运营复习完全版答案Word格式.docx

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当对某项物料的需求与对其他物料的需求无关时，则称这种需求为独立需求。

例如对成品或维修件的需求就是独立需求。

ERP企业资源计划或称企业资源规划简称ERP，企业资源计划系统，是指建立在资讯技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台

精益生产：

精益生产（LeanProduction）又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；

“益”表示利益、效益等等。

精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军

工艺专业化：

按工艺特征建立生产单位的原则，集中了相同类型的设备和相同类型的工人，对不同种类的工件进行相同工艺方式的加工。

纵向一体化：

纵向一体化是指运营系统沿着继承的一种方式，传统上纵向集成长次用的策略是，纵向扩大自身的规模或参股上、下游企业。

他直接决定了企业运营只能所涉及的范围，也就是企业活动的界限。

纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，包括后向一体化战略和前向一体化。

供应链：

是围绕核心企业，通过信息流、物流将供应商、制造商、分销商、零售商、知道最终用户连成的一个整体的功能网链结构模式。

链中的成员称为供应链的节点。

是描述商品需--产--供过程中各个实体和活动及相互关系动态变化。

供应链包括供应商、制造中心、仓库、配送中心、和批发零售点，以及各机构之间流动的原材料、在制品库存和产成品。

对象专业化：

按加工对象建立生产单位，集中了为加工某种零件、产品所需的全套生产设备，工艺装备和各种有关的工种的工人，对同种或相识的产品（零件）进行该产品（零件）的全部或大半部分的工艺加工。

反应型供应链反应性供应链是指体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需要的市场，对未预知的需求作出快速反内的供应链

流程再造：

是对企业的业务流程做根本性思考和彻底的重建，其目的是在“成本、质量、速度等方面取得更好的改善”，使企业能最大限度的适应以“顾客、竞争、变化（3C）”为特征的现代企业经营环境。

产品工艺矩阵：

产品工艺矩阵是指根据生产过程的物流连续程度和用户对产品的需求特性来划分生产类型。

把用户对产品需求特性（即产品特性）和生产过程物流连续特性（即工艺特性）综合考虑，得出的产品—工艺矩阵（ProductProcessMatrix，简称PPM）

JIT一个充分体现了“准时制”的策略，其核心思想是通过拉动控制方式使生产过程中的供方交货、物料投入和加工都严格准时地进行，只有在下道工序有需求时，本道工序才开始按需不多不少地准时供货、准时生产。

MPS主生产计划，简称MPS，是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划

BOM物料清单（BillOfMaterial简称BOM）是MRP的重要文件，几乎所有的管理部门都要到它。

是详细记录一个项目所用到的所有下阶材料及相关属性

大规模定制大规模定制是一种集企业、客户、供应商、员工和环境于一体，在系统思想指导下，用整体优化的观点。

充分利用企业已有的各种资源，在标准技术、现代设计方法、信息技术和先进制造技术的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和效率提供定制产品和服务的生产方式

学习曲线:

它所表示的是单位产品的直接劳动时间和累计产量之间的关系

牛鞭效应：

由于信息发生歪曲，需求信息在从最终用户开始沿着供应链向零售商、分销商、制造商乃至原料供应商传递的过程中出现了逐级放大的现象，即零售商向分销商发出的订单需求大于最终用户的实际需求，分销商向制造商发出的订单需求大于零售商的订单需求，以此类推，上游节点的波动程度大于下游节点的波动程度的现象。

简答范围

请说明作业排序中几种常用的优先规则。

答：

1.最短加工时间规则，优先选择加工时间最短的工件

2.最早到期规则，优先选择完工期限最早的工件

3.先到先服务规则，优先选择最早进入排序集合的工件

4.最小关键比例规则，优先选择关键比例最小的工件

5.最少工作量规则，优先选择余下加工时间最短的工件

6.最多工作量规则，优先选择余下加工时间最长的工件

7.最小松弛规则，同时考虑余下的加工工作和余下的（到期之前）加工时间。

优先加工两张差异最少的工件。

简述牛鞭效应的成因以及如何减轻牛鞭效应。

1.牛鞭效应引起的原因一方面是供应链上下游节点之间在需求沟通方面存在着障碍，实在信息不充分的条件下，决策者追求优化决策的结果；

另一方便是由供应链的固有属性所引起的，例如存在着较长的交货提前期、流通环节多，具有较高的固定订货成本等。

具体来说，引起牛鞭效应的主要因素有需求预测、批量订货策略、交货提前期、流通环节、促销策略以及需求方面的短缺博弈行为等方面。

2.提高最终用户需求信息的透明度，减少供应链的流通环节，缩短提前期，减少价格的波动，建设起战略性伙伴关系。

库存有哪些基本的功能。

1、预防不确定性，使企业能够适应市场的需求变化2、预防原材料市场的供应变化，3、保持生产过程的连续性，4、获取规模效益

说明是综合计划？

综合计划和企业其他运营计划有什么联系？

在整个运营计划中，综合计划作为中期战术层计划，是衔接长期战略层计划和短期作业层计划的纽带，他是根据企业所拥有的自由能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出率、劳动力水平。

库存投资等问题所作出的综合性的决策。

综合计划作为衔接长期战略层计划和短期作业层计划的纽带，是对企业未来较长一段时间内的资料能力和预期需求进行平衡所作出的综合性的决策。

因此，必须在从市场营销部门或其了需求预测信息，从财务部门获取了晨报和财务数据，从人力资料部门获取了劳动力供给和培训能力信息，从生产运营部门或其了生产能力信息，从物料管理部门获取了原材料供应，库存水平，供应商以及承包商的能力等信息的基础上才能作出综合性的决策，而这些信息需要企业不同的只能部门来提供，所以，企业每一个只能部门应授权一个职权交大的人员来负责协调控制从而保证及时准确的提供相关数据信息，并能够参与到综合计划的决策过程中。

工艺专业化和对象专业化各有什么优缺点？

他们各自适合哪种情况？

1.工艺专业化，按工艺特征建立生产单位的原则，集中了相同类型的设备和相同类型的工人，对不同种类的工件进行相同工艺方式的加工。

2.按加工对象建立生产单位，集中了为加工某种零件、产品所需的全套生产设备，工艺装备和各种有关的工种的工人，对同种或相识的产品（零件）进行该产品（零件）的全部或大半部分的工艺加工。

当以工艺专业化原则建立生产单位时，由于一个生产单位只能往常同类工艺加工，意味着加工对象在加工过程中要经过很多部门，这就不可避免的使得生产过程的连续性程度降低，从而使得生产周期延长，声场过程在制品增多，流动资金占用量上升，而流动资金的周转率下降。

但是，这种方式建立的生产单位有利于工人技术水平的提高和设备的充分利用。

并且由于工艺专业化的原则建立的生产的产品出现变化时，这种生产单位的结构并不会受影响。

所以工艺专业化原则有较强的适应性，当市场需求多变时，采用工艺专业化原则是合适的。

由于在一个部门内可以完成加工对象的全部或大部分加工，连续性强，生产周期短，从而使得在制品库存减少，流动资金占用量下降，同时还加快了流动资金的周转。

但是由于对象专业化是以加工相同（相似）为原则来建立生产单位，隐藏如果市场需求发生变化，就有可能使得这些生产单位的加工对象发生变化，当市场不再需要某一种加工对象时，那些专门为加工这些对象而设置的单位也就没有继续存在的必要了。

也就是说，俺对象专业化原则建立的生产单位其柔性是较差的。

另外这样的组织形式不利于工人技术水平的提高和设备的充分利用。

但是市场需求量大且较稳定时，用这样的原则来组织生产单位时合适的。

生产系统有哪两种构成要素，举个实例的生产系统说明这两类构成要素。

1.运营系统的机构化要素：

包括工艺流程、布局、生产能力以及云播音系统的集成等方面；

2、运营系统的非机构化要素：

有人力资源策略、声场计划策略、库存策略、以及质量策略。

例如：

一个会展中心，若其运营系统功能目标定位为创新，那么在它的结构化要素中的工作流程、设施的布局、生产能力以及集成化等方面都要满足创新的要求；

同样，人力资源、生产计划、库存策略以及质量管理等非机构化要素应与前面所说的结构化要素相匹配，并符合创新目标的要求。

若一个运营系统的功能目标追求的是质量，这是结构化要素中的工作流程以及设施布局、生产能力以及集成化等方面都要服从于质量的要求；

同样，人力资源、生产计划、质量管理都要重视飞速变化的外部环境对质量所提出的要求。

企业选址时需要考虑哪些因素？

1.接近顾客或市场，2、原料、动力、能源的供应及位置，3、劳动力条件，4、自然条件与基础设施条件，5、总成本，6、社区因素，7、当地政府的政策，8、供应商，9、环境保护，10、可扩展的条件，11、其他

总成本领先战略对企业的生产战略有什么要求？

当企业选择了价格竞争优势，那么在运营系统功能目标上就要求成本领先，而成本领先往往是依靠规模效益。

只有这样才能在竞争时使其他企业的进入壁垒很高（投资大），以保证该企业的竞争优势。

但要产生规模效益，则需足够的产量，当市场不要这么多的产品时，这一竞争优势可能会出现问题。

因此企业在选择竞争优势的同时，也必须考虑有可能出现的风险，并要有防范措施。

库存成本由哪些成本构成？

订货批量变化使他们相应的如何变化？

1、库存持有成本，包括资金成本、过时成本、损坏、报废成本、税、保险费用、储存费用；

2、订货成本，调整成本3.缺货成本

在需求确定的情况下，增大每次的订货批量有利于减少订货成本和缺货成本，但是订货批量的增加通常会导致库存量的增加，引起库存持有成本的上升，合理控制库存，是库存管理总成本最低，是库存控制决策的主要目标。

企业在进行自制/外购时要考虑哪些因素？

考虑降低成本，当自制零件的成本低于外购，自营批发比别人大量批发

成本更低时，采用自制，但是必须要做权衡决策，及业务扩大增加的盈利与新业务增加投资引起的成本上升之间的权衡分析。

自制生产物质是发生的调整成本，生产系统转换生产的品种时通常对设备进行调整而早晨短期的停工，同事在改产初期生产效率通常也较低，主要与生产调整的次数有关，与每次决定自制产品的批量关系不大。

外购通常有订货成本，包括订货手续费、物质运输装卸费。

验收入库费、采购人员差旅费以及通讯联络费等。

订货成本总值主要有企业订货的次数决定，随着订货次数增加而增加。

要考虑避免前后向的变动造成生产大幅波动，如供应商体制供应或减少供应数量，经销商订单波动很大；

避免前、后向的竞争压力。

由于价格、合作等各种原因，前、后向有时会给企业带来各种压力，使得企业发展碰到很大的阻力，但自己有无法控制。

要保值信息畅通及与上下游之间的合作与协调。

当与上下游之间没有建立很好的合作关系时，互相信息封锁，造成企业生产安排有很大的盲目性，要么库存大量积压、要么缺货。

因此要保持相互之间的信息沟通及合作协调，例如对原材料的质量、交货期、价格等要加强控制，不过这些控制的实现并不容易。

文化差异、技术差异、工作流程的差异和标准化的差异等，使纵向一体化之后有较长的一段磨合期，通过磨合才能实现控制的功能。

因此企业对如何加强控制的问题必须有清楚的认识。

准时制的核心思想是什么？

它和传统的大量生产有什么不同？

1、准时制生产方式主要通过实现准时生产，即在必要的时刻生产必要数量的必要产品（或零部件），以彻底消除过量生产、过量投入产生的浪费，以及由此衍生出来的种种间接的浪费，最终达到增加利润的目的。

制止过量生产，消除各种浪费，减少在制品库存，从而是产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成分充分暴露出来；

然后通过旨在解决这些问题的改进活动，彻底消除引起成本增加的种种间接浪费，提高系统的生产率，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性，，这些便是准时生产方式的核心思想。

传统生产方式的特点：

按工序大批量产再转序量产，各自管理追求本工序内（有可能一个工序就是一个车间）的效率。

优点是：

每个车间管理事务上比较单一，同一型号的订单批量越大，本工序的生产效率就越高；

缺点是：

线内在制半成品库存量多，半成品转产搬运（指纯粹的搬运）多，生产线柔性差，碰上小批量多批次的订单时生产效率低，对应的策略是增加半成品库存，但容易造成品质问题和资金积压，更有可能产生大量报废。

JIT生产的特点：

是流水“拉”式生产，尽可能实现单件流作业；

难点在于：

管理上要求所有工序连串起来，对一线的工人要求比较高，需要多能工协调作业；

对生产线的连续性要求较高，如果有某个环节出现重大问题就有可能造成全线停产的局面，所以管理的重心是在于如何预防问题的产生。

拉线作业可以实现“零”（杜绝二次搬运）搬运，“零”（保持最少量）库存，转产快速灵活，追求的是整体的速度。

随着社会的发展，消费者对产品需求的越来越多样化，JIT生产跟能显示出优越性，使经营者的订单生产更灵活，资金流更快速。

在准时制生产中对产品质量是如何控制的？

JIT生产方式打破传统生产方式认为质量与成本之间成反比关系，通过将质量管理贯穿于每一工序中来实现产品的高质量与低成本，具体方法包括：

1）纠正措施。

生产第一线的设备操作工人发现存在产品或设备问题时，有权自行停止生产，这样便可防止次品的重复出现，并杜绝类似产品的再产生，从而避免了由此可能造成的大量浪费。

2）预防措施。

安装各种自动停止装置和加工状态检测装置，使设备或生产线能够自动检测次品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行。

通常的质量管理方法只是在最后一道工序对产品进行检验，不能有效预防不合格的再次发生。

因为发现问题后如不立即停止生产的话，难免会持续出现类似的问题，同时还会出现“缺陷”的叠加现象，增加最后检验的频次，无形中成本增加。

JIT生产方式中发现问题就会立即停止生产并进行分析改进。

久之则生产中存在的问题越来越少，企业的生产过程质量就也逐渐增强。

简述你对“库存是万恶之源”的看法。

仓库是万恶之根源，库存不但造成成本的增加，更隐藏了许多问题，是企业发展的固疾。

一个企业不怕规模大，就怕仓库跟着大，仓库就像“无底黑洞”一样会吞没你的资金，不能自拔。

因此，企业“仓库越小越好”才是今后物流仓储的管理之理念与方法。

学习曲线如何和规模经济性相互配合，以提升企业的利润？

计算题范围

1．经济订货批量模型（EOQ）

经济订货批量Q*=SQRT（2*DS/C）

经济订货批量占用资金=（Q/2）*U

储存变动成本（Q/2）*Kc

Q*--经济订货批量

D--商品年需求量

S--每次订货成本

C--单位商品年保管费用

U--进货单价

Kc—单位储存成本

某企业全年需用A材料2400吨，每次的订货成本为400元，每吨材料年储备成本12元，则每年最佳订货次数为（ 

）次。

解析：

经济批量=

=400（吨），最佳订货次数=2400/400=6（次）。

2.单周期库存模型

确定最佳订货量可采用期望损失最小法、期望利润最大法或边际分析法。

1.期望损失最小法定义

期望损失最小法就是比较不同订货量下的期望损失，取期望损失最小的订货量作为最佳订货量。

已知库存物品的单位成本为C，单位售价为P，若在预定的时间内卖不出去，则单价只能降为S（S《C）卖出，单位超储损失为Co=C−S；

若需求超过存货，则单位缺货损失（机会损失）Cu=P−C。

设订货量为Q时的期望损失为El（Q），则取使EL（Q）最小的Q作为最佳订货量。

El（Q）可通过下式计算：

其中：

单位超储损失

单位缺货损失

P：

单价;

Q：

订货量;

d：

需求量;

C;

单位成本;

P（d）：

需求量为d时的概率;

s：

预订时间卖不出去的售价;

2.期望损失最小法示例

按过去的记录，新年期间对某商店挂历的需求分布率如表1所示：

已知：

每份挂历的进价为C＝50元，售价P＝80元。

若在1个月内卖不出去，则每份挂历只能按S＝30元卖出。

求：

该商店应该进多少挂历为好。

解：

设该商店买进Q份挂历当实际需求d《Q时，将有一部分挂历卖不出去，每份超储损失为Co=C-S=50-30=20（元）；

　　当实际需求d》Q时，将有机会损失，每份欠储损失为Cu=P-C=80-50=30（元）。

　　当Q=30时，则E_l（Q）=［30×

（40-30）×

0.20+30×

（50-30）×

0.15］+［20×

（30-0）×

0.05+20×

（30-10）×

0.15+20×

（30-20）×

0.20］=280（元）。

　　当Q取其它值时，可按同样方法算出EL（Q），结果如表2所示，由表2可以得出最佳订货量为30份。

期望利润最大法

比较不同订货量下的期望利润，取期望利润最大的订货量作为最佳订货量设订货量为Q时的期望利润为Ep（Q）。

当Q=30时，则EL（Q）=［30×

0-20（30-0）］×

0.05+［30×

10-20（30-10）］×

0.15+［30×

20-20（30-20）］×

30×

0.25+30×

0.15=575（元）。

如下表3所示：

边际分析法

假定原计划订货量为D，考虑追加一个单位订货的情况。

追加1个单位的订货，使得期望损失变化，如果Q为最佳订货量，则无论增加或减少都应使损失加大。

则临界缺货概率：

含义：

当实际需求大于订货量D的概率P（D）等于P（D*）时，D就是最佳的订货量。

若不存在一个D，使得P（D）=P（D*）成立，则满足条件P（D）》P（D*）且P（D）−P（D*）最小的D就是D*。

确定了D*，然后再根据经验分布就可以找出最佳订货量。

　　某批发商准备订购一批圣诞树供圣诞节期间销售。

该批发商对包括订货费在内的每棵圣诞树要支付$2，树的售价为$6。

未售出的树只能按$1出售。

节日期间圣诞树需求量的概率分布如表4所示（批发商的订货量必须是10的倍数）。

试求该批发商的最佳订货量。

查表可知，实际需求大于50棵的概率为0．25，再结合求D*的条件可以求出最佳订货量为50棵。

3．作业排序n/1

1、最短加工时间优先安排规则SPT,可以使平均流程时间最短或平均等待时间最短。

2、按交货期由小到大排序EDD,可以使最大交货期拖延时间最小

4.作业排序n/2约翰逊法则

5.作业排序n/3CDS法则

1、某产品生产流程由四道供需组成，平均加工损坏比例

工序号平均加工损坏比例

10.01

20.04

30.02

40.06

要求m＝100个/天。

求所需投入的原材料数量。

所需投入的原材料数量＝100/（（1-0.06）（1-0.02（1-0.04）（1-0.01））≌114

2某产品的需求服从正态分布均值为每周40个。

一年工作周为52周。

如果EOQ400个。

求p应为多长

答P=52/（40×

52/400）=400/40=10（周）

案例分析

库存控制

在谈到所谓“库存控制”的时候，很多人将其理解为“仓储管理”，这实际上是个很大的曲解。

　　传统的狭义观点认为，库存控制主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防腐、温湿度控制等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。

这只是库存控制的一种表现形式，或者可以定义为实物库存控制。

那么，如何从广义的角度去理解库存控制呢？

库存控制应该是为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流运作，通过优化整个需求与供应链管理流程（SupplyChainManagementProcesses，DSCMP），合理设置ERP控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险。

从这个意义上讲，实物库存控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个库存控制的一个必要的环节；

从组织功能的角度讲，实物库存控制主要是仓储管理部门的责任，而广义的库存控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。

原因

为什么直到现在还有很多人对库存控制的理解仅仅局限于实物库存控制呢？

以下两方面的原因是不可忽视的：

第一、我们的企业不重视库存控制。

特别是那些效益比较好的企业，只要有钱赚，就很少有人去考虑库存周转的问题。

库存控制被简单地理解为仓储管理，除非到了没钱花的时候，才可能有人去看库存问题，而看的结果也往往是很简单，采购买多了，或者是仓储部门的工作没有做好。

第二、ERP的误导，特别是一些国产所谓ERP的误导。

一些简单的进销存软件被大言不惭地称之为ERP，企业上了他们的所谓ERP就可以降低多少库存，似乎库存控制就靠他们的小软件就可以搞定了。

即使像SAP、BAAN这些世界ERP领域的老大们，也在他们的功能模块里面把简单的仓储管理功能定义为“库存管理”或者“库存控制”。

这样就使得本来就不太明白什么叫库存控制的我们，更搞不清楚什么叫库存控制了

流程分析

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产品工艺矩阵是指根据生产过程的物流连续程度和用户对产品的需求特