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仍然维持在较高水平,但有所下降。
【战略目标】
争取最大市场份额,并坚持到成熟期的到来。
【主要战略路径】
市场营销,此时是改变价格形象和质量形象的好时机。
成熟期:
产品逐步标准化,差异不明显,技术和质量改进缓慢。
新的客户减少,主要靠老客户的重复购买支撑。
市场巨大,但已经基本饱和。
生产稳定,局部生产能力过剩。
【利润】:
产品价格开始下降,毛利率和净利润率都下降,利润空间适中。
竞争者之间出现价格竞争。
进一步降低,达到中等水平。
销售额和市场份额、盈利水平都比较稳定,现金流量变得比较容易预测。
经营风险主要是稳定的销售额可以持续多长时间,以及总盈利水平的高低。
重点转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。
提高效率,降低成本。
衰退期:
各企业的产品差别小,因此价格差异也会缩小。
为降低成本,产品质量可能会出现问题。
客户对性价比要求很高。
产能严重过剩,只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。
有些竞争者先于产品退出市场。
产品的价格、毛利都很低。
只有到后期,多数企业退出后,价格才有望上扬。
进一步降低,主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。
首先是防御,获取最后的现金流。
【战略途径】:
控制成本,以求能维持正的现金流量。
如果缺乏成本控制的优势,就应采用退却战略,尽早退出。
产品生命周期四阶段主要特征横向比较的总结
导入期
成长期
成熟期
衰退期
产品特征
不成熟
差异化
标准化
差别小
销量
小,增长慢
销售群扩大
稳定,基本饱和
下降
竞争
企业数量少
竞争加剧
价格竞争(最激烈)
有些竞争者先于产品退出市场
利润
净利润较低
净利润最高
毛利率和净利润率都下降,利润空间适中
产品的价格、毛利都很低
经营风险
非常高
高
中
低
运用产品生命周期理论受到的批评:
(1)各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同,并且一个产业究竟处于生命周期的哪一阶段通常不清楚。
这就削弱了此概念作为规划工具的有用之处。
(2)产业的增长并不总是呈“S”形。
(3)公司可以通过产品创新和产品的重新定位,来影响增长曲线的形状。
(4)与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。
波特五力分析模型――分析产业竞争格局
五力的分析——【潜在进入者的进入威胁】
·
潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润:
第一,进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务;
第二,进入者减少了市场集中,从而激发现有企业间的竞争,减少价格—成本差(利润)。
·
进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍。
决定进入壁垒高度的主要因素
结构性障碍
规模经济——成本
现有企业对关键资源的控制(表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制)
现有企业的市场优势(品牌优势、政府政策)
行为性障碍(或战略性障碍)
限制进入定价(降低价格)
进入对方领域——围魏救赵
五力的分析——【替代品的替代威胁】
产品替代有两类:
①直接产品替代。
即某一种产品直接取代另一种产品。
(苹果计算机代替王安计算机)
②间接产品替代。
即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。
(人工合成纤维取代天然布料)
老产品能否被新产品替代主要取决于两种产品的性能—价格比(价值=功能/成本)的比较。
替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。
几种替代品长期共存也是很常见的情况。
五力的分析——【供应者、购买者讨价还价的能力】
买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小
产品差异化程度与资产专用性程度
纵向一体化程度
信息掌握的程度
五力的分析——【产业内现有企业的竞争】
产业内现有企业的竞争影响因素
产业内有众多的或势均力敌的竞争对手
产业发展缓慢
顾客认为所有的商品都是同质的
产业中存在过剩的生产能力
产业进入障碍低而退出障碍高
五力模型的局限性(细小知识点)
(1)该分析模型基本上是静态的。
然而,在现实中竞争环境始终在变化。
这些变化可能从高变低,也可能从低变高,其变化速度比模型所显示的要快得多。
(2)该模型能够确定行业的盈利能力,但是对于非营利机构,有关获利能力的假设可能是错误的。
(3)该模型基于这样的假设:
即一旦进行了这种分析,企业就可以制定企业战略来处理分析结果,但这只是一种理想的方式。
(4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息,但这一假设在现实中并不存在。
对于任何企业来讲,在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。
(5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。
(6)该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。
【考点】成功关键因素分析(★)
成功关键因素(KSF:
KeySuccessFactor):
是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。
【知识点】成功关键因素分析
确认产业的关键成功因素必须考虑:
(1)顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么?
(2)产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力?
(3)产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施?
随着产品寿命周期的演变,成功关键因素也发生变化。
随产业的不同而不同。
即使是同一产业中的各个企业,也可能对该产业成功关键因素有不同的侧重。
【知识点】竞争环境分析(★★,理解,客观题和主观题)
(一)竞争对手分析(CompetitorAnalysis)
(二)战略群组
(二)产业内的战略群组(StrategicGroup)
战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略,或具有相同战略特征的各公司组成的集团。
1.战略群组的特征
(1)产品(或服务)差异化(多样化)程度;
(2)各地区交叉的程度;
(3)细分市场的数目;
(4)所使用的分销渠道;
(5)品牌的数量;
(6)营销的力度(如广告覆盖面、销售人员的数目等);
(7)纵向一体化程度;
(8)产品的服务质量;
(9)技术领先程度(是技术领先者还是技术追随者);
(10)研究开发能力(生产过程或产品的革新程度);
(11)成本定位(如为降低成本而作的投资大小等);
(12)能力的利用率;
(13)价格水平;
(14)装备水平;
(15)所有者结构(独立公司或者母公司的关系);
(16)与政府、金融界等外部利益相关者的关系;
(17)组织的规模。
2.战略群组分析
(1)有助于很好地了解战略群组间的竞争状况,主动地发现近处和远处的竞争者,也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。
2)有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。
移动障碍即一个群组转向另一个群组的障碍。
(3)有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。
(4)利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。
第二节 企业内部环境分析
本节主要知识点
企业资源与能力分析
价值链分析
业务组合分析
【知识点】企业资源与能力分析
◆企业资源分析
◆企业能力分析
◆核心能力分析
企业资源分析(★★★,掌握,客观题和主观题)
【企业资源】
是指企业所拥有或控制的有效因素的总和,包括资产、生产或其他作业程序技能和知识等。
按照竞争优势的资源基础理论,企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的。
1.企业资源类型(★★★,掌握,客观题)
有形资源无形资源人力资源
决定企业竞争优势的企业资源判断标准(★★★,掌握,客观题、主观题)
企业能力(★,了解,客观题)
1.企业能力是指企业配置资源,发挥其生产和竞争作用的能力。
2.能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合。
企业能力
名称
内容
研发能力
主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量
生产管理能力
生产活动是企业最基本的活动
主要涉及五个方面,即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理
财务能力
筹集资金的能力+使用和管理所筹集资金的能力
组织管理能力
职能管理体系的任务分工;
岗位责任;
集权和分权的情况;
组织结构(直线职能、事业部等);
管理层次和管理范围的匹配
(三)企业的核心能力(★,了解,客观题)
所谓核心能力,就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。
1.核心能力的辨别
根据核心能力的概念,企业的能力应同时满足以下三个关键测试才可称为核心能力:
(1)它对顾客是否有价值?
(2)它对企业竞争对手相比是否有优势?
(3)它是否很难被模仿或复制?
辨识方法(掌握名称即可)
(1)功能分析。
(2)资源分析。
分析实物资源比较容易,而分析无形资产则比较困难。
(3)过程系统分析。
过程涉及企业多种活动从而形成系统。
2.核心能力的评价
(1)评价的基础与方法。
①企业的自我评价。
②产业内部比较。
③基准分析。
④成本驱动力和作业成本法。
⑤收集竞争对手的信息。
(2)基准分析概论与实践。
基准分析。
即分析同产业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程,其目的是发现竞争对手的优点和不足,针对其优点,取长补短,选择突破口,从而帮助企业从竞争对手的行动中获得思路和经验,冲出竞争者的包围,超越竞争对手。
基准对象:
(1)占用较多资金的活动;
(2)能显著改善与顾客关系的活动;
(3)能最终影响企业结果的活动。
基准类型:
(★★,掌握,客观题)
●内部基准:
企业内部之间互为基准进行学习与比较。
●竞争性基准:
直接以竞争对手为基准进行比较。
●过程或活动基准:
以具有类似核心经营的企业为基准进行比较,但是两者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。
●一般基准:
以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。
●顾客基准:
以顾客的预期为基准进行比较。
3.企业核心能力与成功关键因素。
成功关键因素应被看作是产业和市场层次的特征,而不是针对某个个别公司。
拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件,而不是充分条件。
【知识点】价值链分析(★★★,掌握,客观题和主观题)
(一)价值链的两类活动(重点内容)
波特认为,企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动;
那么,企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。
价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。
五种基本活动的内容:
解释
具体活动形式
(1)内部后勤(进货物流)
与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动
原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等
(2)生产经营
将投入转化为最终产品的活动
机加工、装配、包装、设备维修、检测等
(3)外部后勤(出货物流)
与产品的库存、分送给购买者有关的活动
最终产品的入库、接受订单、送货等
(4)市场销售
与促进和引导购买者购买企业产品的活动
广告、定价、销售渠道等
(5)服务
与保持和提高产品价值有关的活动
培训、修理、零部件的供应和产品的调试等
四种支持活动的内容:
(1)采购管理
采购企业所需投入品的职能,而不是被采购的投入品本身
采购是广义的,既包括生产原材料的采购,也包括其他资源投入的管理
(2)技术开发
可以改进企业产品和工序的一系列技术活动
广义的概念,既包括生产性技术,也包括非生产性技术
(3)人力资源管理
是指企业对职工的管理
企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动
(4)基础设施
企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动
企业高层管理人员
内部后勤涉及物流,采购管理涉及商流
(三)企业资源能力的价值链分析(了解)
资源使用的价值链分析要明确以下几点:
1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。
——单个活动
2.明确价值链内各种活动之间的联系。
——企业内部联系
3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系。
——企业外部联系
价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部,而且存在于企业与企业的价值链之间
【知识点】业务组合分析(★★★,掌握,客观题和主观题)
【考点】波士顿矩阵
1.基本概念。
波士顿矩阵(BCGMatrix),又称市场增长率——相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
通用矩阵:
又称行业吸引力矩阵,是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。
2.基本原理。
圆圈面积大小代表该业务收益占企业全部收益的比重
两个指标的计算公式(理解):
指标名称
计算公式
市场增长率
=
(高低分界点没有绝对的标准,以10%为例)
相对市场占有率
(以1为高低分界点)
业务类型
指标特征
现金流量
对策
组织要求
明星
【市场占有率】高
【市场增长率】
高
是企业资源的主要消费者,需要大量的投资
在短期内优先供给他们所需的资源,支持它们继续发展,积极扩大经济规模和市场机会,以长远利益为目标,提高市场占有率,加强竞争地位
管理组织最好采用事业部形式,由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责
问题
【市场占有率】
通常处于最差的现金流量状态
采取选择性投资战略
对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中
最好是采取智囊团或项目组织等形式,选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责
现金牛
低
本身不需要投资,反而能为企业提供大量资金,用以支持其他业务的发展
采用收获战略,即所投入资源以达到短期收益最大化为限。
①把设备投资和其他投资尽量压缩;
②采用榨油式方法
对于市场增长率仍有所增长的业务,应进一步进行市场细分,维持现存市场增长率或延缓其下降速度
适合于用事业部制进行管理,其经营者最好是市场营销型人物。
瘦狗
可获利润很低,不能成为企业资金的来源
采用撤退战略:
首先应减少批量,逐渐撤退,对那些还能自我维持的业务,应缩小经营范围,加强内部管理;
而对那些市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。
其次是将剩余资源向其他产品转移。
最后是整顿产品系列,最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并,统一管理。
最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并,统一管理
3.波士顿矩阵的运用
对策
含义
适用情况
(1)发展
以提高经营单位的相对市场占有率为目标,甚至不惜放弃短期收益
“问题”类业务成为“明星”类业务
(2)保持
投资维持现状,目标是保持业务单位现有的市场占有率
较大的“现金牛”
(3)收割
主要是为了获得短期收益,目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入
处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦狗”类业务
(4)放弃
目标在于清理和撤销某些业务,减轻负担,以便将有限的资源用于效益较高的业务
无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务
4.波士顿矩阵的启示(细小知识点)
(1)波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一,作为一个有价值的思想方法,被广泛运用在产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等方面。
(2)波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中,具有简单明了的效果。
(3)该矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位,使企业了解到它们的作用和任务,从而有选择和集中地运用企业有限的资金。
每个经营业务单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。
(4)利用波士顿矩阵还可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。
其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析技巧。
5.波士顿矩阵的局限。
(细小知识点)
(1)在实践中,企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。
(2)波士顿矩阵过于简单。
首先,它用市场增长率和企业相对占有率两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业的竞争地位,不能全面反映这两方面的状况;
其次,两个坐标各自的划分都只有两个,划分过粗。
(3)波士顿矩阵事实上暗含了一个假设:
企业的市场份额与投资回报是呈正比的。
但在有些情况下这种假设可能是不成立或不全面的。
一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略,仍能获得很高的利润。
(4)波士顿矩阵的另一个条件是,资金是企业的主要资源。
但在许多企业内,要进行规划和均衡的重要资源不仅是现金,还有技术、时间和人员的创造力。
(5)波士顿矩阵在具体运用中有很多困难。
【知识点】通用矩阵
通用矩阵,又称行业吸引力矩阵,是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。
1.基本原理。
矩阵中圆圈面积的大小与产业规模呈正比,圈中扇形部分(画线部分),表示某项业务所占有的市场占有率。
处于左上方三个方格的业务
最适于采取增长与发展战略,企业应优先分配资源
处于右下方三个方格的业务
一般就采取停止、转移、撤退战略
处于对角线三个方格的业务
应采取维持或有选择地发展的战略,保护原有的发展规模,同时调整其发展方向
2.通用矩阵的局限。
(1)用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位,这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致,评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差。
(2)分划较细,对于多元化业务类型较多的大公司必要性不大,且需要更多数据,方法比较繁杂。
第三节 SWOT分析(★★★,掌握,主观题为主)
SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处地位的分析。
【知识点】基本原理
SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素,进行系统评价,从而选择最佳经营战略的方法。
S是指企业内部的优势(Strengths),W是指企业内部的劣势(Weakness),O是指企业外部环境的机会(Opportunities),T是指企业外部环境的威胁(Threats)。
【知识点】SWOT分析的应用
外部环境
机会
威胁
内部环境
优势
Ⅰ增长型战略(SO)
Ⅳ多元化战略(ST)
劣势
Ⅱ扭转型战略(WO)
Ⅲ防御型战略(WT)
第三章战略选择
第一节总体战略(公司层战略)
企业总体战略的主要类型可分为三大类:
发展战略、稳定战略和收缩战略。
(一)发展战略 企业发展战略强调充分利用外部环境的机会,充分发掘企业内部的优势资源,以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。
发展战略主要包括3种基本类型:
一体化战略、密集型战略和多元化战略。
1.一体化战略。
一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务,沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度,扩大经营规模,实现企业成长。
具体的战略
简要说明
适用条件
一体化战略
纵向一体化战略
优点:
从理论上分析,企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本,控制稀缺资源,保证关键投入的质量或者获得新客户。
缺点:
会增加企业的内部管理成本,企业规模并不是越大越好。
主要风险:
(1)不熟悉新业务领域所带来的风险;
(2)纵向一体化,尤其是后向一体化,一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强,增加了企业在该产业的退出成本
前向一体化战略
获得分销商或销售商的所有权或加强对他们的控制权
(1)企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要;
(2)企业所在产业的增长潜力较大;
(3)企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等;
(4)销售环节的利润率较高
后向一体化战略
获得供应商的所有权或加强对其控制权
(1)企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求;
(2)供应商数量较少而需求方竞争者众多;
(3)企业所在产业的增长潜力较大,企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等;
(4)供应环节的利润率较高;
(5)企业产品价格的稳定对企业十分关键,后向一体化有利于控制原材料成本,从而确保产品价格的稳定
横向一体化战略
收购、兼并或联合竞争企业
(1)企业所在产业竞争较为激烈;
(
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