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4.人力资源薪酬的刚性化和调节的市场化
5.人力资源管理中劳资关系的对抗性
6.注重吸引人才、留住人才的激励机制
任务三人力资源管理模式
二、日本企业人力资源管理模式的特点
1.终身雇佣制和年功工资制
2.人力资源配置使用上的有限入口和内部提拔
3.重视员工基本素质,强化对员工特殊技能的培训
4.企业内部工会与合作性劳资关系
5.激励方式以精神激励为主
三、美国、日本人力资源管理模式的比较
任务四人力资源管理的产生和发展
一、中国人力资源管理的产生和发展
1.1949-1977年,计划经济体制下的人事档案管理阶段
2.20世纪70年代末~90年代中期,传统人事管理改革与创新阶段
3.20世纪90年代末至今,现代人力资源管理建立和发展阶段
二、国际人力资源管理的产生和发展
1.经验管理阶段(1800——1990)
2.科学管理阶段(1900——1930)人事管理的初创阶段
3.人际关系管理阶段(1930——1950)人事管理的反省阶段
4.行为科学管理阶段(1950——1970)人事管理的发展阶段
5.权变管理阶段(1970——1990)传统人事管理向现代人力资源管理转变阶段
6.战略管理阶段(1990——至今)战略性人力资源管理阶段
三、现代人力资源管理面临的挑战与发展趋势
(一)现代人力资源管理面临的挑战
1.经济全球化的挑战
2.企业文化将成为人力资源管理的核心
3.技术进步的影响
4.组织管理模式的改变
5.劳动队伍结构的变化
(二)现代人力资源管理发展的新趋势
1.人力资源管理将更加注重以人为本,能本管理的理念
2.人力资源管理将更注重知识型员工的管理
3.人力资源管理部门的战略地位将被进一步提升
4.人力资源管理的全球化、信息化、虚拟化
5.人力资源开发与管理的专业化、柔性化、扁平化
6.人力资源管理更加注重企业文化、价值观念和道德修养
项目一人力资源管理导论
项目二人力资源规划
*掌握人力资源规划的内容和作用*掌握人力资源信息系统的内容和作用
*重点掌握人力资源供需预测及其平衡*了解人力资源规划的程序发展
任务一人力资源规划概述
一、人力资源规划的含义
(一)人力资源规划的内涵
人力资源规划(Humanresourceplanning,HRP),也称人力资源计划,是指根据组织战略与发展目标的要求,科学地预测、分析组织在未来环境变化中的人力资源的供给和需求状况,制定或调整相关的政策和措施,以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人力资源,使组织和个人获得长远利益的动态过程。
(一)人力资源规划的内涵/人力资源规划有以下五层含义:
(1)人力资源规划要以组织的发展战略和目标为依据
(2)人力资源规划要适应组织内外部环境的变化
(3)组织应制定必要的人力资源政策和措施,以确保组织对人力资源需求的如期实现
(4)确保人力资源与组织未来发展各阶段的动态适应
(5)人力资源规划要使组织和员工都获得长远的利益
二、人力资源规划的作用
1.人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件
2.确保组织在生存发展过程中对人力的需求
3.有助于企业降低人工成本的开支
4.有助于满足员工需求和调动员工的积极性
5.提高使用人力资源管理效率
三、人力资源规划的内容
从人力资源规划所涉及的范围看,人力资源规划包括两个层次,即战略层次的总体规划及战术层次的各项具体的业务计划。
人力资源的总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。
各项具体业务计划包括:
补充计划、配备计划、使用计划、退休解聘计划、人员接替和提升计划、培训开发计划、职业生涯计划、薪资激励计划、劳动关系计划。
人力资源规划的内容
四、人力资源规划的程序
(一)分析与研究企业的经营战略及经营环境
(二)摸清企业现有的人力资源状况
(三)对企业的人力资源供给与需求进行预测
(四)制定人力资源管理的总计划与各顼业务计划
(五)对人力资源计划的执行过程进行监督、分析
与评价
任务二人力资源供需预测与综合平衡
一、人力资源需求预测
(一)人力资源需求预测的影响因素
(二)人力资源需求预测的步骤
根据职务分析的结果,来确定职务编制和人员配置;
人力资源盘点,统计人员缺编、超编及符合职务资格要求情况
将上述统计结论与部门管理者进行讨论,修正统计结论,该统计结论为现实人力资源需求
根据企业发展规划,确定各部门的工作量;
根据工作量的增长情况,确定各部门还需增加的职务及人数,并进行汇总统计,该统计结论为未来人力资源需求;
对预测期内退休的人员进行统计;
根据历史数据,对未来可能发生的离职情况进行预测;
将上两步预测结果进行汇总,得出未来流失人力资源需求;
将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总,即得企业整体人力资源需求预测。
(三)人力资源需求预测的方法
1.经验预测法2.德尔菲法3.转换比率法4.回归分析法5.劳动定额法6.计算机模拟法
2.经验预测法——又叫专家预测法
含义:
德尔菲法是指邀请在某领域的一些专家或有经验的管理人员采用问卷调查或小组面谈的形式对企业未来人力资源需求量进行分析、评估和预测并最终达成一致意见的方法。
优点:
能充分发挥各位专家的作用,集思广益,准确性高;
能把各位专家的分歧点表达出来,取各家之长,避各家之短;
能够使专家独立地表达自己的意见,不受其他人的干扰。
缺点:
过程比较复杂,花费时间较长
适用性:
适用于对人力资源需求的中长期趋势预测
3.转换比率法
转换比率法的目的是将企业的业务量转换为人力资源的需求,是一种适合于短期需求预测的方法。
步骤:
首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的关键技能或紧缺员工的数量,然后根据这一数量来估计辅助人员如秘书、财务人员和人力资源管理人员等的数量,从而得出组织的人力资源总需求。
需要指出的是,转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。
如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响,可以使用下面的员工总量需求预测方法。
其计算公式为:
目前的业务量+计划期业务的增长量
计划期末需要的员工数量=目前人均业务量×
(1+生产率的增长率)
例如,某电冰箱生产公司在2012年产量为10000台,基层生产员工为200人,在2013划增产5000台,估计生产率的增长率为20%,假设该公司福利良好,基层生产人员不流失,那么,在2013年该公司至少应招聘多少名基层生产人员?
10000+5000
解:
公司需要基层生产人员数=10000÷
200×
(1+20%)
=250(名)
2013年该公司需要招聘的基层生产人员数=250-200=50(名)
4.回归分析法
回归分析法是指找出与人力资源需求高度相关的变量(历史数据),用数理统计的方法定量地表示这种关系,得出一个回归方程,再用此方程预测未来人力资源需求的一种方法。
最简单的回归分析法是趋势分析法,回归分析时只考虑一个变量因素,即一元回归分析法,这是一种常用的回归分析法。
其基本的计算公式为:
Y=a+bX
其中:
a=∑Yi/n-∑Xi·
b/n=Y–b·
X
b=∑(Xi-X)(Yi-Y)/∑(Xi-X)2
式中,Y为计划期所需人员数量;
X为单位产品产量/人员数量;
a、b为预测系数。
【经典案例】
新达信息科技公司根据过去统计资料分析,分析公司销售额与销售人员数量之间存在高度相关关系,新达信息科技公司2006~2012年销售额与销售人员数量如下表2-2所示:
新达信息科技公司预计2013年销售额将达到6000万元,预计销售人员应为多少?
5.劳动定额法
即对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定,在已知企业计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上,运用劳动定额法能较准确预测企业人力资源需求量。
其公式为:
N=W/[q·
(1+R)]
式中:
N—人力资源需求量;
q—企业现行定额标准;
W—企业计划期生产任务总量;
R—部门计划期内生产率变动系数;
R=R1+R2-R3;
R1—表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数;
R2—表示由经验积累导致的生产率提高;
R3—表示由于年龄增大及某些社会因素引起的生产率降低系数
6.计算机模拟法
计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。
运用这种方法是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试,从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。
的生产率降低系数
二、人力资源供给预测
(一)人力资源供给预测的步骤
1.对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状。
2.分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整的比例。
3.向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。
4.将2、3上述的所有数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供给量的预测。
5.分析影响外部人力资源供给各种因素(主要是地域性因素和全国性因素),并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。
6.将企业内外部人力资源供给预测进行汇总,得出企业人力资源供给预测。
(二)内部人力资源供给预测的方法
1.人员核查法
2.管理人员接替图法
3.马尔可夫分析法
1.人员核查法
人员核查法也称技能清单法,是对组织现有的人力资源的数量、质量和结构,人力资源在各职位上的分布状况进行核查,以掌握组织拥有的人力资源整体现状。
人员核查法只是一种静态的人力资源供给预测方法,不能反映企业中人力资源动态的、未来的变化,所以只适用于中小型企业短期内人力资源的供给预测,存在很大的局限性。
2.管理人员接替图法
管理人员接替图法也称职位置换卡或人员替代法,是一些组织的人力资源管理部门利用管理人员接替图对每一位内部候选人进行跟踪,以便为组织内重要的职位挑选候选人员,是一种专门对企业的中、高层管理人员的供给进行有效预测的方法。
3.马尔可夫分析法——又称马尔科夫转移矩阵法
它是是用来预测等时间间隔点上(一股为一年)各类人员的分布状况。
其应用前提为:
在给定时期内各类人员都有规律地由低一级向高一级职位转移,转移率是一个固定的比例,或者根据组织职位转移变化的历史分析推算。
如果各类人员的起始数、转移率和未来补充人数已给定,则组织中各类人员分布就可以预测出来。
马尔可夫分析法是一种动态的预测技术,其基本思路是通过收集具体的历史数据,找出企业过去人事变动的规律,由此推测未来的人力变动趋势。
【经典案例】
2012年年底,溪湖机电股份有限公司人力资源部运用马尔可夫
分析法进行2013年的人力资源供给预测。
下面是公司历年人
事调动率,以及现有人员结构和数量的列表,见表2-5所示。
根据人员调动概率矩阵和所给出的初始人数(见表2-5)列表计算年初相关人员的供给情况,见(表2-6}。
(三)外部人力资源供给预测的方法
1.影响组织外部人力资源供给的因素
(1)宏观经济形势和失业率预期
(2)人口政策及人口现状
(3)劳动力市场发育程度。
(4)社会就业意识和择业心理偏好
(5)政府的政策法规、本地区经济发展水平、教育水平、地理位置、外来劳动力的数量和质量、同行业对劳动力的需求等都将直接或间接影响人力资源供给的数量和质量
2.企业外部人力资源供给的主要渠道及预测
(1)大中专院校应届毕业生
(2)复员专业军人
(3)失业人员、流动人员(4)其他组织在职人员
三、人力资源供需平衡
(一)人力资源供需平衡的类型
1.人力资源供需完全平衡
2.人力资源供需关系不平衡
(1)人力资源短缺。
即组织人力资源供给小于需求,人力资源出现不足或短缺现象。
(2)人力资源过剩。
即组织人力资源供给大于需求,人力资源出现过剩现象。
(3)结构性失衡。
即组织人力资源供需总量是达到平衡,但在层次、结构上发生不平衡,出现结构性失衡现象。
(二)人力资源供需综合平衡的措施
任务三人力资源规划的编制设计
一、人力资源规划的编制步骤
1.制定职务编制计划2.制定人员配置计划3.预测人员需求4.确定人员供给计划
5.制定培训计划6.制定人力资源管理政策调整计划7.编写人力资源部费用预算
8.关键任务的风险分析及对策
二、人力资源规划的编制设计///典型的人力资源规划如表2-8所示。
二、人力资源规划的编制设计
1.规划时间段:
确定规划时间的长短,要具体列出起止时间。
2.规划达到的目标:
目标要与组织的目标紧密联系起来,要具体
3.情景分析:
情景分析包括目前情景分析和未来情景分析两个方面。
4.具体内容:
人力资源规划的核心部分,主要包括以下几个方面:
(1)项目编号。
按照顺序写上编号,如
(1)、
(2)、(3)|……
(2)项目内容。
要十分具体。
(3)执行时间。
写上从启动到完成日期日。
(4)负责人。
即负责执行该具体项目的负责人。
(5)检查人。
即负责检查该具体项目的执行情况的人。
(6)检查日期。
写上检查的具体日期,如2013年12月30日上午9时。
(7)预算。
写明该项目的具体预算,如人民币3万元。
5.规划制定者
6.规划制定时间:
主要指该规划正式确定的日期。
例如,董事会通过的日期、总经理批准的日期或经理工作会议通过的日期。
任务四人力资源信息系统
一、人力资源信息系统的概念
人力资源信息系统(HumanResourceInternationalSystem,HRIS)是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程,是获得人力资源决策所需相关及时信息的有组织的方法,它是利用计算机及其他先技术来实现人力资源决策目标的过程。
人力资源信息系统所提供信息的主要特征是:
(1)及时。
管理者必须能够获得最新的信息。
(2)准确。
管理者必须能够依赖系统所提供信息的准确性。
(3)简明。
管理者一次只能吸收一定量的信息,系统不应当让重要的信息被淹没。
(4)相关。
管理者应当能通过系统获得特定情况下有针对性的信息。
(5)完整。
管理者应获得完整的,而不是部分的信息。
二、人力资源信息系统包括的内容
(一)组织战略、经营目标及常规经营计划信息
(二)组织外部的人力资源供求信息及影响因素
组织外部的人力资源信息主要包括以下内容:
(1)组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息
(2)劳动力市场信息
(3)技术信息(4)政策法规信息
(三)组织内部现有的人力资源信息
(1)工作信息
(2)个人信息。
三、人力资源信息系统的建立
(一)建立人力资源信息系统应考虑的因素
1.企业现有规模及发展战略
2.管理人员对人力资源有关数据要求掌握的详细程度
3.企业内部复制及传递的潜在可能性
4.人力资源管理部门对系统的运用传递和期望程度
5.其他企业人力资源信息系统的建立及运用情况
(二)建立运行人力资源信息系统的步骤
1.选择人力资源信息系统2.对人力资源信息系统进行全面的规划
3.人力资源信息系统的设计与发展4.人力资源信息系统的实施
5.人员培训6.人力资源信息系统的评价
四、人力资源信息系统的作用
1.有助于建立人事档案,改善人力资源管理效率
2.有助于为组织人事决策提供依据,提高人力资源管理水平
3.有助于生成若干重要的报表和各种报告
4.有助于增强员工的对组织认同感
项目三工作分析与工作设计
*了解工作分析的含义
*熟悉工作分析的程序
*掌握工作说明书的设计
*掌握工作设计方法
一、工作分析的含义
(一)工作分析的含义
工作分析又称职位分析、岗位分析或职务分析,工作分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及担任本岗位员工应具备的资格条件进行的系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
工作分析的最终目的就是制定出工作说明书和任职资格说明书。
人事心理学家从人力资源管理的角度,提出从八个方面对岗位进行工作分析(即7W1H)
1.Who:
谁来完成这项工作?
责任人是谁,对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。
2.What:
这项工作具体干什么?
雇员要完成的工作任务当中,哪些是属于体力劳动的范畴、哪些是属于闹了劳动的范畴。
3.Whom:
为谁做,即顾客是谁。
4.Why:
他为什么做这项工作?
即工作对该岗位工作者的意义所在。
5.When:
工作任务应在什么时间完成?
即工作的时间安排。
6.Where:
工作任务应在什么地方完成?
即工作地点、环境等。
7.Whatqualifications:
从事这项工作的雇员应该具备哪些资质条件?
8.How:
他是如何从事此项工作呢?
即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。
(二)工作分析进行的时机
1.新成立的企业
2.职务设置不合理
3.新工作产生
任务一工作分析概述
(三)工作分析的类型
1.岗位导向型
岗位导向型是指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。
它以岗位为核心绩效工作分析,建立在韦伯官僚层次理论基础之上。
2.人员导向型
人员导向型是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。
它以员工为核心绩效工作分析,其前提条件人岗匹配,员工绩效良好。
3.岗位导向型
过程导向型从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。
它以生产过程为核心绩效工作分析,强调流程的科学性。
二、工作分析的相关术语
三、工作分析的意义
1.有助于科学的制定人力资源规划2.有助于选拔和任用合格人员
3.有助于员工的绩效考核和晋升4.有助于设计高效的人力资源培训和开发方案
5.有利于制定合理的薪酬政策6.有助于企业改进工作设计、优化劳动环境
一、工作分析的流程
工作分析要有计划、有步骤地按照一定的流程进行。
如图2-1所示。
工作分析的流程一般包括六个阶段:
准备阶段、计划阶段、调查阶段、分析阶段、描述阶段和运用整合阶段。
这六个阶段是相互影响、相互制约、相互衔接。
(一)准备阶段
准备阶段的主要任务包括:
了解情况,确定样本,建立与各种信息渠道的联系,设计岗位调查的方案,组成工作小组,确定调查的范围、对象和方法。
具体工作如下:
1.确认工作分析的意义、目的、方法和步骤。
确定所得工作资料到底用来干什么,解决什么管理问题。
2.限定所要收集的信息类别和收集方法,以节约时间、精力和费用。
3.选择有代表性、典型性的工作作为被分析的工作。
4.根据工作分析的任务、程度,分解成若干单元和环节以便逐项完成。
5.建立工作分析小组,分配进行分析活动的责任和权限,以保证分析活动的协调。
(二)计划阶段
1.选择信息来源
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