系统集成项目质量管理文档格式.docx

系统集成项目质量管理文档格式.docx

《系统集成项目质量管理文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《系统集成项目质量管理文档格式.docx（42页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

落实到各部门及项目的全体成员，以便于实施、检查、考核。

从质量管理的定义可以说明，质量管理是企业（项目）围绕着使产品质量能满足不

断更新的质量要求，而开展的策划、组织、计划、实施、检查和监督、审核等所有管理

活动的总和。

它是企业（项目）各级职能部门领导的职责，而由企业壤高领导（或项目

经理）．负全责，应调动与质量有关的所有人员的积极性，共同做好本职工作，才能完成

质量管理的任务。

3．质量保证的概念

我国国家标准GB/T19000-2000对质量保证的定义是：

“质量保证是质量管理的一

部分，致力于增强满足质量要求的能力”。

也就是，质量保证是为了提供足够的信任表明

实体能够满足质量要求，而在质量体系中实施并根据需要进行全部有计划和有系统的

活动。

质量保证是质量管理的一个组成部分。

质量保证的目的是对产品体系和过程的固有

特性已经达到规定要求提供信任。

所以质量保证的核心是向人们提供足够的信任，使顾

客和其他相关方确信组织的产品、体系和过程达到规定的质量要求。

为了能提供信任，

组织必须开展一系列质量保证活动，包插为其规定的质量要求有效地开展质量控制，并

能够提供证实已达到质量要求的客观证据，使顾客和其他相关方面信任组织的质量管理

体系得到有效运行，具备提供满足规定要求的产品和服务的能力。

质量保证分为内部质量保证和外部质量保证，内部质量保证是企业管理的一种手

段，目的是为了取得企业领导的信任。

外部质量保证是在合同环境中，供方取信于需方

信任的一种手段。

因次，质量保证的内容绝非是单纯的保证质量，而更重要的是要通过

对那些影响质量的质量体系要素进行一系列有计划、有组织的评价活动，为取得企业领

导和需方的信任而提出充分可靠的证据。

4．质量控制的概念

我国国家标准GB/T19000-2000对质量控制的定义是：

“质量管理的一部分，致力

于满足质量要求”。

质量控制的目标就是确保产品的质量能满足顾客、法律法规等方面所

提出的质量要求如适用性、可靠性、安全性。

质量控制的范围涉及产品质量形成全过程

的各个环节，如设计过程、采购过程、生产过程、安装过程等。

质量控制的工作内容包括作业技术和活动，也就是包括专业技术和管理技术两个方

面。

围绕产品质量形成全过程的各个环节，对影响工作质量的人、机、料、法、环五大

因素进行控制，并对质量活动的成杲进行分阶段验证，以便及时发现问题，采取相应措

施，防止不合格重复发生，尽可能地减少损失。

因此，质量控制应贯彻预防为主与检验

把关相结合的原则。

必须对干什么、为何干、怎么干、谁来干、何时干、何地干等做出

规定，并对实际质量活动进行监控。

因为质量要求是随时间的进展而在不断变化，为了

满足新的质量要求，就要注意质量控制的动态性，要随工艺、技术、材料、设备的不断

改进，研究新的控制方法。

10.1.2质量管理基本原则和目标

项目质量管理包括了确保项目满足其各项要求所需的过程。

它包括了担负全面管理

职责的各项括动：

确定质量方针、目标和责任，并通过质量策划、质量保证、质量控制

和质量改进等手段在质量体系内实施质量管理。

1．质量管理基本原则

（1）以实用为核心的多元要求。

人们对产品质量的要求更高更多了。

过去，对产品的要求一般注重于产品的使用性

能，现在又增加了耐用性、美观性、可靠性、安全性、可信性、经济性等要求。

（2）系统工程。

‘

在生产技术和质量管理活动中广泛应用系统工程和系统分析的概念。

它要求用系统

的观点分析研究质量问题，把质量管理看成是处于较大系统（如企业管理、整个社会系

统）中的一个子系统。

（3）职工参与管理。

管理科学理论又有了一些新发展，其中突出的一点就是重视人的因素，“职工参与管

理”，强调要依靠广大职工搞好质量管理。

（4）管理层和第一把手重视。

成功的项目需要全体项目组成员的参与，然而管理层特别是第一把手要对为取得项

目成功起关键作用的质量保证工作提供全方位支持特别是资源支持。

（5）保护消费者权益。

20世纪60年代，“保护消费者权盏”运动的兴起，许多国家的消费者为保护自己的

利益，纷纷组织起来同伪劣商品的生产销售企业抗争。

（6）面向国际市场。

随着市场竞争，尤其是国际市场竞争的加剧，各国企业越来越重视产品责任和质量

保证问题。

2．项目质量管理的目标

（1）顾客满意度。

理解、管理和影响需求，以便与顾客的期望相符。

这就要求既符合要求（项目应交

付所承诺的产品）又适于使用（交付的产品或服务必须满足实际需求）。

（2）预防胜于检查。

预防缺昭的成本总是大大低于纠正缺陷的成本，也就是说，防患于未然的代价总是

小于纠正所发现的错误的代价。

（3）备阶段内的过程。

质量管理既重视结果也重视过程——项目管理过程中讲到的阶段和过程与戴明等质

量管理专家所描述的质量控制循环PDCA（Plan．Do-Check-Action，计划一实施一检查一

行动）很相似。

此外，实施组织主动采纳的质量改进措施（如全面质量管理、持续改进等）不仅可

以提高项目管理的质量而且也能提高项目产品的质量。

10.1.3质量管理主要活动和流程

1．质量管理主要活动

从管理流程来看，项目质量管理是为了保证项目最终能够达到预期的质量目标而进

行的一系列的管理过程。

项目的质量管理可以分解为质量策划、质量保证与质量控制三

个过程。

质量策划是指确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准。

质量保证是定期评估总体项目绩效的活动之一，以树立项目能满足相关质量标准的

信心。

质量控制是指监控具体的项目结果以判断其是否符合相关的质量标准，并确定方法

来消除绩效低下的原因。

2．质量管理流程

整个项目质量管理过程可以分解为以下4个环节。

（l）确立质量标准体系。

建立适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的前提性的关键性工作。

根据企业在

实施项目方面的整体战略规划与项目实施计划，实施项目的主体企业首先要确立衡量项

目质量的标准体系。

衡量项目质量的标准一般包括项目涉及昀范围、项目具体的实施步

骤、项目周期估计、项目成本预算、项目财务预测与资金计划、项目工作详细内容安排、

质量指标要求以及客户满意度等。

这里需要注意的是，项目质量指标体系一定要具备完

整性、科学性与合理性，项目实施各相关主体应该事先进行讨论与沟通，以保证其完整、

无漏洞，又具备较强的可实施性。

（2）对项目实施进行质量监控。

要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。

在项目实施过程中，根

据要求收集项目实施过程中的相关信息，观察、分析项目实施进程中的实际情况以便监

控。

为了达到有效监控项目的目的，可以利用的监控措施与沟通渠道包括：

①正式的监控与沟通渠道，例如项目进度报告、项目例会、里程碑会议、各种会议

纪要等。

②非正式的监控与沟通渠道，例如与项目小组成员或最终用户进行交谈与讨论，与

企业管理层进行非正式的交流等。

在这个环节上，要根据项目质量标准体系的要求，通过有效的监控措施和渠道，全

面、客观地跟踪及反映项目实施的实际情况。

（3）将实际与标准对照。

把项目实施过程中的实际表现与项县质量衡量标准进行比较，分析出差异。

在监控

与跟踪项目实际运行状况时，往往需要解决这样一些问题，比如，“项目进展如何”，

“如果发生了项目计划执行结果与质量标准偏离的情况，是如何造成的”等。

通过对项目

实施相关衡量指标的综合分析，为客观评价项目质量状况提供依据，帮助项目决策人员

迅速、有效地对项目的实际进展情况进行监控与管理，从而可以根据需要采取有效措施

来保证项目实施接着既定的轨道运行。

（4）纠偏纠错。

根据具体情况采取合理的纠正措施。

经过比较与分析，如果发现偏差，就要采取适

当的措施进行纠正，让项目实旃回到正轨。

可供选用的纠正措施包括：

重新制定项目计

划、重新安排项目步骤、重新分配项目资源、调整项目组织形式、调整项目管理方式等。

一般而言，为了保证项目不偏离正常轨道，按照既定计划走向成功，保证纠正措旋的合

理性与有效性，需要项目的实施主体事先了解一些项目质量管理基础知识与相关案例，

确保纠偏措施的有效性。

10.1.4国际质量标准

质量管理追求顾客满意，注意预防而不是检查，并承认管理层对质量的责任。

戴明、

朱兰、克劳斯比、石川馨，田口宏一等许多著名的质量专家都对现代质量管理做出了贡

献。

1987年，IS09000系列国际质量管理标准问世，质量管理与质量保证开始在世界范

围内对经济和贸易活动产生影响。

20世纪90年代末全面质量管理成为许多“世界级”

企业的成功经验，被证明是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。

质量的概念也从狭

义的符合规范发展到以“顾客满意”为目标。

下面，对于国际上目前应用普遍的质量管

理标准IS09000系列标准和全面质量管理、六西格玛等质量管理方法进行介绍。

1.IS09000系列

1）IS09000:

2000（等同于国家标准GB/T19000-2000）

lS09000族标准可帮助各种类型和规模的组织实旅并运行有效的质量管理体系。

该

系列质量管理体系能够帮助组织增进顾客满意。

这些标准包括：

（l）IS09000，表述质量管理体系基础知识并规定质量管理体系术语。

（2）IS09001，规定质量管理体系要求，用于组织证实其具有提供满足顾客要求和

适用的法规要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意。

（3）IS09004，提供考虑质量管理体系的有效性和效率两方面的指南。

该标准的目

的是组织业绩改进和顾客及其他相关方满意。

（4）IS019011。

提供审核质量和环境管理体系指南。

上述标准共同构成了一组密切相关的质量管理体系标准，在国内和国际贸易中促进

相互理解。

顾客要求产品具有满足其需求和期望的特性，这些需求和期望在产品规范中表述，

并集中归结为顾客要求。

顾客要求可以由顾客以合同方式规定或由组织自己确定，在任

一情况下，顾客最终确定产品的可接受性。

因为顾客的需求和期望是不断变化的，这就

促使组织持续地改进其产品和过程。

IS09000质量管理体系方法鼓励组织分析顾客要求，

规定相关的过程，并使其持续受控，以实现顾客能接受的产品。

质量管理体系能提供持

续改进的框架，以增加使顾客和其他相关方满意的可能陛。

质量管理体系还就组织能够

提供持续满足要求的产品，向组织及其顾客提供信任。

2）IS09000质量管理的8项原则

IS09000质量管理的八项质量管理原则已经成为改进组织业绩的框架，其目的在于

帮助组织达到持续成功。

8项基本原则如下。

（1）以顾客为中心：

组织依存于其顾客。

因此组织应理解顾客当前和未来的需求，

满足顾客要求并争取超越顾客期望。

（2）领导作用：

领导者确立本组织统一的宗旨和方向。

他们应该创造并保持使员工

能充分参与实现组织目标的内部环境。

（3）全员参与：

各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为

组织获益。

（4）道程方法：

将相关的活动和资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的

结果。

（5）管理的系统方法：

识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有助于组织

实现其目标的效率和有效性。

（6）持续改进：

组织总体业绩的持续改进应是组织的一个永恒的目标。

（7）基于事实的决策方法：

有效决策是建立在数据和信息分析基础上。

（8）与供方互利的关系：

组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造

价值的能力。

IS09000体系为项目的质量管理工作提供了一个基础平台，为实现质量管理的系统

化、文件化、法制化、规范化奠定基础。

它提供了一个组织满足其质量认证标准的最低

要求。

2．全面质量管理

20世纪50年代末，美国通用电器公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全

面质量管理”（Total-QualityManagement，TQM）的概念，认为“全面质量管理是为了

能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把

企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系”。

20世纪60年代初，美国一些企业根据行为管理科学的理论，在企业的质量管理中开展

了依靠职工“自我控制”的“无缺陪运动”（ZeroDefects）：

日本在工业企业中开展质

量管理小组（Q.C.Cycle）活动，使全面质量管理活动迅速发展起来。

全面质量管理（TQM）是一种全员、全过程、垒企业的品质管理。

它是一个组织以

质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到

永续经营的目的。

全面质量管理注重顾客需要，强调参与团队工作，并力争形成一种文

化，以促进所有的员工设法并持续改进组织所提供产品，服务的质量、工作过程和顾客反

应时间等，它由结构、技术、人员和变革推动者4个要素组成，只有这4个方面全部齐

备，才会有全面质量管理这场变革。

全面质量管理有4个核心的特征：

即全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全

面方法的质量管理和全面结果的质量管理。

全员参加的质量管理即要求全部员工，无论

高层管理者还是普通办公职员或一线工人，都要参与质量改进活动。

参与“改进工作质

量管理的核心机制”，是全面质量管理的主要原则之一。

全过程的质量管理必须在市场

调研、产品的选型、研究试验、设计、原料采购、制造、检验、储运、销售、安装、使

用和维修等各个环节中部把好质量关。

其中，产品的设计过程是全面质量管理的起点，

原料采购、生产、检验过程是实现产品质量的重要过程；

而产品的质量最终是在市场销

售、售后服务的过程中得到评判与认玎。

全面方法的质量管理采用科学的管理方法、数

理统计的方法、现代电子技术、通信技术等方法进行全面质量管理。

全面结果的质量管

理是指对产品质量、工作质量、工程质量和服务质量等进行全面质量管理。

3．六西格玛

六西格玛由摩托罗拉公司首先提出。

摩托罗拉公司在20世纪80年代将其作为组织

开展全面质量管理过程以实现昂佳绩效的一种质量理念和方法，就此，摩托罗拉公司成

为美国波多里奇国家质量奖的首家获得者。

六西格码意为“六倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率（partspermillion．PPM）

少于3.4:

广义的六西格玛属于管理领域。

六西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降

低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升

企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营

策略。

六西格玛管理强调对组织的过程满足顾客要求能力进行量化度量，并在此基础上确

定改进目标和寻求改进机会，六西格玛专注过程问题是因为如果流程控制不力，将会导

致结果同样不可控。

与解决问题相比，对问题的预防更为重要。

把更多的资源投入到预

防问题上，就会提高“一次做好”的几率。

六西格玛管理法是一项阻数据为基础、追求

完美的质量管理方法。

六西格玛管理法的核心是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中

影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度，即采用

DMAIC（确定、测量、分析、改进、控制）改进方法对组织的关键流程进行改进，而

DMAIC又由下列4个要素构成：

最高管理承诺、有关各方参与、培训方案和测量体系。

其中有关各方包括组织员工、所有者、供应商和顾客。

六西格玛管理法是全面质量管理

的继承和发展。

因此，六西格玛管理法为组织带来了一个新的、垂直的质量管理方法

体系。

六西格玛的优越之处在于从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验

控制质量。

这样做不仅减少了检控质量的步骤，而且避免了由此带来的返工成本。

更为

重要的是，六西格玛管理培养了员工的质量意识，并把这种质量意识融入企业文化中。

10.1.5软件过程改进与能力成熟度模型

通常，软件开发项目质量管理和一般项目质量管理的手段是使用成熟度模型一用

于帮助组织改进他们的过程和系统的框架模型。

目前，流行的成熟度模型包括软件能力

成熟度模型（CMM/CMMI）和国内的《SJ/T11234-2001软件过程能力评估模型》与

《SJ/T11235-2001软件能力成熟度模型》两个标准。

1．CMM/CMMI

CMMI的发展历程如下：

1984年，美国国防部针对软件采购风险，委托卡内基．梅

隆大学软件工程研究院（SEI）制定用于软件过程改进和评估的模型。

该项目的成果之一

就是“软件能力成熟度模型”（CapabilityMaturityModelforSofiware;

SW-CMM），简称

CMM。

CMMI的发展历程如国10-1所示。

CMMIforDevelopment模型1.2版本包括三个学科：

软件工程、系统工程和硬件工

程。

CMMI模型将成熟度分为5个等级，每个等级包含相应的过程域，如图10-2所示。

每个过程域中设定了通用目标和特殊目标，每个目标下由若干实践组成。

这些实践是根

据各个组织长期开发实践活动的成功经验逐渐总结、提炼形成的，被认为是具有共性的

最佳惯例。

CMMI的模型层次结构如图10-3所示。

该模型包含了从产品需求提出、设计、开发、编码、测试、交付运行到产品退役的

整个生命周期里各个过程的各项基本要素，是过程改进的有机汇集，旨在为各类组织包

括软件企业、系统集成企业等改进其过程和提高其对产品或服务的开发、采购以及维护

的能力提供指导。

CMMI自出道以来，它所要达到的过程改进目标从来没有变过，第一

个是保证产品或服务质量，第二个是项目时间控制，第三就是要用最低的成本。

2．SJT11234/SJT11235

“软件过程及能力成熟度评估”（SoftwareProcessandCapabilityMaturity

Assessment，SPCA）是软件过程能力评估和软件能力成熟度评估的统称，是我国信息产

业部会同国家认证认可监督管理委员会在充分研究了国际软件评估体制，特别是美国卡

内基梅隆大学SEI所建立的软件能力成熟度模型（CMMI），并考虑了国内软件产业实际

情况之后所建立的软件评估体系。

SPCA依据的评估标准是信息产业部的《SJIT11234-2001软件过程能力评估模型》

和《SJ/T11235-2001软件能力成熟度模型》两个标准，这两个标准是在深入研究了

CMM、CMMI、ISO/IECTR15504、IS09000、TL9000及其他有关的资料和文件以及国

外企业实施CMM的实际情况后，结合国内企业的实际情况，以avnvn作为主要参考文

件最终形成的，已于2001年5月1日发布实旌。

SJ/T11234《软件过程能力评估模型》针对软件企业对自身软件过程能力进行内部

改进的需要，而SJ/T111235《软件能力成熟度模型》则针对软件企业综合能力第二方或

第三方评估的需求。

两个模型分别适应于不同的目的。

SPCA评估遵循《软件过程及能力成熟度评估指南》，该指南由国家认监委和信息产

业部2002年8月共同发布，作为利用SJ/T11234或SJ/T11235实施评估的操作指南。

评

估过程由经过培训的专业队伍以评估参考模型作为确定过程的强项和弱项的基础而对一

个或多个过程进行检查。

10.2制定项目质量计划

制定项目质量计划（OP）是项目质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必

要的运行过程和相关资源以实现项目质量目标。

项目质量目标是指项目质量管理方追求

的目的。

制定项目质量计划是识别和确定必要的作业过程、配置所需的人力和物力资源，以

确保达到预期质量目标所进行的周密考虑和统筹安排的过程。

制定项目质量计划是保证

项目成功的过程之一。

美国著名质量管理专家朱兰博士提出的质量管理三部曲，将质量

管理概括为质量策划、质量控制和质量改进三个阶段。

在国际标准IS09000:

2000中将

质量策划定义为：

质量簪理的一部分，致力于设定质量目标并规定必要的运行过程和相

关资源以实现其质量目标。

不同的项目在进行质量策划时，其目的都是为了实现特定项

目的质量目标，因此制定项目质量计划具体地说，就是根据项目内外部环境确定项目质

量目标以及为保证这些目标的实现所必须经历的工作步骤和所必须配置的相关资源。

项

目具体目标包括项目的性能性目标、可靠性目标、安全性目标、经济性目标、时间性目

标和环境适应性目标等。

10.2.1制定项目质量计划包含的主要活动

1．收集资料

明确和收集制定项目质量计划时所需的资料和数据。

任何计划都不能凭空想象，必

须建立在事实的基础上。

这其中很重要的信息就是以往类似项目的质量计划资料以及在

执行和处理现场情况总结的经验教训资料、数据对比瓷料、质量计划变更记录资料等。

其他应掌握的资料还有：

了解项目实施组织或项目委托人的质量方针和项目的假设、前

提与制约因素；

项目质量班子现可以支配的资源，因为项目质量计划要创造的成果在很

大程度上取决于可供项目质量班子使用的资源；

项目相关方己完成的工作、项目目前的

状况、项目投资人对项目未来的期望，等等。

2．编制项目分质量计划

整个项目质量计划在制定总目标的同时，应确定各相关职能和层次上的分质量目

标，也就是应进行项