职工参与企业的管理工作;
实行个人责任制;
上下级之间关系要融洽;
对职工要进行知识全面的培训;
相对缓慢的评价和稳步提拔;
控制机制要含蓄而不正规,但检测手段要正规;
二、“管理科学”学派
(一)管理科学学派的特点
生产和经营活动,以经济效果好坏作为评价标准,即最小的消耗取得最大的经济效益;
使衡量的标准定量化,借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律;
依靠计算机进行各项管理;
强调使用先进的科学理论和管理方法;
使用先进的数理方法及管理手段,使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益,较少考虑人的行为因素;
(二)数学模型与“管理科学”
根据作用分为:
描述性模型和指示性模型;
根据模型的变量种类分为:
确定性模型和随机性模型;
(三)系统管理理论的应用
把管理对象看作一个整体,是一个有机联系的系统。
研究企业管理的任何个别事物,从系统的整体出发,既要研究出此事物与系统内各组成部分之间的关系,又要研究此事物同系统外部环境的相互关系;
六要素:
人、物质、财、任务、信息、设备;
将上述6个要素分为许多个子系统,如技术子系统、财务子系统等;
三、“决策理论”学派
“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础;
管理就是决策;
决策分为程序性决策和非程序性决策;
程序化决策:
按既定的程序所进行的决策,可制定一个例行程序;
非程序化决策:
新发生的,非结构性的,问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策;
四:
新经济时代管理思想
新经济时代的特征:
信息化、网络化、知识化、全球化;
(一)管理思想的创新
传统:
以资源短缺性原理和投资收益递减规律为理论基础
新经济时代:
以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想
(二)管理原则的创新
前四代管理思想的基本原则:
劳动的分工和再分工、自身利益(亚当·
斯密);
依据精细划分的工作付酬(巴贝奇);
管理的分工和再分工、体力与脑力分离(泰罗);
所有权和管理权分离(泰罗、韦伯);
每个人应该只有一个上司(法约尔);
自动化运动;
新经济时代的管理的原则基础:
对等的知识联网;
集成的过程;
对话式工作;
人类的时间与计时;
建立虚拟企业与动态团队
(三)经营目标创新
以可持续发展代替利润最大化;
以公司市场价值代替市场份额;
(四)经营战略创新
传统的竞争战略:
“零和博弈”;
信息时代:
竞争与合作并存的“双赢原则”;
(五)生产系统创新
对整个供应链资源进行管理;
精益生产,同步工程和敏捷制造;
事先计划和事中控制;
(六)企业组织创新
企业内部组织结构由极端化向扁平化方向发展;
建立学习型组织;
规模经济的传统正在改变;
虚拟公司正在代替传统的实体型企业;
决策
决策是管理的本质;
决策的定义、原则与依据,
一、决策的定义
决策:
管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
二、决策的原则
满意原则,不是最优原则。
要使得决策达到最优,必须:
容易获得与决策有关的全部信息;
真实了解全部信息的价值所在,据此控制所有可能的方案;
准确预期到每个方案在未来的执行结果;
(现实中上述条件往往得不到满足);
三、决策的依据:
信息(信息的数量和质量直接影响决策水平);
决策的类型和特点,
一、决策的类型
(一)长期决策和短期决策
长期决策:
指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策,又称“长期战略决策”;
短期决策:
为实现长期战略目标而采取的短期策略手段,又称“短期战术决策”;
(二)战略决策、战术决策与业务决策
战略决策:
涉及组织长远发展和长远目标的决策,具有长远性和方向性;
战术决策:
又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策,属于战略执行过程中的具体决策;
业务决策:
为提高生产效率、工作效率而作出的决策,只对组织产生局部影响;
(三)集体决策与个人决策
(四)初始决策和追踪决策
初始决策是零起点决策,是在有关活动尚未进行情况下进行的决策;
追踪决策是非零点决策;
(五)程序化决策与非程序化决策
涉及那些重复出现的,日常管理的“例行问题”;
涉及那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”;
(六)确定型决策、不确定型决策、风险型决策
确定型决策:
在确定可控的条件下进行的决策;
每个方案只有一个确定的结果,最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较;
不确定型决策:
在不稳定条件下进行的决策;
决策者不知道会出现多少种结果,也不知道每种结果发生的概率如何;
风险型决策:
“随机决策”;
决策的结果有多种,决策者不知道会发生哪一种结果,但每种结果发生的概率已知;
二、决策的特点
目的性:
任何决策都含有目标的确定;
可行性:
每个决策的方案都有一定的可行性;
选择性:
决策的关键是选择,没有选择就没有决策;
满意性:
决策的原则是“满意”而不是“最优”;
过程性:
决策不是单项决策而是一系列决策的综合,每个决策本身就是一个过程;
动态性:
决策的动态性与过程有关;
决策的理论
一、古典决策理论
又称“规范决策理论”,“经济人”;
从经济的角度来看待决策问题,即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益;
内容:
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报;
充分了解有关备选方案的情况;
建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系;
决策的目的是使组织获取最大的经济利益;
假设:
决策者都是“完全理性的”;
局限:
忽视了非经济因素在决策中的作用,不一定能指导实际的决策活动;
二、行为决策理论
赫伯特·
西蒙《管理行为》,“有限理性”“满意原则”
影响决策者的不仅有经济因素,还有个人的行为表现:
态度、情感、经验等
人的理性介于完全理性和非完全理性之间,即人是有限理性的;
决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响,直觉的运用多于逻辑分析;
决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况,不能做到全部了解;
决策者的选择的理性是有限的;
在风险型决策中,与经济利益的考虑相比,决策者对待风险的态度很重要;
决策者在决策中只求满意的结果,不愿费力寻求最佳方案;
三、回溯决策理论,决策者如何使决策合理化,
决策,是为已作出的直觉决策证明其合理性,直觉的作用;
当代决策理论
决策的过程与影响因素
一、决策的过程
诊断问题,识别机会;
识别目标;
拟定备选方案;
评估备选方案;
作出决定;
选择实施战略;
监督与评估;
二、决策的影响因素,
环境,环境的特点影响着组织的活动选择;
对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择;
过去的决策,决策是对初始决策的完善和调整或改变;
决策者对风险的态度,对风险的态度影响其对方案的选择;
伦理,影响其对待行为或事物的态度,进而影响决策;
组织文化,影响成员对待变化的态度,进而影响方案的选择和实施;
时间,决策分为:
时间敏感型决策(必须立刻迅速作出的决策),知识敏感型决策(对时间要求不高,而对质量要求较高的决策);
决策的方法
一、集体决策方法
头脑风暴法,创始人,奥斯本
(将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起,在完全不受约束的条件下,敞开思路,畅所欲言),
原则:
对别人的建议不作任何评价,将相互讨论限制在最低限度内;
建议越多越好,不要考虑自己建议的质量,想到什么就应该所什么;
鼓励每个人独立思考,广开思路,想法越新颖越好;
补充和完善已有的建议;
时间1——2小时;
参加者5——6人为宜;
名义小组技术,
方法:
召集一些有知识的人,把要解决的问题的关键内容告诉他们,并请他们独立思考,要求每个人把自己的备选方案和意见写下来,然后按顺序陈述意见,再对所有方案进行投票,管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案;
德尔菲技术,
设法取得有关专家的合作,把要解决的问题分别告诉专家们,请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计,收集并综合反映专家们的意见,再把综合意见反馈给各位专家,让他们再次进行分析并发表意见,反复多次,最终形成代表专家组意见的方案
关键:
选择专家,取决于决策所涉及的问题和机会的性质,适当的专家人数,10~50人,拟定好意见征询表;
二、有关活动方向的决策方法
(一)经营单位组合分析法
⑴BCG矩阵:
横轴代表市场份额份额,纵轴表示预计的市场增长;
⑵现金:
低增长,高市场份额;
吉星:
高增长,高市场份额;
问号:
高增长,低市场份额;
瘦狗:
低增长,低市场份额;
⑶BCG假定:
累积学习曲线
(二)政策指导矩阵
三、有关活动方案的决策方法
(一)确定型决策方法
(如果未来情况只有一种并为管理者所知,则须采取确定型决策方法)
线性规划
(在一些线性等式或不等式的约束之下,求解目标函数的最大值或最小值),
步骤:
确定变量,列出方程;
找出约束条件;
找出最优可行解;
量本利分析(保本分析法、盈亏平衡分析法)
(考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律,来提供依据)
保本产量(或盈亏平衡产量),企业不盈不亏时的产量,此时总收入等于总成本;
图解法,
假设产品价格与单位变动成本不随产量的变化而变化,画出总固定成本曲线、总成本曲线和销售收入曲线,得量本利分析图;
代数法,p为单位产品价格,Q为销售量,F为总固定成本,v为单位变动成本,π为总利润,c为单位产品贡献,(c=p–v),
求保本产量,
不盈不亏时,由pQ=F+vQ,知Q=F/(p–v);
求保目标利润的产量,
由pQ=F+vQ+π,知Q=(F+π)/(p–v)=(P+π)/c;
求利润,π=pQ–F–vQ;
(二)风险型决策方法
决策树法,用树状图来描述各种方案在不同情况下的收益,
(决策点,方案枝;
状态点,状态枝;
自然状态后,概率;
状态枝末端,收益或损失);
(三)不确定型决策方法
小中取大法,悲观法;
大中取大法,乐观法;
最小最大后悔值法,大中取小法;
计划与计划工作
计划的概念及其性质
一、计划(一个包括环境分析、目标确定、方案选择的过程),
二、计划与决策
决策,关于组织活动方向、内容、形式的选择,
计划,对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排,
决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续;
在实际工作中,计划和决策相互渗透,相互交织;
三、计划的性质,
计划工作是为实现组织目标服务;
计划工作是管理活动地基础;
计划工作具有普遍性和秩序性;
计划工作要追求效率;
计划的类型
一、时间长短,长期计划和短期计划;
二、职能空间,业务计划、财务计划、人事计划;
三、综合性程度,战略性计划、战术性计划;
四、明确性,具体性计划、指导性计划;
五、程序化,程序性计划、非程序性计划;
西蒙把组织活动划分为:
例行活动:
一些重复出现的工作;
程序化决策,程序性计划;
非例行活动:
不重复出现或新出现的问题;
非程序性决策,非程序性计划;
哈罗德·
孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系:
目的或使命(一定的组织在社会上应起的作用、所处的地位,决定组织的性质、组织的标志);
目标;
战略(决定和传达成为什么样的组织);
政策(指导或沟通决策思想的全面的陈述或理解);
程序(制定处理未来活动的一种必要方法的计划);
规则(知道行动,不说明时间顺序,可把程序看作规则,规则未必是程序的组成部分;
方案(一个综合性的计划,包括:
目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素);
预算(用数字表示预期结果的报表);
计划的编制过程
确定目标;
主要任务
认清现在;
寻求合理有效的途经
研究过去;
探讨过去通向现在的规律
预测并有效地确定计划重要地前提条件;
拟定和选择可行性行动地计划;
制定主要计划;
制定派生计划;
与基本计划密切联系的计划
制定预算;
用预算使计划数字化
计划的实施
目标管理
一、目标管理的基本思想:
企业的任务必须转化为目标,通过这些目标对下级进行领导;
目标管理是一种程序,制订共同的目标,确定成果责任;
每一个企业管理人员的目标都是企业总目标对他的要求;
由所要达到的目标为依据,进行自我指挥、自我控制;
依据分目标对下级进行考核和奖惩;
二、目标的性质
目标的层次性(顶层,包含组织的远景和使命的陈述;
第二层,组织的任务体系;
基层,分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标)
目标网络(从某一具体目标的实施规划的整体协调来进行工作)
目标的多样性
目标的可考核性
目标的可接受性
目标的挑战性
目标的伴随信息反馈性
三、目标管理的过程
制订目标(包括确定组织的总体目标和各部门的分目标);
明确组织的作用;
执行目标;
成果评价;
实行奖惩;
制订新目标并开始新的目标管理循环;
滚动计划法
一、滚动计划法的基本思想
根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划,并逐期向前推移,使短期计划、中期计划有机结合起来,避免不确定性可能带来的不良后果;
二、滚动计划法的评价
计划编制和实施工作的任务量加大;
计划更加实际,并且使战略性计划的实施也更加切合实际;
使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接;
加强了计划的弹性;
网络计划技术
一、网络计划技术的基本步骤
分成各种作业,根据作业顺序进行排列,进行统筹规划和控制,用最小的人力物力财力最高的速度完成工作;
网络计划技术的基本步骤:
书本p378页
二、网络图
在网络图中最基本的三个要素:
工序、事项、路线
三、网络计划技术的评价
时间顺序和相互关系清晰表明,指出关键环节和路线;
优化时间进度与资源利用;
评价达到目标的可能性;
便于组织与控制;
易于操作;
组织设计
组织设计的概述
一、问题的提出
组织设计的实质:
是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工,
管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态,
“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定两种基本的管理组织的结构形态,
扁平结构形态、锥形结构形态
扁平结构:
组织规模已定,管理幅度较大,管理层次较少的一种组织结构形态;
锥形结构:
管理幅度较小,管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态;
影响管理幅度的因素:
管理者和被管理者的工作能力;
工作内容和性质(主管所处的管理层次,下属工作的相似性,计划的完善程度,非管理事物的多少);
工作条件(助手的配备情况,信息手段的配备情况);
工作地点的相近性;
工作环境;
组织设计的任务:
职务设计与分析;
部门划分;
结构的形成;
二、组织设计的原则
因事设职和、与因人设职相结合;
(事事有人做,而非人人有事做)
权责对等的原则;
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