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当然,顾客可以在这打折销售期间随意选定购物的的日子,如果你想要以最便宜的价钱购习,那么你在最后的那二天去买就行了,但是,你想买的东西不一定会留到最后那两天。
实际情况是:
第一天前来的客人并不多,如果前来也只是看看,一会儿就走了。
从第三天就开始一群一群的光临,第五天打6折时客人就像洪水般涌来开始抢购,以后就连日客人爆满,当然等不到打1折,商品就全部买完了。
那么,商家究竟赔本了没有?
你想,顾客纷纷急于购买到自己喜受的商品,就会引起抢购的连锁反应。
商家运用独特的创意,把自己的商品在打5、6折时就已经全部推销出去。
“打1折”的只是一种心理战术而已,商家怎能亏本呢?
见过打折促销的,却是没见过如此“打1折”的神奇策略的,我们在佩服商家的聪明生意经的同时,也感受到网络营销的强大奇迹!
二、1件货
对买新产品的商家来说,最吸引顾客的无非是“新”,如何再在“新”上继续作文章呢?
意大利有个莱尔市场,就是专售新产品的。
有些新产品很畅销,许
多顾客抢着购卖,没抢到手的,要求市场再次进货,可得到的回答竟是:
很抱歉,本市场只售首批,买完为止,不再进货。
对此,有些顾客很不理解,还向旁人诉说。
但从此以后,来这里的顾客中意就买,决不犹疑。
不难看出,莱尔市场的“割爱”是个绝妙的创意,它能给顾客留下强烈的印象——这里出售的商品都是最新的;
要买最新的商品,就得光顾莱尔市场。
这真是“新”上创新的创意!
三、明亏暗赚
日本松户市原市长松本清,本是一个头脑灵活的生意人。
他经营“创意药局”的时候,曾将当时售价200元的膏药,以80元卖出。
由于80元的价格实在太便宜了,所以“创意药局”连日生意兴隆,门庭若市。
由于他不顾赔血本的销售膏药,所以虽然这种膏药的销售量越来越大,但赤字却免不了越来越高。
那么,他这样做的秘密在哪里呢?
原来,前来购买膏药的人,几乎都会顺便买些其它药品,这当然是有利可图的。
靠着其它药品的利润,不但弥补了膏药的亏损,同时也使整个药局的经营却出现了前所未有的盈余。
这种“明亏暗赚”的创意,以降低一种商品的价格,而促销其它商品,不仅吸引了顾客,而且大大提高了知名度,有名有利,真是一举两得的创意!
四、“限客进门”销售法
意大利的菲尔·
劳伦斯开办了一家七岁儿童商店,经营的商品全是七岁左右儿童吃穿看玩的用品。
商店规定,进店的顾客必须是七岁的儿童,大人进店必须有七岁儿童做伴,否则谢绝入内,即使是当地官员也不例外。
商店的这一招不仅没有减少生意,反而有效地吸引了顾客。
一些带着七岁儿童的家长进门,想看看里面到底“卖的什么药”,而一些身带其他年龄孩子的家长也谎称孩子只有七岁,进店选购商品,致使菲尔的生意越做越红火。
后来,菲尔又开设了20多家类似的商店,如新婚青年商店、老年人商店、孕妇商店、妇女商店等等。
妇女商店,谢绝男顾客入内,因而使不少过路女性很感兴趣,少不得进店看一看。
孕妇可以进妇女商店,但一般无孕妇女不得进孕妇商店。
戴眼镜商店只接待戴眼镜的顾客,其他人只得望门兴叹。
左撇子商店只提供各种左撇子专用商品,但绝不反对人们冒充左撇子进店。
所有这些限制顾客的做法,反而都起到了促进销售的效果。
五、别具一格的“垃圾”信
在美国,经常能收到一些印有“重要!
”,“紧急,请马上回信!
”、“紧急,×
月×
日前答复!
”字样的信件。
这些看似重要的信件只是推销产品的广告和订单,被称为“垃圾信”。
这些“垃圾信”五花八门,为了能引起消费者和读者的注意,发信者别出心裁。
信的形式设计得很精致,印刷精美,有些信甚至冒充“官方通知”,信封上标有老鹰标记,寄信地址是“联邦调查局”,印有黑体大字“拘票通知”,但仔细一看就会发现一行小字:
“领取现金或奖品通知”,打开信封里面竟是“某某邀请函”。
有的凭信件可买到优惠商品,有的录像带可试看15天,甚至连牛排都可以用干冰邮寄,让消费者难以推却。
六、化整为零出奇效
1945年战败的德国一片荒凉,一个德国年轻人在街上在叫“卖收音机,卖收音机!
”可由于当时在联军占领下的德国,已禁止制造收音机,即使卖收音机也违法的。
后来,这位年轻人将组合收音机的所有零件全部准备好,一盒一盒以玩具卖出让顾客动手组装。
这一做法果然奏效,一年内卖掉了数十万组,它奠定了德国最大电子公司的基础。
七、一元销售术
美国人卡尔开了家小店,开始时生意萧条,后来他经过精心计算做出决定,只要顾客拿出一美元,便可以购买店里的任意一件商品。
于是招来了大批顾客,销售量超过了附近几家大的百货公司。
后来他改行经营绸布店,又在经营方式上出新,决定凡在该店购买10美元商品,可获赠白券一张,积5张白券可兑换蓝券一张,积5张蓝券可兑换红券一张,一张红券可以任意挑选店中的一件商品。
这种“卡尔销售术”,使他成为百万富翁。
盘点:
201X上半年十大经典营销案例
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点评:
节日越来越多成为商家的狂欢,2月14日情人节更是商家紧盯的重点,如何从用户稀缺的注意力中分杯羹绝非易事,但分众传媒做到了,这家备受手机屏幕冲击的广告公司证明了自己在新时代仍然可以引领潮流。
今年情人节期间,分众发起“全城示爱”,用户通过关注官方微信来提交表白内容,只要写明爱人的位置,表白内容就会在对应楼宇屏内弹幕显示。
“全城示爱”表白总参与数达180万。
“蓝黑白金”之争:
最意外的逆袭
篇二:
项目管理案例分析试题及答案1
谁该为项目失败负主要责任
【案例正文】
小王被任命管理一个重要的软件项目,项目组有3个成员。
如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成,公司将损失大笔收入,这一损失将影响到公司的未来发展。
但结果是项目在小王手上失败了!
项目不但延期了25%,而且客户还在公司的成员各自开发的模块间发现了明显的集成问题。
情形是这样的:
·
小王过去是一个很好的程序员,在去年被提拔为经理。
成员A是一个有能力的程序员,在项目的过程中他被小王的经理调去参加公司的培训课程,这造成了他30%的工作延期,培训回来以后,公司宣布他在完成该项目后将被提拔到新的岗位,于是他一直忙于熟悉新的岗位和经理,他的项目后期工作质量受到了严重影响。
成员B是最没经验的程序员,他的开发进度较慢,不幸的是在项目过程当中他生了5天病,这更加减慢了他的进度。
尽管他努力追赶但由于没有任何有经验成员的帮助,他还是不能按时完成任务。
成员C是最有经验的程序员,他的绩效是公司的一个标杆。
他被分配完成这个项目最困难的任务,
并提前25%完成了该项工作。
他还被分配负责集成所有的软件并进行测试,但他声称由于A和B的延误、A的低质量的原因,在你规定的发布时限之前,他没有时间对软件作彻底的测试。
小王曾经跟A
注于眼前的工作问题有过几次谈话,但没能见到任何改进。
要求休完病假的B加班以赶上进度,他也照办了。
小王要C帮助B,他说他做过努力,但他认为B缺乏经验太难交流。
综上所述,究竟谁该为项目的失败负主要责任?
【相关分析】这个项目主要失败在对人力资源的管理上。
在其各过程的控制中都存在着问题。
1、制定人力资源计划——识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系,并编制人员配备管理计划的过程。
这个过程应该特别关注稀缺或有限人力资源的可得性,或者各方面对这些资源的竞争。
编制人力资源计划时,必须认真考虑这些因素对成本、进度、风险、质量各方面的影响,并编制人力资源配备的备选方案。
应该拟定人员配备管理计划,说明需要每个团队成员的时间段,特别针对成员A和C应有资源日历;
针对成员B应有培训计划;
2、组建项目团队——确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。
项目经理或项目管理团队应该进行有效谈判,并影响那些能为项目提供所需人力资源的人员。
在本例中表现为小王应该与其职能经理就成员A的使用问题进行有效的沟通。
如果不得不使用替代资源,项目经理应该在项目管理相关计划中说明缺少所需人力资源可能造成的影响。
3、建设项目团队——提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围,以提高项目绩效的过程。
团队协作是项目成功的关键因素,而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。
而在本例中,成员生产率低下,团队成员之间缺乏认同与合作,团队环境恶化。
建议开展项目团队建设工作(如培训、团队建设、集中办公、基本规则宣导等),在过程中对团队进行正式或非正式的项目绩效评价,对成员的优良行为给予认可与奖励。
项目团队建设会经历几个阶段(形成阶段--震荡阶段—规范阶段—成熟阶段—解散阶段),这里要凭借项目经理的力量有效带领团队经历所有阶段。
4、管理项目团队——跟踪团队成员的表现,提供反馈,解决问题并管理变更,以优化项目绩效的过程。
在本例中,针对种种突发状况,小王缺乏积极的应对。
事先无预防,事中无监控,事后无评估。
从而造成进度延迟、质量低下。
建议通过以下方式改善局面:
1)预防措施是指在问题发生前所制定的、用来降低问题发生概率和/或影响的措施。
这些措施可包括为减轻成员缺勤所带来的问题而开展的交叉培训,以及为确保所有职责的履行而进一步开展的角色澄清。
团队成员经验水平的高低,将减少或增加项目风险,对此项目经理有必要进行额外的风险规划;
2)在项目执行过程中:
多观察和交谈,随时了解项目团队成员的工作和态度。
项目管理团队应该监督项目可交付成果的进展,了解团队成员引以为荣的成就,以及了解各种人际关系问题。
过程中,应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。
问题日志记录。
书面日志能记录并帮助监控谁负责在目标日期之内解决某个特定问题。
应该针对妨碍团队实现目标的各种障碍来解决问题。
3)人员配备的变化,无论是自主选择还是由不可控事件造成的,都会影响项目管理计划的其他部分。
如果人员配备问题干扰了项目管理计划的实施,诸如造成进度拖延或预算超支,就需要通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。
【案例正文】在项目中有一些关键性的技术工作,且这些工作在行业内部非常保守、国内技术力量薄弱——也就说技
术工作人员难找。
在我们团队里有一个这样的关键性技术人员,项目必须经过他这一环。
在他这一环时,时间计划完全被他控制——他说要多少时间就多少时间,而且这个时间非常随意,不给我任何商量的余地,更不要说去控制。
同时,这个工作环节很难找到人代替或外包,这个人对公司好像也没多少留恋可言,纯粹看钱办事。
目前来说,该如何处理呢?
和他沟通、高层出面还是其他方法呢?
【相关分析】从案例中可以看到,项目经理苦恼的是关键资源的进度失控。
进度控制是项目经理的本职工作,除非超出你的能力范围,这个沟通工作当然还得你本人来做。
从做人的角度来说,既然是关键资源当然希望得到足够的尊重,所以在做进度控制的时候项目经理千万不要抱着一种严格的上下级的心态来行动。
首先在确定关键资源的任务的进度基准的时候,这个很明显是关键资源说了算,如果你有一些跟进度有关的制约因素的话,我觉得坦诚相告的话最好,让他帮助想办法解决。
如果你觉得他说的水分太大,怎么办呢?
就是通过求教的方式让他去对他的任务进行分解,细分到你能理解为止,这样你就可以核实进度基准的可靠性了。
如果细分的结果你还是无法确认,我想你需要考虑一些风险措施了。
进度基准既然是他认可的,那么对进度进行控制时我想你就不必太为难,当然你不必抱怨说,当初你说一个月搞定,怎么现在还没弄出来。
出现这种情况,也应该向他请教出问题的原因,技术上不能解决的问题,有时是可以通过非技术方法解决的。
外行管理内行,一个是要尊重内行,另外也需要内行能够认识到你是管理方面的内行,是能为他解决技术问题提供管理方面的帮助的。
一个IT经理的无奈【案例正文】某家电公司的IT经理,为了帮助公司管理几十万台产品,提出了实施条形码管理的计划,得到了常务副总(后来升任为总裁)的认可,也得到了售后服务部、生产部、财务部和物流中心的赞同。
系统开始试运行后,遇到了不少问题。
为了解决这些问题,IT经理起草了一个流程再造及其配套软件的申请。
但向总裁(即之前的常务副总)申请时,总裁不同意,理由是“没有管理基础,用什么软件都没用”。
IT经理于是直接和董事长谈。
董事长理解了IT经理的意图,但表示他已经放权了,具体的实施还是总裁决定。
后来在一次高层会议上,总裁突然发难,认为条码系统成本太高,停止运行。
在IT经理和其他部门都无法说服总裁重新启动条码项目后,IT经理分别向董事长和总裁提交了一份
《成品物流流程优化方案》,其中不再提条形码,改叫成品物流系统,也增加了发货计划管理的内容。
但是方案交上去以后,迟迟没有结果。
您认为此项目遭遇挫折的原因有哪些?
这位IT经理后来采取的措施是否妥当?
您觉得他还可以采取哪些更好的措施?
1、信息化是为管理服务的作为信息化的负责人,应该始终坚持“信息化最终的目的是为实现公司战略目标服务,为管理服务”的原则。
2、换位思考,找到关键问题信息化管理人员最重要的管理技能就是换位思考。
我们是一个管理服务机构,那么我们就一定要能从
公司总经理以及其他管理部门负责人的角度来思考问题。
只有与他们有共同的思维的时候,我们才能真正理解他们的管理意图,为他们提供专业的服务。
也只有有了换位思考,我们也才能理解到公司老总真正想要解决的问题是什么,他的问题本质是什么,这样我们才能提出合理的解决方案。
同一个领导在不同的岗位上他们关心的问题是不一样的。
常务副总更关心的是公司的日常运营工作,如何保证公司顺利地、正常地运作;
但公司的总经理更多的是考虑公司总体利润目标,如何提高销售额,如何降低成本,如何改革公司的治理结构等等;
董事长更多的关心公司总体发展战略、未来业务发展方向等等。
在跟不同岗位人员沟通时应该更多地分析和了解他们最关心什么,目前对他们来说什么是最重要而且紧急的。
3、增强沟通和协调技巧
沟通的技巧是很关键的,特别是与公司最高层经营管理者沟通。
他们都非常忙,我们需要快速分析老总的管理风格特点(指导型,支持型,还是授权型?
),找到与他们沟通的方式。
与公司总经理的沟通绝对要避免越级。
如果你越过他直接与董事长沟通,自然会让对方觉得你不尊重他。
你想想董事长都害怕给他这种感觉,更何况你呢?
4、成立项目组,业务管理人员和IT人员共同参与
在任何一个信息化项目启动时一定要成立一个项目小组,而且必须是业务管理人员和IT人员共同参与,这样才能避免出现软件和业务管理不配合的问题。
5、需求调研一定要充分
做信息化时,需求调研工作一定要做到位。
一般来说应该经过多次的交流才能最终确定需求。
需求调研中特别要注意避免需求理解错位,尽量避免做出的软件不能满足需求。
我们应提供更多的界面原型、用户使用场景、业务应用案例等,让不懂信息化的管理人员在软件设计前期能充分地理解,并参与到系统的设计审核中来,这样才能保证信息化的成功推行。
6、软件上线之前应该要进行内部项目组测试
软件上线前一定要在内部项目小组中进行测试,特别是关键的业务案例,以保证上线后尽量少出现软件BUG(缺陷)问题,提高用户使用信心。
同时也能保证实施效果,以免出现案例中的集成商现场不断修改系统的问题。
7、软件上线必须有配套应用模式和相关管理制度配套
软件上线后才发现管理混乱,系统正常的使用效果也无法保证,那么可以肯定地是在系统上线前针对现有的业务管理流程进行梳理的工作做得不充分。
而且项目小组以及业务相关部门在工作流程上没有完全达成一致,所以导致使用的时候问题才暴露出来,并影响了使用效果。
大型网站建设运营项目的难题【案例正文】项目属于服务及运营类,自开始至今已经历时4年,而且是两地开发,这中间出现了很多问题,说明如下:
1.项目管理沟通问题:
因项目过大,本项目中公司领导层过多介入其中。
加之项目团队成员90%都是
一同进入公司的同事,一直是处于各司其职的状态,没有体现出项目经理对团队成员应有的关心和照顾。
但是作为和成员同龄人的我这个项目经理,确实不知道该如何拿捏这个分寸了。
有几个项目成员比我还大几岁,经验比我还要丰富。
这个问题很困惑。
2.项目范围变化:
该项目虽说是按项目合同方式来进行,但是实际运行中一般都是客户提什么需求然后做什么需求,如果客户某段时间无紧急需求,再将合同中的内容完成。
(客户在合同签订后提出的新需求属于应业务及市场的需求,是必须要完成的)这样导致项目验收困难,范围模糊不清,目前采用的方式是互相抵消,多余部分算做下一期的合同内容
3.需求变更多:
因为是运营型网站,在各个时期都会有很多的活动,而且提出时间晚,因为各类媒体广告已经推出,项目组必须加班加点敢进度。
时间紧,开发流程被缩减,质量不是特别好,上线后接到客户投诉,必须马上响应解决,给维护和开发人员及整体的项目计划安排都造成严重影响。
同时因为加班过多,项目成员产生抵触情绪。
4.现场压力大:
很多时候需求紧急的情况下,客户和我们的开发、维护部署人员一起办公,出现问题必须立刻解决。
曾经发生过,现场项目成员(2~3个)因不能忍受这样的高压工作而离职情况
5.异地沟通效果差:
现场主要负责需求调研、项目管理、维护部署的工作,公司总部负责需求设计开发。
后端开发人员对业务了解过少,加之沟通不及时,造成前端和后端脱节。
现场承受来自客户的压力,后端承受着需求频繁变更带来的无休止加班。
因后端对需求的管控力度不够,现场需求人员同时需要对需求质量进行监督,整个过程需全程跟踪。
需求人员限于某个需求开发过程过多,无过多精力了解客户更多的业务需求。
6.项目框架不健全,团队新人无法很快融入团队。
提取的公用部分较少,开发人员人力浪费
篇三:
杜雷斯文案
史上最佳文案杜蕾斯文案全集速来膜拜!
!
201X-01-04
写在前面
前天发了杜蕾斯的一些文案,很多朋友后台留言希望多分享一点。
于是这两天翻遍了杜蕾斯的微博,将其90%以上的优秀创意内容汇总。
如果你想学习杜蕾斯文案,从这篇文章开始就行。
今天,我们先来欣赏杜蕾斯的创意文案。
本文分为三个部分,分别是【借势营销】、【创意微博】、以及【创意广告】。
借势营销
论借势营销,估计微博上真没人玩得过杜蕾斯。
“北京大雨鞋子套避孕套”“光大是不行的”“薄,迟早要出事的”等精彩案例,就是出自杜蕾斯策划团队—环时互动之手。
把握热点之准、反响之快、创意之巧妙,实在令人拍案叫绝。
1、201X年,北京一场大雨淹没京城。
杜蕾斯想出将避孕套套在鞋子上防雨的创意。
该微博一经发出,一个小时内转发过万,成为当年经典的营销案例。
2、201X年奥运会,刘翔旧伤复发,跨栏摔倒,但坚持走完全程。
杜蕾斯对此发出如下微博:
最快的男人并不是最好的,坚持到底才是真正强大的男人!
咋一看感觉一般,但结合刘翔因伤失利却仍旧坚持比赛的事件来说,显得合情合理又充满人文关怀,而且关键人家是做避孕套的,“最快”“坚持到底”简单的话里内涵十足。
3、201X年,光大银行出了一则乌龙事件,杜蕾斯借势发挥,天才般创作了“光大是不行的”,后来薄、谷相继出事,薛蛮子嫖娼被抓,杜蕾斯又出了如下文案。
事实上我只找到了那则“薄,迟早要出事的”的海报文案,其余几则文案没有找到成稿,不确定杜蕾斯是否真的创作了这些文案。
4、201X年,微博上市,杜蕾斯打出如下文案:
有杜杜,尽情上!
篇四:
项目管理参考试题及答案(案例分析部分)
业主该不该出面与质监站作进一步沟通
近期正在做扩产项目需要盖大厂房。
总包单位单位不属于本省企业,但是已经办理了相关入省进市手续,在打桩的时候,质监站要求检测管桩,用回弹仪检测说不合格(实际上所用的回弹仪最大测试范围只到C60,而管桩是C80强度,并且它检测的是已经打入地下的管桩明显不符合相关规定),由此下达了停工令。
后几经交涉,又提出管桩需要做钻芯试验,要求送到指定中心检测,结果按其要求送检合格后还提出原先的检测不符合要求,要求第二次送检。
打桩分包单位现在也比较强硬说不再伺候质监站,如果说管桩不合格,那么近期XX市开工的项目都得停工,因为都用的是同一厂家的,最后只能总包单位协调。
这样看来,基本可以肯定不是技术问题而是关系问题,可能总包方或打桩分包方在与质监站关系处理上出现了一定问题,这种事情一般是应该由总包出面。
但作为业主一方,该项目工期非常紧张,是否需要介入拉动资源?
如果介入,有没有不良影响?
如何介入?
【相关分析】首先,可以肯定的是业主一定要尽快介入。
根据有关规定,项目应该是业主负责制,不管什么情况发生,最终是项目业主埋单。
第二,项目的报监应该是项目业主负责的,总承包单位、分包单位、检测部门、质监站等单位只是围绕大厂房项目利益关系人,依据管理原则,业主应该介入。
作为项目业主,首先应该调查施工单位的工程材料质量,如果材料真的存在质量问题,那么业主就应该毫不客气的要求施工单位进行整改,当然可能抽检到的存在质量问题,而其他的没有质量问题。
如果材料质量没有问题,也许是施工单位、也许是项目业主在某些方面关系没有处理好。
业主应该深入了解在什么方面、哪个环节出了什么样的问题,针对问题的实际情况,有目标、有方法的进行协调解决。
小王被任命管理一个重要的软件项目,项目组有3个成员。
如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成,公司将损失大笔收入,这一损失将影响到公司的未来发展。
但结果是项目在小王手上失败了!
项目不但延期了25%,而且客户还在公司的成员各自开发的模块间发现了明显的集成问题。
成员A是一个有能力的程序员,在项目的过程中他被小王的经理调去参加公司的培训课程,这造成了他30%的工作延期,培训回来以后,公司宣布他在完成该项目后将被提拔到新的岗位,于是他一直忙于熟悉新的岗
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