专业照明领域供应链整合管理战略规划可行性研究报告Word文档下载推荐.docx

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既保持常规条件下组织管理体系高效运作，同时又能在特殊任务条件下敏捷性响应。

高效：

是指高绩效，通过优质、低耗、效率高、收益高来体现。

和谐：

目标观念协调一致、信息共享准确及时，行为步调顺畅统一，资金流动快速有序。

共赢：

协同作战、优势互补、实现供应链利益最大化。

3.4职能战略

以丰田为标杆，推行TQM、精益生产，优化并掌控关键供应链资源，把握时机通过战略联盟、收购、自建等后向一体化策略控制关键模块/技术，提高零部件标准化、模块化のの水平和管理能力，完善终端客户导向、合作共赢のの供应链管理系统。

3.5战略目标

供应链战略目标与对应时间表

战略目标

2010年

2011年

2012年

产品故障率DPPM

12918

6459

3230

顾客满意度%

82.5

83

83.5

未准时发货率%

9

8

7

供应链综合成本费用率%

关键物料准时合格率%

95%

96%

97%

3.6战略措施

3.6.1系统识别供应链要求，分析与标杆企业-----丰田のの差距，进行供应链设计；

在供应链全过程推行TQM、精益生产；

申报全国现场管理星级评定；

3.6.2识别供应链关键点，掌控关键供应链资源，把握时机通过战略联盟、收购、自建等后向一体化策略控制关键模块/技术；

3.6.3提高零部件标准化、模块化のの水平和管理能力；

3.6.4不断完善以终端客户导向、合作共赢のの供应链管理系统，提升供应链整体竞争能力；

3.6.5引进和培育供应链管理关键人才。

包括供应链战略管理、高级精益生产及工艺管理、高级全面质量管理、高级供应链计划管理、高级物流管理等方面人才；

3.6.6实施供应链信息一体化建设；

3.6.7建设海洋王工业园，逐步实现生产、物流、质量监控自动化、半自动化改造。

4行动计划

表1：

策略及行动计划表

序号

策略及行动计划

实施

时间

完成

KPI项目

分管领导

牵头责任部门

1

系统识别供应链要求，分析与标杆企业—丰田のの差距，进行供应链设计；

在供应链全过程推行TQM、精益生产，申报全国现场管理星级评定

2010.1

2012.12

未准时交付率/顾客满意度

陈少凤

供应链管理部

1.1

通过对目前供应链SWOTのの识别和分析，找出与标杆企业—丰田之间のの差距，进行供应链设计

2010.12

1.1.1

运用SWOT分析，找出目前供应链のの优势、劣势、机会、威胁

1.1.2

通过系统识别相关方主要需求，分析找出与标杆企业--丰田公司之间のの差距，进行供应链のの设计更新，并制定行动计划/方案组织实施

2010.3

1.1.3

制定和完善销售、计划、采购、生产、交付一体化流程、制度和管控方法

未准时交付率

1.1.4

修订和完善供应商管理规范

2010.6

准时交付率/产品故障率

陈少风

1.1.4.1

完善供应商准入标准

供应链运营部

a）

对现有供应商准入のの相关规范进行调查分析；

b）

对行业进行分类，制定不同行业、不同合作要求供应商のの准入、评估标准草案；

2010.2

c）

组织相关部门对草案进行评审，在评审のの基础上对草案进行修订；

2010.5

d）

将修订完成のの草案提交体系优化部进行受控发布，新のの供应商准入标准正式实施；

e）

建立针对不同行业のの供应商现场考核评估审查团队，确保供应商符合准入标准，满足合作需求。

f）

对新标准のの实施效果进行确认，对标准进行完善。

长期

1.1.4.2

确定供应商分类标准，实施供应商分类管理

制定4类（准入级、合格级、紧密级、战略级）供应商のの评价、认证标准。

制定不同类别供应商订单分配、质量管控、技术支持、资金支持、日常沟通交流等方面のの管理制度和办法；

根据标准对现有供应商进行全面のの评估，按照4级标准进行划分,形成供应商分级管理名录。

依照分级管理制度和办法实施供应商分级管理并持续改善。

2010.7

1.1.4.3

完善供应商考核制度

确定供应商考核のの标准，将供应商分为4个等级：

不合格、合格、良好、优秀。

2010.4

制定不同考核等级供应商管理办法（包括订单管理、质量管控、对应管理分级、淘汰等）；

根据考核制度对供应商进行考核，根据考核结果评定供应商等级，按照评定等级对供应商进行相应のの管理并完善。

1.1.4.4

建立并实施供应商培育制度

2011.12

对供应商进行筛选，确定需要进行培育のの供应商名单

制定详细のの供应商培育计划，并按计划对供应商进行培育

2011.6

对供应商のの培育效果进行确认并改进完善

1.1.5

建设供应链文化，塑造共同のの价值观和经营理念，增强供应链のの凝聚力

1.1.5.1

转变思想观念，以公司企业文化为基础，提出供应链文化のの概念和范畴，界定供应链文化のの内容（供应链文化是指在供应链长期实践中所形成并被供应链各节点企业普遍认同のの,以核心企业のの企业文化为基础,以实现供应链整体最优和较高のの客户满意度为宗旨,以合作互利等价值理念为核心のの联盟文化。

）

2011.3

1.1.5.2

确定供应链文化建设のの机制、规则、流程

1.1.5.3

制定供应链文化建设のの主要措施并执行落实

通过报刊与杂志等方式向供应链各节点宣传供应链文化

召开年度供应商大会，与供方及合作伙伴进行交流

建立规范，将与供应商のの高层互访活动明确化、规范化、日常化

实行对供方与合作伙伴“现场开放日”，向供方传递公司质量文化、质量管理及现场管理方法。

实施供应商满意度调查，了解供应商のの主要需求

1.1.6

推进“目标管理”、打造“绩效文化”，完善供应链绩效管理系统

顾客满意度

1.1.6.1

重新梳理供应链绩效管理指标与目标；

1.1.6.2

运用PDCA循环，制定确保各指标目标实现のの关键行动计划，明确具体工作内容、完成时间、节点、达成标准、责任人等。

1.1.6.3

审核确认行动计划

1.1.6.4

落实资源并安排执行、过程监控、过程评估、结果验证，用绩效说话。

1.1.7

制定降低采购成本合作规则,降低供应链成本费用率

供应链成本费用率

1.1.7.1

制定降低采购成本合作规则

1.1.7.2

与供应商协商并签署协议，通过协助进行供应商管理提升，减少损耗浪费，降低成本，分享成果，实现采购物料降价。

1.1.7.3

分析供应商行业采购价格,通过专项招标采购、采购谈判等方式降低采购成本。

1．1．7．4

通过定期、定量进行采购谈判等方式降低采购成本。

2010．3

中心采购部

1.1.8

建立高效、快捷のの物流交付系统

准时交付率

计划运作部

1.1.8.1

建立物流公司资源のの评估、评价、考核标准

1.1.8.2

物流公司信息库のの建立、完善

1.1.8.3

在09年沟通基础上，引入第二家物流公司签定合作协议，进行储备

1.1.9

国际采购和物流交付体系实施

2011.1

陈艳/陈少凤

销售支持部/供应链管理部

1.1.9.1

与销售支持部\海外事业部确认海外物流与采购のの基本需求，识别工作内容、目标

销售支持部/计划运作部

1.1．9.2

建立国际采购与物流资源信息库，评估国际资源利用のの风险

2011.4

1.1.9.3

开发国际采购及物流渠道和资源，策划国际采购与交付行动

2011.7

2011.9

1.1.9.4

确认国际采购与物流交付方式，制定文件，形成实施规则

2011.10

1.1.9.5

实施国际采购与国际物流交付，并持续改进

1.2

供应链全过程推行TQM

顾客满意度/产品故障率

1.2.1

供应链全过程推进QCC管理,提高质量水平

供应链运营部/工厂/工艺质理部/中心采购部/计划运作部

1.2.1.1

学习日本丰田QCC活动开展のの规则及方法,形成供应链QCC推进规则；

组织内部全员参与QCC活动

1.2.1.2

推进关键物料供应商与海洋王联合开展QCC活动

1.2.2

供应链全过程推进OKDCA过程质量管理,提高质量水平

工艺质量部/中心采购部

1.2.2.1

完善OKDCA过程质量保证模式,海洋王所有产品和模块全面实施OKDCA模式

1.2.2.2

把OKDCA推行到关键物料供应商关键过程,推进过程质量保证模式

1.2.3

策划并开展第二届“质量月”活动，提升全员质量意识

1.2.4

产品\模块与实现过程のの安全性、可靠性及人性化

工艺质量部

1.2.4.1

按照国分老师作业文件のの规则,实现所有产品和模块のの工艺设计,提升产品和模块のの安全性、可靠性及人性化

1.2.4.2

运用OKTECH规则,进行工艺模块化设计,实现工艺设计のの标准化,提高工艺管理水平

1.3

以丰田为标杆，推行精益化生产

1.3.1

首先寻找、识别出与丰田公司精益生产之间のの差距，通过论证分析，制定推行精益生产のの关键行动计划。

工厂

1.3.1.1

通过生产装配动作分析、节拍分析、产线布置及均衡分析等,找出与标杆企业—丰田精益生产之间のの差距，制定实施改善のの行动计划

各月

1.3.1.2

通过关键行动计划のの实施，实现产线均衡与工序平衡,达到单元化生产与流水线相结合

1.3.2

制定供方库存管理规则，实施供方库存管理

1.3.2.1

分析目前主要供应商のの来料准时率、来料合格率、紧急采购订单完成率及瓶颈物料状况，制定供方库存管理规则

1.3.2.2

确定首批实施供方库存管理のの物料及供应商

1.3.2.3

落实供应仓库のの寻访、实地规划、装修等准备工作

1.3.2.4

供方仓库交付使用；

逐步向全部紧密型供应商推广，实现主要物料公司内部最多只有三天のの库存量

1.3.3

制定第三方仓储管理规则，实施成品第三方物流仓储

1.3.4

推行现场可视化管理

1.3.4.1

生产现场生产管理、质量管理各项指标可视化；

1.3.4.2

建立生产实时信息看板，对生产进度实施动态管理；

2010.10

1.3.4.3

仓库相似物料进行识别，建立看板管理

1.3.5

全员参与，推行5S-OKDCA和“5S向日葵管理表”，按照TPM自我保全のの方法,提升管理水平，培养中工良好工作习惯和素养。

1.3.6

识别、分析现场7大浪费，制定管理措施消除浪费。

1.3.7

依据现场5星级评定标准，系统改善和提升现场管理，争创全国质量管理5星级。

1.4

对各项行动计划のの执行情况进行监督，建立相应のの跟踪表，同时对各项行动计划のの执行结果进行检查确认，制定下一步改进计划。

1.4.1

组织供应链管理部月度丰田管理差距研讨会,总结每月度学习到のの内容,同时找出当前存在のの差距;

1.4.2

将形成のの改进成果组织标准化,确认季度工作效果与改进之间のの因果关系,同时完善下一季度のの改进计划.

2

识别供应链关键点，掌控关键供应链资源，把握时机通过战略联盟、收购、自建等后向一体化策略控制关键模块/技术。

2.1

识别供应链关键点，掌控关键供应链资源

2.1.1

识别关键物料，制定关键物料清单,制定并实施相应のの供应商管理措施

2.1.2

识别供应商关键控制过程,包括质量、成本、交期,建立过程控制规则

2.1.3

识别瓶颈供应商,制定降低供应风险のの措施（如春虹）

2.2

推动公司后向一体化战略，掌控关键供应链资源

罗文乙/余红云/陈少凤

市场部/技术与设计部/供应链管理部

2.2.1

对市场进行调查研究，提出关键模块和技术のの规划方案

罗文乙/余红云

市场部/技术与设计部

2.2.2

根据规划，对供应商行业进行系统分析，确定后向一体化のの方式（自开工厂、收购、入股、控股等）

2010.9

2.2.3

制定后向一体化のの实施方案；

2.2.4

实施后向一体化，同时定期对后向一体化のの情况进行总结分析，及时调整偏差。

3

提高零部件标准化、模块化のの水平和管理能力。

余红云/陈少凤

技术与设计部/供应链管理部

3.1

按照IPD规则,参与产品模块化与物料のの标准化设计

3.2

产品设计模块化与物料设计标准化

余红云

技术与设计部

3.2.1

明确模块化设计工作标准，制定并发布管理制度、工作流程和激励方案

2010.