西南交通大学公共管理学考研常考知识点及未考知识点汇总Word格式.docx

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12公共管理如何应付复杂、不确定与变革的问题

第2章公共管理者的角色与知能

2.3公共管理者的技能

技术性技能术性技能主要指从事自己管理范围内所需的技术与方法。

这是现代公共管理日益专业化的趋势所要求的。

人际关系能力协作活动的核心在于人际的互动.一个管理者只有拥有人际关系能力才能将人员整合到各种协作型的活动之

概念化技能概念化技能,是指公共管理者所具有的宏观视野、整体考虑、系统思考和大局把握的能力,亦即抽象思维的能力

诊断技能所谓诊断技能，是指针对特定的情景寻求最佳反应的能力，也就是分析问题、探究原因、因应对策的能力。

沟通技能以这样讲，没有沟通就没有组织和管理。

所谓沟通能力，是指管理者具有收集和发送信息的能力，能通过书写、口头语肢体语言的媒介，有效与明确地向他人表达自己的想法、感受与态度。

2.4有效的公共管理者

有效的公共管理者必须是一个良好的自我评估者。

有效的公共管理者必须是不令人讨厌的。

有效的公共管理者必须追求美好的意志与周全的政治感觉

有效的公共管理者必须具有耐心。

有效的公共管理者必须善于分析与思考。

有效的公共管理者必须具有多样化的工作经验。

有效的公共管理者必须以民众为导向。

第三章公共部门的角色

完全竞争市场的六项假设

1买卖双方都能充分掌握市场的相关信息

2市场出售的产品是同质的

3厂商可以自由进出产业

4没有价格协定或勾结情形

5人数很多的买者和卖者，但无人可影响价格，都是价格的接受者

6产品的成本与效益都反映在供给与需求线上

市场失灵的表现市场失灵包括两种情况：

一是市场机制无法将社会资源予以有效配置；

二是市场经济无法解决效率以外的非经济目标。

概括起来，市场失灵的表现主要有：

1公共产品的提供

2市场经济中的垄断

3场经济的外部性

4市场波动与经济的不稳定性

5场经济下的收入不平等

在市场经济条件下，政府一般的或基本的角色或职能

1提高经济发展的基础结构

2组织各种各样的公共物品和服务的供给

3公有资源和自然资源的保护

5保护并维持市场竞争

4社会冲突的调整和解决

6收入和财产分配的调节

7宏观经济的稳定

政府失灵

成本和收益的分离：

过剩和成本过高。

政府活动缺乏价格的指引，这使得政府产生的价值同生产它的成本决裂。

政策制定的复杂性和低质的政策由于理性选民的无知、利益集团对公共政策的影响、等级制和官僚制本身的障碍、政治家的偏好等因素，使得政府的公共政策并不能反映公共的利益，也不符合有效来的资源配置。

内部性问题正如外部性因素对市场经济的影响一样，内部性也同样影响着政府。

内部具体表现为预算增长、大机构规模、控制信息使用是指转化为有价值的产品或权利。

政府组织的低效率政府是唯一拥有合法暴力的机构，是名副其实的自然垄断者，垄断同样在政府部门造成了低效率。

另一种分配的不公正由于政府的公共政策本质上涉及到价值和权利的分配问题，而这种再分配都给不公正和滥用职权提供了机会。

寻租寻租是指在某种住房保护的制度环境中，个人寻求财富转移的活动，或者追求非生产性利润的活动。

寻租行为的结果是导致社会资源的浪费。

政策执行的无效率在实践中，由于各种因素的存在导致公共政策不能达到预期目标，而导致政府的无效率。

所有制残缺国家干预是造成产权残缺的根源，管制导致所有权的残缺，所有者的残缺程度与管制的程度呈正比。

矫正政府失灵和市场失灵的策略

市场的自由化、促进化和活泼化1市场的自由化是指政府对已经存在的市场管制予以解除，让更多的参与者加入，使其充分竞争，让市场的供需法则能够充分运用。

2市场的促进化是指原本的市场机制不存在或者失灵，即没有价格机制能够促进有效的交易，政府提供价格措施，使市场机制发挥作用。

3市场的活泼化是指对财货的重新分配。

诱导机制与政策诱导机制主要包括以下手段：

1供给面的赋税手段2需求面的赋税手段3供给面的补助手段4需求面的补助手段

政府管制管制政策与机制是政府利用法规来规范人们的行为，以期符合政府的要求。

非市场的供给机制与政策政府以非市场供给的方式主要包括两种：

1政府直接供给2政府间接供给

社会保险及社会救助机制与政策政府的一个重要功能在于保护社会的弱势群体，实现社会的公正，为此，政府可以通过社会保险及社会救助达此目标

第4章公共部门战略管理

第战略管理的基本特征

1战略管理是未来导向的。

2战略管理着重于较长远的、总体的谋略。

3战略管理是一个组织寻求成长和发展机会及识威胁胁的过程。

4战略管理是直觉和理性分析的结合

5战略管理是持续性与循环型的过程。

6战略管理是前瞻性思考和由外而内的管理哲学。

公共部门重视战略管理的原因

1更加复杂和不确定的环境

2公共部门角色的变化

3国际化和国际竞争力的挑战

4公共利益的的挑战

公共部门战略管理过程

环境分析环境分析的主要任务在于运用系统思考去识别与组织相互作用的，以及影响组织的外部环境系统，进行掌握公共部门内部的优势与劣势，了解外部的机会和威胁。

战略规划战略规划是在环境分析的基础上研拟战略的过程，也就是将战略意图转化为战略决策的过程。

战略实施战略实施是建立和发展行动的能力和机制，将战略构想转化为现实绩效的过程。

战略评估战略评估是监控战略实施，并对战略实施的绩效进行系统性评估的过程，从战略管理整体来看，它着重于建立一种反馈机制。

战略规划的性质战略规划是组织在分析和解读环境的基础上，产生组织战略的过程。

一般而言，战略规划所处理的议题和一般政策规划的议题是存在差异的。

战略规划所处理的议题的三个基本属性：

1稀少性，2重大性，3指导性和长远性。

一个好的战略计划包括四个方面的内容：

战略范围；

战略部署；

战略应该说明本身战略范围的机会与威胁；

最佳协调作用。

战略规划的过程

1.发展初步共识

2.确认组织的法规及使命

3.进行SWOT分析

4.确认组织所面临的挑战议题

5.战略选择。

SWOT分析与战略规划

1列出组织的关键外部机会

2列出组织的关键外部威胁

3列出组织的关键内部优势

4列出组织的关键内部弱点

5将组织内部优势与外部机会相匹配，形成SO战略

6将组织内部弱点与外部机会相匹配，形成WO战略

7将组织内部优势与外部威胁相匹配，形成ST战略

8将组织内部弱点与外部威胁相匹配，形成WT战略

战略管理在公共部门应用的正面效果

1提供战略发展的方向

2指导资源配置的优先顺序

3强化组织对环境的适应能力

4设定了追求卓越的标准

5提供了控制和评估的基础

在公共部门如何有效地进行战略管理（改进措施）

1.公共管理者必须树立长期观，打破短期主义的思考，发展前瞻性思考。

2.公共部门必须打破职责的限制，发展一种全局观，强调整合的管理途径。

3.在重大问题的战略决策和规划过程中提供政治参与的权利与机会

4.重视更高层次问题。

5.追求满意，在战略管理中，满意比最佳更为重要。

6.殊途同归。

第5章公共政策的设计、执行与评估

一个有为有效的政府应当具有：

回应性，即政府必须回应民众的需要

代表性，即政府的所作所为必须代表大多数民众的需求

责任性，即政府应承担义务，履行职责

可靠性，即政府的施政措施必须具有执行的可靠性及可能性，使民众对政府有信心，政府具有公信力

公共政策的性质

1公共政策是公共权威当局所进行的活动

2公共政策的选择行动是有意识的行动

3公共政策是问题导向的

4公共政策包括了公共权威当局的作为或不作为的行动

公共政策的类型1管制性政策2自我管制的政策3分配性政策4重分配政策

政策问题建构的方法

从分析方法与实质内涵两个角度加以说明：

四种分析方法：

问题感知问题搜索问题界定问题陈述

四种实质内涵：

问题情境后设问题实质问题形势问题

结合方法和内涵，问题构建的程序如下：

1以“问题感知”体悟“问题情境”此阶段，企图发现政策科学利害关系人所共同感受到的问题情境形态

2以“问题搜索”认定“后设问题”以公共政策概念诠释问题情境，使之成为政策分析家所能处理的后设问题

3以“问题界定”发现“实质问题”以专业知识来判断究竟该问题是属于哪一个政策领域

4以“问题陈述”建立“形势问题”以建构语言的方式，将实质问题转化为以数字语句或专业术语为表达方式的形式问题。

这种构建语句的形式必须明确反映政策问题本身的性质

影响政策执行力的因素

1政策问题的性质

2政策执行的资源

3政策沟通

4政策执行人员的意向

5政府组织结构

6政策标的团体的顺服程度

7经济、社会与政治环境

政策评估的意义、特质与功能政策评估有以下四个基本特质：

以价值为焦点；

价值与事实的互赖性；

目前与过去取向；

价值的双重性。

它的基本功能在于向政府及社会提供政策绩效的资讯,使政府重新审视政策目标及政策方案,以谋求改进之道.同时它还可以作为形成政策问题或政策建议的基础

政策评估的一般标准1效能2效率3充分4公正5回应性6适当性

政策评估可能遇到的问题和困难

1政策目标不易确定

2政策成功与否的标准不易界定

3政策效果、影响与政策行动之间的因果关系不易确定

4政策影响具有多层面，政策评估需要仔细、全面，务求客观，否则将陷入评估的陷阱

5政策评估所需信息资料不易获取

6评估的方法问题

7政治上的阻力

8政策评估的成本

第6章公共组织管理

组织的性质

公共组织是以追求公共利益为其价值取向

公共组织的活动受法律法规的限制并具有法律的权威

公共组织权威的割裂

公共组织受到高度的公共监督

公共组织间的相互依赖性

公共组织政治因素的考虑

公共组织的目标大多模糊不清且不易测量

公共组织的独占性

公共组织行为具有强制性

公共组织设计与管理的原则有以下几个方面：

1统一指挥，统一目标

2分层管理，分权治事

3职责明确，权责一致

4以人为本，人性管理

5经济效能，讲求效率

6适应环境，保持弹性

7顾及平衡，协调发展

传统的官僚组织的副作用

1.决策权威集中化造成管理的恶性循环。

2.专业分工原则的扭曲。

3.制式化对组织效能的可能影响。

4.遏制组织学习。

5.科层价值与民主价值的冲突。

6.科层价值与人格成长的冲突。

7.防卫性的官僚人格。

弹性化政府的组织设计

1委员会制

2自我包含的部门机构和分离的结构

3矩阵式组织矩

4跨越功能的团队

5网络组织网

学习型组织的建立

学者托宾提出了学习型组织建立的五项基本原则：

1每一个人都是学习者；

2彼此相互学习；

3学习促进变革；

4学习是持续的；

5学习是一项投资，而非消费。

学习型组织的积极倡导者圣吉也提出了建立学习型组织的五项修炼：

1系统思维；

2自我精进；

3改变心智模式；

4建立共同愿景；

5团队学习。

第7章公共组织中的领导

领导的影响方式

1合法的要求2鼓舞的诉求3理性的说服4理性的信任5制约的服从

6强迫7教导8个人认同9决策认同10改变情景

领导权力的划分

参考权强制权合法权奖酬权专家权

领导方式的划分

a按领导者对权力的运用方式不同：

1独裁式领导2放任式领导3民主式领导

b以领导的作风与态度为标准:

1以人员为中心的领导者2以工作为中心的领导者

权变领导理论

艾凡雪维奇的情景因素说影响领导者行为选择的因素:

1管理者的特性2部署特性3团体特性4组织因素.

菲德勒的权变领导理论影响领导形态的情境因素:

1职位权力2工作结构3领导者与部属关系.

豪斯的途径目标理论影响领导方式的情境因素:

1部署的特性2工作环境的特性3组织因素

转换型领导的构成要素1个别的关怀2相互的影响关系3才智的激发4动机的启发与精神感召

转换型领导者的特质1乐于工作2鼓舞学习动机3树立个人价值4创造前瞻愿景5启发自觉意识6了解人性需求

第8章公务人力资源管理

人力资源的特性

1人力资源为能动资源

2人力资源是高增值性资源

3人力资源无法储存

4人力资源必须不断地投资、维持与提升才能保持其价值和增值

导致人力资源管理兴起的主要原因或因素包括：

1.人力资源或人力资本理念的确认和广泛共识

2.国际化和国际竞争的加剧

3.人力资源成本在所有经济生产体系的成本结构中所占比例增大

4.组织整体经营对人力资源管理的新要求

5人力资源管理的职业化

6管理方式的变化——从以事为中心的管理转向以人为中心的管理

人力资源管理的基本功能：

1.人力资源的获取

2.人力资源的发展

3.人力资源的激励

4.人力资源的维持

5.人力资源的研究

人力资源管理者的角色与知能

技术知能2.组织知能3

3人际关系知能4.知识知能

公务人力资源管理的战略目标

1提高生产力2提高服务品质

3促进组织变革4建立组织文化

现代公务人力资源管理发展的新趋势

绩效管理的强调与重视

公务伦理责任的强调和重视

公务人力资源管理的重视和强调

公务人力资源管理的电子化

政府人力精简与小而能的政府

人力资源管理与新型组织的整合

知识工作者的兴起以及政府职业化

从消极的控制转为积极的管理

第9章公共预算与财务管理

公共预算即一国政府在一定时期内为达成政治、经济和社会目标，依据国家之施政方针，以国家整体资源与国民负担能力为评估基础，所预定的公共财政的收支计划，也即经过政治程序所为之的国家资源配置。

政府预算的功能在于：

1.通过税收和借贷（公债）筹措预算财源；

2.通过与货币政策的协同，以预算展现的财政政策稳定经济发展；

3.经由财政的监督权，驱使政府机关使其计划实施更具经济、效率和效能。

4.促使政府机关对预算资源使用达到效率、效能的运用责任；

5.控制支出的合法性、确实性并与政府决策相吻合；

6.提供不同层级间资金转移的机

7.作为预算计划的社会和经济发展的工具

8.为达到施政优先次序、目标及政策所从事的资源配置

政府预算制度复式预算绩效预算制度设计计划预算零基预算制度

政府会计是分析、记录、汇总、评估和说明政府机关的财政活动和财政状况的科学和艺术，也是那些对结果感兴趣的人交流信息的艺术

政府会计与企业会计在很多方面相似，但二者也是有很大区别的，主要在于：

1政府会计以花费最少费用提供最大服务为目的，2政府会计受法律法规的广泛影响，3政府可以通过税收、规费、罚没来强制性获取资金，4政府的会计制度方面也有自身特点等。

政府财务报告的目的和功能

目的：

1为评价管理效果和资源占用情况提供有用的信息。

2它是衡量政府施政绩效的依据

3了解政府财务状况的判定标准

4分析工作业务成本的工具

5判断财务合法的依据

英国财务行政学者利克尔曼认为

政府财务报告的主要功能在于

1承诺与职务、2责任和回溯报告、3规划与授予信息，

4生存能力、5公共关系、6事实与数字的来源等。

政府财务报告的质量要求及使用者一般而言，一个高质量的财务报告应符合1及时性、2内容的公正性、3适用性、4可信性、5可比性、6中立性、7物质性、8连贯性、9内涵的丰富性等基本要求。

使用者：

民意代表、选民或纳税人、顾客、公务员、消费者与供给者、政府机关、市场竞争者、管制者、捐赠者等主体都有可能成为公共部门财务报告的需求者和使用者。

政府采购的一般准则透明、一贯性、公众的信任、公平对待厂商、提升经济与最大化购买价值、促进竞争、监督保证品质与无瑕疵等。

政府采购的方式1.分散采购2.集中采购3.联合采购

采购制度、方法与决策1采购制度要对订定组织内部采购的各方面责任、采购财货与劳务的方法、规格说明书的格式、销售厂商与承包商的规定、行为道德标准、内部控制、存货管理等予以合理规范。

2采购方法包括竞标、比价、议价与非竞争性协商四种方法。

采购人员的伦理对采购人员要特别注重其操守品德和诚实守信，对于采购人员的伦理要求有：

避免利益结合、行为公开、不得接受酬金和好处费、利益回避等。

政府审计的范围1财务管理审计和合法性审计2效率性和经济性审计3计划绩效审计

政府审计的类型a以审计的时间为标准:

1事前审计2事后审计

b以审计主体为标准:

1内部审计2外部审计

政府审计的程序1调查阶段2审查阶段3报告阶段

第10章信息资源管理与电子化政府

管理信息系统及其应用1管理信息系统是为管理层有效履行管理功能的需要，所提供信息的系统。

2它是由资料收集、分析、选择、存储、处理及传播等步骤构成的整个过程与体系。

管理信息系统的作用主要体现在1可协助管理者制定决策的能力2节省管理者决策的时间、成本及精力3便于管理者推动例外管理4充分发挥管理功能5使组织原有的信息系统更为有效

管理信息系统的发展管理信息系统在过去的发展大致经历了四个时期：

第一阶段：

集中数据处理（1954—1965）第二阶段：

面向管理的数据处理（1965—1980）第三阶段：

分布式终端用户计算（1980—1985）第四阶段：

交互网络（1990—）

管理信息系统的建立管理信息系统建立的三个阶段:

1分析阶段2整合阶段3建制阶段

决策支持系统的性质所谓决策支持系统，就是利用电子计算机系统处理的信息，以支持决策者针对“非结构化”问题制定决策与执行决策的一套体系。

决策支持系统的特点主要有：

1能够支持非结构化的决策

2能够支持整个决策过程

3对环境的变化具有弹性、适应力及迅速回应的能力

4能够提供充分的弹性使决策者可表达主观的认定

5能够提供决策者使用“假如……如何”权变关系的功能

6容易使用

决策支持系统的主要框架（三个次级系统）

1语言系统2知识系统3问题处理系统

电子化政府，是指政府有效利用现代信息和通讯技术，通过不同的信息服务设施，对政府机关、企业、社会组织和公民，在其更方便的时间、地点及方式下，提供自动化的信息及其它服务，从而建构一个有回应力、有效率、负责任、具有更高服务品质的政府。

电子化政府的特质：

倡导科技领先，政府信息的公开和可获得性，政府与民众之间的互动机制，更有效率。

我国政府信息化事业刚刚起步，在其发展过程中出现了许多亟待解决的问题，包括：

认识上的不足和理论上的滞后

政府信息化基础结构薄弱

政府信息化缺乏明确而强有力的领导

政府信息化缺乏明确的愿景和发展方向

政府信息化缺乏基本的法律和制度保障

政府信息公开及政府信息的低度使用问题

政府信息化过程中的信息安全问题

政府信息化与政府服务与管理的整合问题

政府信息化与政府改革的整合问题

电子化政府在中国的发展或中国政府信息化的前景取决于八个方面：

1发展公用电子资料库，推进其加值利用

2明确中国政府信息化的愿景和目标

3建立健全政府信息化组织和协调运作机制

4制定设计政府信息公开的法律制度

5推动政府信息和通讯网络的发展

6推动和发展政府业务的电子化，提升行政服务的水准

7强化信息安全管理

8加强公务员现代信息和通讯技术的教育和培训

第11章公共服务的绩效管理

绩效管理过程的三个最基本的功能活动：

1绩效评估2绩效衡量3绩效追踪

公共部门服务的绩效评估与衡量的一般性指标

学者芬维克认为绩效衡量包括三个层面：

经济（economic）、效率（efficiency）、效果（effectiveness）。

学者弗莱恩又加上公平（equity）指标，成为4E。

（标杆管理的程序）比较适合公共管理者的模式：

1决定哪个单位或是流程将会是比较的标的物；

2找出衡量成本、品质以及效率的指标；

3针对每个标杆，找出表现最好的其他单位；

4衡量这些表现最好的单位之表现；

5衡量或界定自己的组织与最好的表现者之绩效落差；

6决定缩短落差的行动方案；

7执行方案并追踪考核。

绩效管理制度共同的问题在于：

1效管理的一个重要前提就是必须将所有的绩效都以量化的方式呈现，再据此进行绩效衡量。

2功能相同的公共组织有地区性的差异，规模大小不一，以同样的绩效指标来衡量它们之间的绩效并作比较，并不公平。

3如何订定和品质绩效有关的指标仍然是绩效衡量的主要限制。

4负责订定绩效指标的人的能力不易评价。

5绩效管理的衡量有赖于可靠的信息，如收集的信息错误或不够全面，就无法真实反映机关的实际绩效。

绩效管理成功的条件国会计总署确认了七项成功进行绩效改进的做法：

1要连续不断地发现问题和绩效改进的机会

2高层的支持和承诺

3绩效衡量对组织要有意义

4管理者要成为组织绩效的中心

5制定绩效目标与绩效规划

6利用绩效规划和衡量体系使管理者负责任

7意识到绩效的重要，并促使组织成员参与绩效改进

第12章公共服务的绩效管理

危机具有六个