运营转型知识竞赛题答案Word文档格式.docx
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换言之,“价值”就是要想顾客之所想。
11、一般来说,在工厂中最为常见的浪费主要有七大类,分别是什么?
(1)过量生产
(2)等待(3)运输(4)过度加工(5)库存(6)返工(7)移动。
12、什么是波动性?
波动性是指流程中任何偏离标准的现象。
它会给客户在质量或交货方面带来消极的影响,同时也会导致成本增加。
13、波动性主要由哪五个方面引起?
(1)人员波动性
(2)流程/方法波动性(3)原料波动性(4)信息波动性(5)环境波动性等等这五个方面引起。
14、不灵活性的定义是什么?
不灵活性是指产品或服务不具备应有的灵活能力。
15、绘制价值流图(MIFA)可分为七个步骤,具体内容是什么?
七个步骤具体内容是:
(1)界定客户需求
(2)画出各流程步骤,依库存量分开(3)收集流程资料(4)收集库存收据(5)收集外部物流数据(6)收集内部物流和信息流(7)计算流程周期效率并找出“爆炸点”。
16、什么是标准作业顺序?
标准作业顺序是一种有秩序的作业方式,让每一作业步骤能确实完成。
其定义是:
为确保过程兼顾效率和质量而必须遵守的作业顺序。
17、标准化作业之改善过程是什么?
认清目标、分析现况、思考解决方案、制定改善计划、实施改善计划、确认并评估改善成果。
18、5S管理具有哪几方面作用?
提升企业形象、提升员工归属感、减少浪费、保障安全、提升效率、保障品质。
19、5S活动四方法,具体指哪四种方法?
答:
定点照相、红牌作战、看板作战、颜色管理。
20、统计过程控制(SPC)解决哪两个基本问题?
一是过程运行状态是否稳定,可利用控制图这一统计工具进行测定;
二是过程能力是否充足,可通过过程能力分析来实现。
21、什么是统计过程控制(SPC)?
统计——基于概率的决策方法。
过程——所有重复性的工作或步骤。
控制——监控工序运行。
统计过程控制就是利用统计方法对生产过程中的各个阶段进行控制,从而达到改进与保证质量的目的。
22、控制图是哪几个要素的结合体?
是运行图、控制线和中心线三要素的结合体。
23、如何运用控制图满足客户需求?
⑴所有的数据应该落在规格界限之内;
⑵过程控制界限决定将出现何种分布,控制界限应该在规格界限之内;
⑶在控制图中,通过减少波动过程对中来最大程度地满足客户要求。
24、按照数据的特点控制图可以分为哪几类?
分为两类,一类为计量型控制图,一类为计数型控制图。
【第一轮抢答题】
1、从运营转型六个成功要素开展实践,这六个成功要素是什么?
领导带头,并确立明确目标;
系统方法的全面运用;
严谨的项目组织和绩效支持;
建立核心团队,获取和传播知识;
组织的全员参与;
持续改善活动从项目到一线经理。
2、从2010年10月起,中铝公司计划用三年左右时间分三步运营转型,建立“中铝业务系统”,这三步的具体内容是什么?
⑴成功试点;
⑵转型推广;
⑶全面转型(实现中国铝业业务系统(CBS))。
3、我们通常所说的浪费是指什么?
我们的目标是什么?
浪费是指会增加成本但不会增加价值的工作。
我们的目标是减少浪费,提高附加价值的比重,进而降低成本。
4、价值流图和流程图除了有点相似外,最大的不同点就什么?
最大的不同点是价值流图同时关注了物流和信息流,而大部分流程图很好的描述了物流,但却完全无视了信息流。
5、价值流图的主旨是什么?
价值流图的主旨是使物流与信息流达到最佳化,暴露系统中存在的浪费问题,并彻底排除浪费,有助于我们看到产品流和了解信息流以及了解现状和未来的愿景。
6、全员生产维护(TPM)的特点就是三个“全”。
这三个“全”的具体内容是什么?
即全效率、全系统和全员参加。
全效率:
指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。
全系统:
指生产维修系统的各个方法都要包括在内。
全员参加:
指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加,尤其注重的是操作者的自主小组活动。
7、什么是绩效?
绩效是指企业员工在一个时间段和一定条件下完成某一任务所表现的行为和所取得的工作结果。
8、设计关键绩效指标(KPI)通常有哪三个步骤?
⑴找出与公司最高层的战略目标相联系的驱动因素;
⑵找出具有重大影响力的关键业绩指标;
⑶把关键业绩指标层层分解到各个岗位上。
9、目视化管理的原则是什么?
视觉化----标示、标识,进行色彩管理;
透明化----将需要看到的被隐蔽的地方显露出来;
界限化----标明正常与异常定量管理界限,使之一目了然。
10、运营转型中所指的“理念”是什么?
运营转型中所指的“理念”是我们对某种事物的观点、看法和信念。
11、影响力模型的四个关键杠杆的具体内容是什么?
树立榜样、培养信念和加强理解、通过正式的机制进行加强、通过人才培养和技能提升进行加强。
12、什么是发生型问题?
发生型问题,是指与目前的“理想状态”的差距。
也就是说,发生型问题是既定的“理想状态”(基准值,目标)和现实的差距。
13、分析、确定问题的根本原因,依据根本原因制定解决方案并实施行动,从根本上消除问题,避免问题复发有何好处?
对于提高员工信心,提升企业业绩管理水平,进而提升企业业绩有着举足轻重的作用。
14、问题解决七步骤程式法的具体步骤是什么?
⑴界定问题;
⑵把问题分解成议题;
⑶去除不必要的议题;
⑷建立具体的工作计划;
⑸分析重要议题;
⑹汇总研究成果,建立论据;
⑺准备你的故事。
15、问题解决往往受多种因素的影响,包括哪些方面?
包括个体或团体的已掌握的知识、心智技能、动机情绪、思维定势、个性特点等。
16、常见的问题解决工具有哪些?
分别可以解决哪方面的问题?
有“五个为什么”根本原因分析(可以解决大多数日常工作问题)、7类QC工具(可以解决相对复杂的工艺、质量或操作问题)、六西格玛(可以解决复杂的设计、工艺、工程或质量的问题)以及问题树(可以解决复杂的业务问题)等。
17、领导力的根本是什么?
是为组织塑造榜样角色,转变理念和行为,有效地转变理念/能力,进而转变行为,可以应用影响力模型。
18、在变革管理中,我们要促进理念和行为转变,要从哪四个维度来开展实践工作?
角色榜样,理解和信念,正式机制和能力建设。
19、运营转型的目标是什么?
用3年左右的时间构建适合公司战略转型需求,符合主导产业特点,易于复制推广的公司业务管理系统(CBS),并在该系统有效运行的机制下,实现运营管理水平的持续提升。
20、运营转型与日常管理是什么关系?
运营转型倡导运用合适、科学的方法优化日常管理行为,提升运营管理能力,所以运营转型就是日常的管理工作。
各企业要找准切入点,逐步将运营转型的理念、方法和工具自觉运用到企业管理的方方面面。
防止为结合而结合,导致运营转型的转变和效果被原有的习惯和模式所淹没。
【第一轮风险题10分题】
1、5S管理推行的11个步骤具体内容是什么?
⑴成立推行组织;
⑵拟定推行方针及目标;
⑶拟定推行计划和日程;
⑷说明及教育;
⑸前期的宣传造势;
⑹导入实施;
⑺考评方法确定;
⑻评比结果;
⑼评分结果公布及奖惩;
⑽检讨修正、总结提高;
⑾纳入定期管理活动中。
2、什么是过量生产?
有何危害?
如何消除?
过量生产就是生产的时间、速度与数量超过客户的需求。
危害:
过量生产会导致其他重要的活动无法进行。
过量生产的物品最后成为库存或废弃物,造成其他浪费。
处理这些过剩产物需要更多的资源与成本。
消除过量生产浪费的方法:
只有根据客户的需要去生产客户所要的东西才能杜绝过量生产。
3、什么是整顿?
整顿的三要素是什么?
整顿是把需要的事、物加以定量和定位,使之标准化。
对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放,以便最快速地取得所要之物,在最简捷、有效的规章制度、流程下完成工作。
整顿三要素:
场所、方法、标识。
4、什么是控制图?
其有何用途?
控制图是运行图、控制线和中心线的结合体。
控制图在车间广泛运用,以监控工序表现,提供对工序的实时控制并为讨论工序表现提供一种共同语言;
作为一种监控系统,在需要对外部环境原因变化做出反应时提出预警以及时采取补救办法弥补损失。
5、整体设备效率OEE的计算公式是什么?
OEE=可用性×
性能×
质量=可用时间开动率×
性能开动率×
合格品率×
100%。
其中,可用时间开动率是设备操作时间与可用时间的比值;
性能开动率是设备在一定时期内实际产出与理论(预定)产出的比值;
合格品率是在一定时期内,设备所生产的合格产品与产品总量的比值。
6、造成OEE降低的六种损失是什么?
它们各属哪类损失?
(1)故障(或停机);
(2)设置时间(换模时间);
(3)小停机;
(4)速度损失;
(5)废品;
(6)返工;
其中故障(或停机)、设置时间(换模时间)属于闲置损失;
小停机、速度损失属于速度损失;
废品、返工属于质量损失。
7、设备策略中MTBF、MTTR的概念和计算方法是什么?
MTBF(MeanTimeBetweenFailures)即故障间隔平均时间,是设备在发生故障前正常运行的平均时间,计算公式为:
MTBF(时间/次)=总运行时间/总故障次数;
MTTR(MeanTimeToRepair)平均维修时间,是维修某设备平均所需时间,计算公式为:
MTTR(时间/次)=总修复时间/故障次数。
8、运营转型中所指的“能力”是什么?
运营转型中所指的“能力”是在个人在职业生涯中获得的知识、技能、才能和经验的组合。
【第一轮风险题30分题】
1、运营转型是运营体系、管理架构以及理念和能力上三管齐下,也称为运营转型三要素。
三要素具体任务是什么?
运营体系的改造注重于消除生产中三大损失;
管理架构的优化在于建立良好的业绩考核体系,明确部门职权划分,以及建立一套系统化的解决问题的机制;
通过运营转型转变员工理念及提升员工能力是确保运营转型的成果能够得到固化和持续提升的关键。
2、浪费、增值工作、附带工作之间是对立统一的关系,是一个工作中的三个部分,各自定义是什么?
浪费是一项不会带来产品增值的工作,它只会带来资源的白白损耗。
增值工作是一项会直接增加产品价值的工作(例如零件组装),它是一项能让顾客心甘情愿地付钱购买产品的有益的工作。
附带工作是一项不会直接增加客户价值,但却是维持作业所必要的工作(例如在厂内移动以取得组装所需的原料)。
3、标准作业的好处有哪些?
标准作业的好处:
方法以质量要求为出发点,确保高质量;
作业步骤重复、一致,可确保作业安全;
由于作业顺序过程,减少了走动时间,可有效提高生产率;
可用于训练;
在检修或者抢修中,需要多小组的相互配合,标准的作业顺序可以保证作业在安全和质量的前提下能高效的完成;
对于小组成员而言,标准作业顺序可以避免工作中的手忙脚乱。
4、什么是整顿的三定原则?
定点定量的重要工具是什么?
整顿的三定原则:
定点,也称定位,是根据物品的使用频率和使用便利性,决定物品所应放置的场所。
定容,是为了解决用什么容器与颜色的问题。
在生产现场采用合适的容器,并在容器上加以相应的标识。
定量,就是确定保留在工作场所及其附近的物品数量。
定点定量的重要工具:
形迹管理。
5、什么是统计过程控制(SPC)?
从内容上说主要有哪两个方面?
统计过程控制(SPC)是应用统计技术对过程中的各个阶段进行评估和监控,建立并保持过程处于可接受的且稳定的水平,从而保证产品与服务符合规定要求的一种质量管理技术。
它是过程控制的一部分,从内容上说主要是有两个方面:
一是利用控制图分析过程的稳定性,对过程存在的异常因素进行预警;
二是计算过程能力指数分析稳定的过程能力满足技术要求的程度,对过程质量进行评价。
6、用控制图分析、解决问题有哪几个步骤?
⑴根据以往数据收集和整理,正常波动找到波动范围,找到界限;
⑵通过过去的数据可以预测未来;
⑶通过控制预测,可以做到更低的单件成本,更高的低成本,更高的有效能力;
⑷不同的过程提供了共同的语言,使对过程赋予了可比性;
⑸在范围内的波动认为是普通原因,跳到范围以外的我们认为是特殊原因所致。
对范围内的波动采用系统措施,缩小波动,对范围以外的波动采取局部纠正措施。
7、什么是OEE(OverallEquipmentEffectiveness)?
OEE有何作用?
OEE(OverallEquipmentEffectiveness)即为设备综合效率,是一个衡量设备整体设备效率的指标,即机器和流程的效能。
OEE是一种度量方法,通过它可以度量一台设备或一条生产线的盈利能力。
对一台设备或一条生产线来说,越高的OEE就是最终产出好产品越多,从而使单位产品的成本降低,保证生产线按时完成任务。
OEE还是一个分析工具,运用OEE方法可以识别出瓶颈工序设备的时间效率损失,使隐藏的或损失掉的产能释放出来。
8、《节约能源法》第七十二条的内容是什么?
《节约能源法》第七十二条规定:
生产单位超过单位产品能耗限额标准用能,情节严重,经限期治理逾期不治理或者没有达到治理要求的,可以由管理节能工作的部门提出意见,报请本级人民政府按照国务院规定的权限责令停业整顿或者关闭。
【第一轮风险题50分题】
1、运营转型能帮助中铝强化基础管理,实现一流运营效率,而且运营转型不是孤立的,是与创先争优、治庸问责及中铝的管理理念高度一致的。
在效益和竞争力以及理念行为方面有何积极作用?
运营转型能帮助中铝强化基础管理,实现一流运营效率,而且运营转型不是孤立的,是与创先争优、治庸问责及中铝的管理理念高度一致的。
效益和竞争力:
在不增加额外投资的前提下,大幅全面改善各工厂的运营指标,有效降低成本,实现公司扭亏增盈的目标,显著提升市场竞争力,并开发和推广精益的标准化的“中国铝业生产系统”;
理念行为:
全面改变从一线员工到高层领导的理念和精神风貌,创造努力进取、持续改善的企业文化,使得运营转型成为常态;
人才队伍:
培养员工的管理能力和技能水平,培养一批变革骨干和运营专家,为公司的持续进步奠定人才基础。
2、五步法是指开展工作的五个步骤,即准备、诊断、设计、实施、固化完善。
其具体内容是什么?
具体内容为:
准备:
建立强有力的变革团队,集中培训、全员宣贯、统一目标。
了解管理流程、业务流程等整体运营情况,收集前期数据,了解浪费、波动性和不灵活性的程度。
规划初期行动方案。
诊断:
深入现场收集数据,从运营系统、管理架构、理念和能力三个方面进行系统的评估诊断。
找出所有损失的源头,并加以量化,确定损耗构成。
了解业务管理流程中的缺陷,找出管理架构上的缺点。
了解员工的想法和困扰,以及主要利益关系方之间的信任程度。
编制全面系统的诊断报告。
设计:
明确阶段目标,通过对标分析寻找改善方法,进行优先排序,制定具体举措和行动计划。
编制完成整体实施计划,并分专业小组编制完成各自的多级实施计划,明确时间节点和责任人。
实施:
依据整体实施计划和多级实施计划,逐步实施各项关键改善举措。
确定所需资源,识别和控制实施风险。
组织协调关联的各项举措。
实施、跟踪并持续完善方案。
改进和完善支持运营系统的管理架构,制定培训工作计划,强化理念和能力。
固化完善:
完善流程并使之标准化,建立可复制、推广的标准模板,确保持续改善。
根植运营转型理念,使之成为一种管理文化和行为的方式。
3、在运营转型的工作中,我们在企业层面发现了一系列的挑战,在运营体系、管理架构、理念能力方面我们面临哪些挑战?
在运营转型的工作中,我们在企业层面发现了一系列的挑战:
运营体系:
许多生产数据存在统计方法不统一、与财务端数据存在一定差异、信息整理不及时等问题,影响企业用准确的、定量的方法来分析和跟踪具体生产问题;
对于一些核心的生产问题,如电解槽工作电压是否越低越好,炭块质量是否越高越好等,存在很多不同的看法,导致生产条件无法稳定。
管理架构:
跨部门的协作存在较大的障碍,部门之间的职责划分也不够清晰;
在用何种组织架构来推动运营转型,以及相关运营转型的职业发展规划等问题上有很大的差异。
理念能力:
部分中高层管理者对运营转型的认识相对不足,在具体工作上提供的支持也比较有限;
中层和基层的干部在掌握运营转型的工作方法上仍需进一步的培训。
4、“一把手”如何抓好运营转型?
运营转型工作是“一把手”工程,这里的“一把手”不仅是指企业的党政一把手,也包括企业生产经营管理各层级的“一把手”。
各级组织、各生产单元的主要负责人要带头转变观念,统一思想,既要从企业生存和发展的战略高度充分认识运营转型的必要性和紧迫性,又要做好充分的思想准备,要有不怕暴露问题、敢于否定自我的勇气和决心,全面查找管理中存在的问题和不足,认真分析原因,制定整改措施。
特别是要克服因循守旧、保守的思想,勇于突破,敢于创新。
同时主要应做好但并不限于以下几点:
⑴全面筹划做好设计师。
创建愿景,配置资源,激励他人采取行动。
⑵加强自身培训做好顾问。
为运营转型做出具体指导,激励员工斗志。
⑶亲历亲为做好实践者。
领导者做的比他们说的更重要,他们的行为比他们的言语更具有说服力。
因此,要亲自带一个项目或者试点,树立榜样,不仅要当运动员,更要做领跑者。
⑷虚心学习做学生。
尺有所短寸有所长,虚心学习,不断提高自己的认知,接受员工的建议和意见。
5、什么是等待浪费?
如何产生?
等待就是人员或机器等待上一个工作周期的完成。
由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待,被称为等待的浪费。
生产线上不同品种之间的切换,如果准备工作不够充分,势必造成等待的浪费;
每天的工作量变动幅度过大,有时很忙,有时造成人员、设备闲置不用;
上游的工序出现问题,导致下游工序无事可做。
此外,生产线劳逸不均等现象的存在,也是造成等待浪费的重要原因。
消除等待浪费的方法:
尽量将各作业环节工作量平均分配,同时利用合理库存来减少等待时间。
6、统计过程控制(SPC)的原理有两个,是什么?
一是运用过程控制的理论,即对产品制作构成的要素:
人、机、料、法、环及测量,就是我们称的“5M1E”,构成了我们做产品的输入信息,最终产品质量怎么样,我们要通过“统计”方法来调查人、机、料、法、环及测量是否处于合理的状态,不断调整和优化“5M1E”,这就是“过程”的要求,就是要“统计”。
第二,产品被制造出来并不代表我们能够创造利润,质量怎么样是由顾客的评价来决定的,通过了解顾客的声音调整我们的“5M1E”,以求提高产品质量、创造成本优势,取得利润。
因此我们有必要对生产过程进行SPC。
7、运营转型如何实现持续改善?
①.对计划实施阶段开展的工作进行改善汇总,对可行的方案、措施,要纳入规程、标准或者相关的管理制度和流程,逐步固化下来,达到持续改进的目的。
②.如果预计方案、措施不可行或者实施遇到了困难,可以再通过诊断、设计、实施,从而进入新的改善循环。
③.对工艺中的关键控制工艺编制单点教程,通过单点教程来规范一线员工的操作行为,保证计划目标的实现。
④、通过业绩指标进行审计和监督、对新的改善措施进行优化、排序和计划、利用PDCA模式、稳定和优化这一模式。
8、什么是库存浪费?
为何说库存浪费是万恶之源?
如何减少库存浪费?
库存就是没有附加价值的原料、在制品或成品在库房中形成堆积。
按照过去的管理理念,人们认为库存虽然是不好的东西,但却是必要的。
而精益生产的观点认为,库存是没有必要的,甚至认为库存是万恶之源。
由于库存很多,将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。
减少库存浪费的方法:
制定合适的库存量标准,同时透过批次规模的减少与流程稳定性的改善将库存量降到最低。
【第二轮必答题】
1、由OEE分析可以得出哪几个方面的改善方案?
两个方面,一是提高产量以增加收入;
二是减少可用时间以降低成本。
2、什么是TPM?
TPM的意思是“全员生产维护”,是一种全员参与的生产维修方式,其要点就在“生产维修”及“全员参与”上。
通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动,使设备性能达到最优。
3、TPM的目标可以概括为四个“零”,具体内容是什么?
即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。
4、什么是能源效率?
“能源效率”定义为,减少提供同等能源服务的能源投入。
5、能源消耗由哪三部分组成?
由增值活动、从属活动、浪费三部分组成。
6、提升能源效率的压力主要来自于哪几个方面?
来自于三个方面,⑴能源对运营支出的影响;
⑵监管压力;
⑶公众舆论。
7、中国企业开展能效改善工作仍面临很多挑战,具体有哪几方面?
⑴技术系统方面;
⑵管理体系方面;
⑶理念与能力方面。
8、什么是设备策略?
设备策略是世界一流维修系统的关键组成部分,旨在最大程度地降低设备维修的总成本和由此造成的停机时间。
9、设备策略可通过哪3个杠杆加以优化?
⑴通过重新设计、操作方式改变来减少高成本的故障;
⑵权衡、优化预防性和故障维修;
⑶在整个生命周期内优化备件成本。
10、常用的周期性测试技术有哪些?
振动分析、热力分析、固体颗粒磨损分析、气体/液体损耗分析、电磁分析、压力/泄露分析。
11、“SMART”原则的具体内容是什么?
⑴简单(Simple);
⑵可测量(Measurable);
⑶可实现(Achievable);
⑷相关(Relevant);
⑸时间(Time-bound)。
12、什么是目视化管理?
目视化管理是一种着重生产关键流程并实时监控关键部位的系统。
13、目视化管理需要做到哪几方面?
自我解释、自我控制、自我提高。
14、目视化管理的方法有哪几种?
(至少回答8种)
定位法、标示法、分区法、图形法、颜色发、方向法、影绘法/痕迹法、透明法、公告法、地图法、备忘法。
15、建立看板管理制度的五个原则是什么?
⑴最高决策者必需全力支持;
⑵必须搭配相关管理制度;
⑶作业标准化是基础条件;
⑷看板使用数量愈少愈好;
⑸看板要能够系统化呈现。
16、什么是MECE原则?
相对独立,无限穷
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