1015湖南电信总经理文会国docWord文档格式.docx
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集团公司现在在做企业文化,提出全新的理念,中国电信企业文化,我觉得这是一件非常好的事情。
中国电信是一个集团,过去是讲全国全网,现在也是这种情况,甚至在当年垄断以后,市场竞争加剧情况下,我个人感觉到要有比较强的集团效益。
有这个集团效益必须要有一种文化,来把大家凝聚起来,把大家的积极性调动起来。
让我们的员工在这个文化氛围当中,使我们所想,尽我们的努力,这样我们这个集团战斗力才会提升。
不然的话,形成不了战斗力,就是核心竞争力形成不了。
所以,我觉得集团公司在组建以后,经过一系列技术的创新和管理创新以后,在抓企业文化建设,因为这个事情是这样的。
这个分析很不好弄,我前一阶段听说你们要来,要重点访谈几个省。
我们现在在做这个事情,有很多东西企业经常做,但是左看右看说有问题,好象觉得也没有什么问题,你说它很切合我们实际情况,又不太切合。
你说我们提一个什么问题,企业的管理,企业理念方面提什么东西好,又不俗套,又要和我们情况紧密结合,又让员工认可非常困难。
有的东西提出两次,还是跟集团公司想法一样,集团公司这样问题稍微层次高一点,这是很困难的一件事。
所以,我觉得现在集团公司抓这个事情很好,应该形成自己独特文化,让大家在这个大家庭当中感到很充实,能够感到很认同,这个东西是非常必要的。
你刚才讲到我们现在转型以后,在经营当中最大的难题是什么,最大的难题我个人感觉到竞争机制,应该说我们有很大的进步。
我们现在做法和过去做法有了一个很大的飞跃,过去就是集团垄断。
无论是在服务理念方面,经营理念方面,还是在我们操作方式,运作模式以及我们实际效果方面都有很大的进步。
要说现在有什么难处,我想应该是这么两个方面,一个是理念的问题,管理的问题,虽然这个问题我们一直在讲,思想解放,观念更新,集团公司提出了几种意识,里面有企业化意识,竞争意识等等这些东西。
我们现在感觉到通过这么长时间的适应,员工在观念上发生了变化,但是我们员工毕竟是老员工,从国有企业一步一步走到现在。
国有企业员工当中养成吃大锅饭的观念等等,或者说在人际上整合的观念还没有彻底改变,没有从根本上改变。
特别是中国电信,邮电分离以后,移动分离以后,全国剥离以后,分出去相应危机感、压力、紧迫感比我们强,观念更新比我们快一点。
而我们这种观念更新,都想在更新,但是实际上在本质上还没有更新。
过去长期积累下来的陋习,旧习惯一下子改不了。
你说你现在要在分配上拉开档次,他还是有想法的,你说实行分配上国人所得和业绩紧密挂钩,是有怨言的。
你说实行竞争上岗,上不了岗的,就给你制造一些不稳定的因素,就找你的麻烦。
所以,思想观念上问题是很难解决的。
第二个主要问题,现在最大的难点是政策不对称,大家都有这个感觉。
现在国家激励机制,面向市场,应该说政策还是很复杂的。
我们讲中国电信有自己的优势,我们在业务上没有优势,主要是我们的移动电话没有,过去没有,现在就要认真改过,手段比你灵活,价格比你低。
作为用户来讲,大家都是比较实际的,价格比固定电话还便宜,用起来还方便,家里面还能用,外面也能用,为什么要装电话,就形成了一个恶性竞争。
恶性竞争我没有办法,阻止不了,所以这是一个最大的问题。
我们现在中国电信员工比较现代化,你说有没有人,只要上面一声号召,大家动起来,确实可以。
前两个月搞这个,仅仅半个月的时间,全省动起来了,按照过去文化的实际做法,方案出来了,招标也搞得差不多了,包括地方的政府都成立了建设组织部或者是集团公司,这样我们没有办法。
从这个事情我感觉到,对我们职工队伍建立是不错的。
在这方面政策平衡,政策对称,让我们搞集团化那么现在之所以所谓增幅也在下降,企业效益在降低,根本的原因就是管理不对称,业务在发展当中不行。
后来是竞争优势比较关键的。
我个人感觉主要是这两点,别的也有,但都是小问题,小问题好解决。
实际上政策不对称,这恐怕是一种外生的,你们实际上并没有太大的力量,或者是能够影响这种不对称?
我们自己确实有一些问题,但是我们可以去造一些舆论、申请、汇报,可以给地方政府做一些工作,但是他们解决不了。
另外一个,我们中国电信也算比较规范,不让做,我们就老老实实不做。
如果放开做的话,我看还是有一些积极意义,我们还是全部一起做,上下呼应,让我们做就做,不让做就算,最近不让搞,也确实没有搞。
华为开的一个很好,他们不让放号,我也不敢放,这个比较古老。
我们增幅每况愈下,我们前年是27%,去年是13%,今年增长幅度上半年是9%,每个月低一点。
二、人员管理状况
咱们人才流失严重吗?
不太严重,无论是组建新网,组建新网出去一个人,我们的老总,原来是建设部的主任。
到现在为止一个人没有带走。
员工可能感觉做这个…
我们根据人的情况,流出去的有一些,但是这批人不是关键人才,都是一些刚分配来的大学生,工作一两年,两三年,考研走的,甚至有的去学习,这种情况比较多。
但是,我们每年全省就是走十到二十人的样子。
其它关键性岗位比较不错,相反我们不敢开口,开口人家愿意到我们这里来。
比如我们移动,我们移动运维部主任到我们这里来,我们还有几个,有五六个要来。
…是什么?
还是讲企业文化,他们感觉到这些人在湖南,邮电分离以后到目前为止,作为企业,要讲我们待遇不比人家高,比移动不会高,甚至和邮政我们都是原来比它低,后来我们在稍微调整一下,水平差不多,我们比联通都低。
但是大家感觉相比之下,我们稳定一点,我们现在的氛围好一点。
所以讲企业文化,我个人理解,我也没有很好钻研这些东西,我个人感觉文化就是创造一种良好的氛围,这个氛围就是安定团结,鼓励大家做企业也好,作为员工也好,要奋发向上,企业要稳定发展,职工要安居乐业,自我感觉良好,社会感觉好,自我感觉好,有这么一个氛围。
那么大家在这里工作,能够感到一个是很充实,再一个很有奔头,第三个感到心情愉快,就是这样。
当然我不能说人人满意,你们访谈回来,现在他们评价,不是我们自己人讲,包括他们移动也好,就是目前在湖南,我们电信公司应该说还是氛围比较好的,很到人也愿意来,也愿意做这个工作。
我们这次有两个公司,网通挖人,有两个搞技术的,这些人在基层都是技术骨干,都是由于这样或者是那样一些原因,这几年也没有提拔他,都是区级干部,还有那种所谓专业性的人才。
要是搞管理有一些困难,有困难就托人跟我说有没有机会用一下,用可以,不用我觉得人家让我做,我不想做。
我跟他们就说,在这个时候我来提拔你显然不对,过去也不是没有注意到你,那么用人,我个人觉得还要重在能力,重在群众的基础,你的能力大家要公认,要推荐你。
当时这么多年我们一直在关注,帮助调整。
虽然他有这样那样的毛病,在这个过程当中没有机会去竞争企业领导班子。
但是集团公司现在不是有专业技术人员职业生涯的设计,高级专家这一类,现在集团公司正在搞这个。
所以,现在不可能解决这个问题,不能说想走就解决了,人人提要求,解决不了,但是有这个机制给。
专家、高级专家这一类的评审,有这么一个评法。
我这么一说,没有人做了,从内心来讲是留念的,不想走。
当然了到企业以后,联通、网通这个地方也不太稳定。
另外一个,我们在待遇上也尽我们最大的能力,能够和他们缩小一点差距。
那么重要的是我们在分配的问题上拉开了一定的差距,但是还是相应的照顾了我们一些工程技术人员。
所以,大家都感觉到心情还是比较舒畅,在这种情况下基本上管理层没有什么问题,技术性的骨干没有走,只不过走了年轻人,刚从学校毕业的,想在进一步深造的。
三、湖南的电信运营竞争状况
那您能描述一下在你们整个湖南省的电信运营商竞争态势?
竞争态势一个就是说很残酷,第二个就是很不规范,也不太理智,第三个就是几败具伤,基本上是这种状况,很残酷就是说湖南省好斗,竞争残酷都一样,但是我觉得湖南有危机,一个最大的毛病就是因为湖南的好斗,谁也不服谁。
湖南人的文化,湖南的特点,在史书上有描述,湖南这个土地好械斗,好打架,喜欢告状,这是湖南人的特点。
所以斗起来比较凶,当然现在最凶的是联通和移动之间,农村里面话费是两毛钱,比固定电话还要低。
但是还讲一个更重要的原因,为什么出现这种竞争无序,竞争残酷这种局面,就是因为这不是我湖南一家的问题,全国都是这样的,因为我们都是国有企业。
虽然他们是上市公司,刚刚上市,上市也是国有资本增值,不是民营企业,不是都是私人老板,只不过效益问题看得不重,上面考核就是要量,量上去了,收益增长了就是好样的。
现在已经看到了,从上市以后看到这个问题了,再一个也不讲投资效益,反正浪费的钱是国家的。
也就是说不惜赌一时之气,图一时之快,这种做法是国有企业的,因为都是国有企业所以在竞争当中难免碰到这样的问题。
恶性竞争,所以我们讲我们国家邮电分营以后,电信分营这么多家,我们一直感觉中国国情不妥。
国外众多电信运营商竞争,人家都是私有资本,而中国是国有资本,国有资本大家都拿公家钱去玩吧,玩成什么样子。
量上去了,收入有增加,考业绩,调动一下没有事。
正因为是这么一个原因,导致竞争无序,不计成本,不讲效益,这个问题正是我们所要解决的问题。
四、与铁通、移动等的竞争比较及采取的策略
那也许是这样子的,就是在固话的这种竞争方面,因为你们提供的服务实际上是相互替代的。
他们可以替代我们,我们不能替代他们。
你们也可以替代他们,拉过去的大客户可以拉回来。
大客户这块和铁通相比是可以的,但是和移动相比我们不能替代他,他是替代我们。
你们提供服务不一样,因为他是无线的,你们是固话,是不一样的。
那么可能的一个原因是不是这样的,就是铁通规模太小,所以它的策略就更加具有侵略性。
这个是对的,第一个它的规模太小,能力没有办法启动,有的地方启动不了。
第二个它的信誉度,我们中国电信这个品牌,这么多年来为我们广大用服务大家都还是认可的。
那么你们针对铁通这种侵略性的策略,你们的反应是什么?
我们是守住前沿阵地,针锋相对。
也就是说他们做什么,你们也做什么?
守住前沿阵地,他们有用人的地方,能够提供的地方,我们用这个政策。
也就是说实际上你们是在跟它,比如说在客户计分的情况下,就是说你们在大客户,还有在新家庭住户这种业务争取中。
大客户没有办法,一个是有些能力有限,第二个是大客户都还是相对中国电信这个品牌。
再加上我们大客户服务做得非常到位,有机会到我们大客户去看看。
湖南省作为这种亲情服务,我们都是实行承包责任制,我们对本身的考核都是实行工资含量制,所以大家的积极性比较高,大客户这块工作做得比较到位。
再加上大客户大部分也是国有企业,国有企业大家也还是在价格问题上,他还是想安全可靠,所以在这个方面我们和铁通比目前还是有优势的。
也就是说说服务这块?
对。
他们说中国电信怎么样,我们要承担,湖南还有一个广电,广电也乱来,广电价格比铁通价格还低。
广电没有经营权,它经营是非法的,但是它还要注册,所以竞争是很残酷的。
但是我所讲的和铁通针锋相对,是讲在零星客户,我们在发展零星客户上不打第一枪,他打第一枪我们针锋相对。
我们是跟进策略,因为现在并不是发展新用户,他是我的老客户。
我觉得让这个价格便宜多少。
实际上这样看来是基层的?
不讲究效益,他采用这个办法打不进来,不采用更打不进来。
现在尽他们的能力,但是能力有限,我们现在这个网络建到这么一个规模,那么冰冻三尺非一日之寒,经过我们多年的努力,随随便便,铁通、网通,包括我们广电一下子做好这个市场是很困难的。
所以,我们湖南铁通他们斗得很厉害,但是发展并不好,到目前为止大概是七八万用户,过去铁路上的老用户大概还有三万五千户,整个发展是三万户,四万户的样子,我们还是控制比较好。
五、目前的激励机制
咱们讲的激励制度是最先提出来的?
您说一下。
当时是这么考虑,我们在2000年组织这个活动,大放号,当时考虑我们公司刚组建,组建以后是这样的,在那种情况下我们是无能为力的,我们眼睛盯住市场,想抓住这个时机,把市场份额做大,在竞争来得更猛烈的时候,这一块在我们手上。
所以,我们组建一个百万的公司,当时讲搞九个月,九个月以后电话用户一百万了,是这么一个想法,所以采取一些措施,在策略上采取了这样的策略。
装电话不像过去,过去是用户申请,然后我给你配线,配号,察看,有线装没线就不装了。
现在同了,我们分成若干个小分队,一条条街道,一个个居民区,反正是家里面没有电话都装上,然后在开通,然后在问你要不要成为我们的用户,如果同意的话就收钱办手续,不同意给你一个月的时间,市话免费。
一个月以后我们又上门,因为电话是现在家庭普通的需要,家家户户都装了,放在家里面,摆在桌子上试用一个月,使用一下还是觉得挺方便的,钱也不贵,一个月就是四五十块钱,所以在机制创新方面都认可,都愿意。
这个发展比较好,我们当时九个月下来发展了260多万户。
后来,紧接着我们又用半年时间搞了一个三百万的工程,当时又讲再放号一百万,发展来电显示用户一百万,发展BP机用户一百万,叫做三百万工程。
最后在2001年以前就完成了,整个这两个活动就增加了用户是三百多万,将近四百万,就是使我们的用户总数翻了一番,还要多一点。
我们在实施这个活动之前,我们电话用户只有348万,我们用了一年零三个月的时间,我们发展到750万,翻了一番。
翻了一番服务的问题就显得比较多,上门查修,平时的维护,供应量比较大了。
如果像过去的要求的话,那么我们线路也就要增加一倍,感觉到增加一倍用人太多,必须要想办法把这个问题解决,这是一个问题。
第二个问题竞争开始,铁通开始运营,铁通运营很不规范,还有联通推出193业务,推出那个话机,通通把我们的话机换掉了,我们还不知道。
那么这两个问题,就使我们感觉到对用户的管理,一个是服务一定要到位,第二个管理,维护管理也要到位。
不然的话,人家把通信设施转移了,我们还不清楚,用户挖走了我们还不知道。
为了解决这个问题怎么办?
我们就想到农村的年产承包责任制,不是一个包就解决问题了吗?
但是没有想到我们在原来过去邮电局的时候,农村的投递员平时送信,送报,但是一到通信的时候就是收报刊,每个人都是有任务的,比如说一年有五千块钱的报刊流转额的流动。
所以这是销售和服务合一了,这种方法比较好,一个是在长沙电信局,一个是在岳阳三个联网我们试点。
我们试点把用户分成片,分成社区,把我们的项目员由过去作业改成分开作业,是包一片。
千百个用户,包成一片以后,有日常维护,上门服务,营销,包括推销话费这些工作全部由他来承担,那么个人所得和这些东西挂钩。
再一个是他们的体系,这样对用户来讲是这样的,我们讲能够有比较熟悉的面孔,一份真诚的心,热情的服务,赢得用户的真诚。
我经常讲服务,那就是建立比较好的情感,比如说铁通装长途电话,说过得去,这样既积善了服务,又有益于竞争。
这样一个前提,考虑这个试点比较好。
…在后台是吧,培训?
培训,我们培训是有教材,看看我们劳资部,蓝色通道自己编制了培训教材,在我们邮电学校,首先是邮电学校培训骨干,包括地市骨干拿来培训,培训完了以后他们又回去培训自己的员工。
另外对这些社区经理要求比较高,大部分是研究生,他们竞争上岗,如果技术达不到我们就淘汰,就是这种做法还可以。
效果比较好?
效果比较好。
在全国推广?
我们没有想过,只不过周总来了我汇报一下,他感觉比较好。
我们感觉中国电信的优势,其它运营商做不了的。
这个项目考核可能跟过去不太一样?
现在考核和这么几个东西挂钩,一个是和承包维护工作量挂钩,合成单项,一个用户多少钱,一户多少钱,五块钱或者是几块钱,或者是八块钱,是自己合并的,这是一部分。
第二部分就是和包成这一片用户的电信费用挂钩,工资含量,假如说这个用户一个月收入是五万块钱,看看五万块钱多少比例来确定,这五万块钱含工资多少。
第三部分是发展新的业务,发展一个来电显示,发展一个IP上网用户,发展一个宽带用户,是这样的。
第四个是比较消费,按照2%,3%,这些东西很实在,多干一些拿一点,少干少拿,不干就没有。
连续几个月业绩没有,就没有了。
八个模式都是这样的模式,我们都是发了文的,一定要按照这个模式,包括我们大客户服务经理,我们的管理模式是什么样的。
那么这是自己推荐,那个比例说法也是按照这个做的,是这么一个搞法。
另外一个维护质量,弄完以后还有百分制考核,如果质量出现问题,就扣分,我前面的东西是工资基数,按照这样那样名目确定工资基数,假设工资基数一个月是一千块钱,用质量、服务考核他,拿一百分就是一千块钱,九十分就是九百块钱,110分就是一千一百块钱,是这样的。
六、电信的优势
您认为在湖南关于整个省内电信那种发展状况是一个什么样的情况?
包括市场、包括竞争。
我认为这就要看政府对我们是一个什么政策,如果政策平等没有问题,只要政策平等,中国电信肯定在全国仍旧是起主导作用的。
在湖南,湖南电信公司肯定还是起主导作用的,这个没有问题。
一个是因为我们现在还有自己的网络优势,庞大的用户群。
第二个还有比较好的信誉度,第三个确实还是有人才,不是自己夸自己,这么多年邮电分营,移动分离,尽管我们前面讲我们是这样的,但是这部分人都是当时的优秀人才留下来的。
当然不是说把不好的们分了,确实认为比较好的留下来了,就是相管理精英,技术精英,很大比例的留下来了。
七、人员的招聘
那么你们后备队伍建设呢?
没有问题,我们每年还是进了很多学生。
是公开招聘的方式,还是?
目前是这样的,像我们湖南公司主业有问题,有重大用工制度和劳务人事制度改革,改革所有员工上岗都是招聘,包括过去的老员工,也有这个规定。
2000年元月一日以前的称为老员工,2000年元月一日以后是新员工。
老员工两年招聘一次,如果竞聘上不来岗的就待岗,待岗六个月,六个月以后再上不了这个岗位,就要重新就业。
新员工也是要竞聘,竞聘上继续用,竞聘不上就解聘了,也没有什么待岗。
现在新的员工,包括当年的应届毕业生,复退军人都是实行招聘。
那么,还有一些岗位,比如像我们这些技术比较强的岗位,网上公司,实业公司都是这样的,是对外招聘的。
需要多少人,招聘多少人。
那么在主业目前来讲,还是这样的,主业招聘应届毕业生,过去只要本科以上的学生,从去年开始是这样的。
感觉本科以上的学生待不住,待了几个月就走了,到别的地方去了没有人要,他就到这儿还可以踏踏实实干几年,所以进了大学生,大学生都是招聘,牵涉到招聘活动,是这样的。
但是这个量有限,你看我们今年全省应届毕业生是两百人,控制一下,多了我们消耗不了,复退军人是一百多人,复退军人是很大的负担,没有办法,要接收一些。
需要的岗位,在技术开放岗位要招聘。
对复退军人职工的政策和跟其他人一样吗?
一样,全部是招聘。
是指待遇和其它方面。
薪酬制度改革以后,按照薪酬标准,在什么岗位给你什么岗位的工资。
我今年还加了一个政策,这个政策说不定经过分析会有一些反响,我看看再说。
我这个政策就是说复退军人来了以后,受到限制,为什么呢?
第一要限制一下,第二是人才要锻炼,第三因为现在职工子弟,很多人为了就业,读不上书就去当兵,政府你总得给我安排,增加了就业渠道。
社会上那样的要害部门,都是按照我们电信来,相比之下和我们高价不一样,所以我们这样员工压力太大,如果有限制,他们就不愿意来了。
以前给我们三个指标,现在有好多不来了,退伍兵也是这样的,有路子的就不来了。
还有一些统分对象,稍微有一点能耐的就不来了。
这样对我们缓解我们压力还是有好处的,但是怕他们到民政部提一下说我们对他们歧视,怕这个事,所以试试再说。
没有办法,这个压力太大了,每年一百多人,是社会的义务。
像你们这些优秀的青年人都去上学,去当兵根本不行,是当两年兵,好了,不干还不行。
八、对中国电信上市的看法
您看估计在下个月上旬,中国电信要上市了,最近是在路演。
那么您对上市怎么看,因为您是新的股东,新的投资者,因为中国电信上市之后紧接着面临的一个新问题,就是怎么样用其它省公司用购买的方式进入总公司。
因为这是一个外在的冲击,它对各个省市的改革要求可能是比较迫切的。
上市这个事情。
您觉得对您的组织结构或者是其它方面,包括资本运营,还有员工积极性,还有人事管理制度,甚至包括整个结构性的变动,恐怕是非常激烈的,您怎么看待?
我觉得上市总体看来是一件好事,因为中国电信上市至少有这么几个好处,第一个是有益于我们中国电信机制进一步转换。
体制调整,过去是国有企业,现在变成股份制企业,国有股控制,成为股份制公司。
股份制公司体制发生了根本性的变化,就是按照上市公司的这种运作方式去运作,这样就有利于公司内部机制进一步转换,现在这种转换都是受到各种条条框框约束的。
不能够进行那种脱胎换骨的调整,是不可能的。
所以说如果上市以后,在过去比较棘手的问题上,是可以比较好的解决,这是第一个问题。
第二个问题是从员工的思想理念,在迫不得已的情况下,来一次深化,来一次更新。
我们现在是这样的,这些员工在我们这些企业干的时候,国有企业的员工,国家的主人。
所以你这样制度调整对我进行约束,能忍受就忍受,不能忍受就跳起来,你也不能拿我怎么样,这成为一个不安定因素。
但是我们这些人如果换一个地方,告诉我你有意见吗?
我们有一些退下来的,到民营企业去打工的,还有一些年轻人到投资公司,或者是国外投资公司打工的,他一到这个地方就业绩跟待遇挂钩,竞争上岗,干不好就炒鱿鱼,都是这种形式,但是他干得很好,因为他就看好你这个体制,我在你这个体制下我就愿意这样做,如果不允许我这样做就不这样做。
那么中国电信经过上市以后,我们就是上市公司这种机制了,慢慢就转换了,也不是那么容易的。
至少大家的思想观念都变化了,觉得上市公司要这么做,不是过去国有企业了,老板有好多家,我这样做就有问题了,就要说明一下。
那么,这种承受能力强一些,这是第二个最大的好处。
第三个中国上市以后,可以筹出一部分资金,来改善我们目前建设资金不足,或者是运营成本不足。
希望资本运作至少在初期能够改善我们财务状况,增强我们企业发展的活力。
这么多年来,我们超前发展,这样国家有一些正确性的利益取向现在做比较困难,我现在跟他们讲这个问题,大家在一起谈论这个问题,我是过来人了,在湖南电信发展时期,我也花了钱了。
现在年轻人感到很委屈,
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