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制定一个富有挑战性而又切实可行的销售计划对于企业经营目标的实现具有至关重要的作用。
销售计划应贯彻落实企业营销战略;
销售计划应相对稳定;
同时,根据市场的变化具的一定的灵活性。
销售计划的制定与管理是销售经理的首要职能。
1.销售预测
(1)为什么要进行销售预测
销售预测是公司进行短、中、长期计划的起点。
从短期来说,销售计划是确定公司生产计划的基础,为满足客户的定单,必须保持的生产计划的底线。
这意味着需要相应的原料、半成品、零部件、生产工具以及人员配置。
另一方面,储存大量的半成品和成品会使成本增加,因为这需要资金的投入。
如果出现失衡状态,就可能导致亏损。
公司的决策者经常要预测现金的回流,以便支付账单。
销售经理要分配销售定额给销售人员或区域主管们。
这些都是以销售预测为基础的。
从长远来说,公司根据销售预测来确定设备的购置、人员的招聘和培训、资金的筹措等问题。
也就是说,销售预测是公司把市场的不确定性转化为公司运作的具体的目标和计划的工具。
影响销售预测的因素很多,如公司的营销策略、竞争对手的反映、分销渠道的结构、法律限制、成本和行业总需求等。
任何销售计划必须反映这些因素的影响。
(2)
销售预测的过程
(3)市场潜力预测
一个合理准确的市场潜力预测是全部预测工作的起点。
市场潜力指一定时间和地域内,某类产品的可能最大的销售量。
如果公司对市场潜力的预测偏差太大的话,那么随后的销售潜力、销售定额的预测都是不可靠的。
(4)确定目标市场
在行业市场潜力预测的基础上,公司管理层可以制定出公司的长期目标,你要做的就是把这些长期目标细化为具体的短期目标。
目标必须是定时的、量化的和可实现的,它可以衡量并转化为具体的计划加以实施、管理和控制。
(5)销售潜力预测
在市场潜力预测和确定目标市场的基础上,要确定具体公司的销售潜力,可以从公司内部拥有的资源入手,在本公司的目标市场范围内,将本公司的优势与劣势转化为量化的销售预测。
(6)销售预测方法
定性分析法:
主观分析法或推测法
定量分析法:
客观分析法或统计法
2.销售预算
在当今激烈的市场竞争环境下,销售经理考虑销售量的增长外,还必须考虑获得这些增长的成本。
销售预算是对未来销售量和获得这些销售量的成本的财务计划。
这种计划的基础是销售预测。
(1)销售预算内容
(2)销售预算的过程
固定成本与变动成本:
在一定销售额的范围内,不随销售额增减而变化的成本称为固定成本。
而随着销售产品数量增减而同步变化的成本称为变动成本。
主要的固定成本包括销售经理和销售人员的工资,销售办公费用,培训师的工资,例行的展示费用,保险,一些固定税收,固定交通费用,固定娱乐费用,折旧等等。
变动成本通常包括提成和奖金,邮寄费,运输费,部份税收(增值税),交通费,广告和销售促进费等。
本量利分析:
盈亏平衡点(BEP)是本量利分析法中最重要的概念。
它指为了使收入能够弥补成本(包括固定成本和变动成本)的最低销售量。
其计算公式如下:
BEP=
其中:
BEP(盈亏平衡点)
FC(总固定成本)
P(单位产品售价)
VC(单位产品的变动成本)
从一定意义上讲,本量利分析是一个预测工具,因为它预示了成本费用变化对盈亏平衡点和利润的影响。
这种方法同样可以用作评估和控制工具。
当实际费用发生时,销售经理也可以根据不同的变量来对目标影响的重要性来分析偏差发生的原因,进行有针对性的调控。
3.销售计划的内容
销售计划的内容包含:
渠道计划、成本计划、销售单位组织计划、促销计划、销量计划
销售管理控制
销售管理的控制作为实践的重要方法,可以帮助销售经理正确认识各项销售活动内在的联系,明确影响销售活动的各种原因,找出销售活动中存在的关键问题。
这就为销售措施的改进和新的销售战略的制定提供了科学依据。
在销售战略的实施过程中进行销售分析与评估,既可以监督、检查战略的实施情况,又能考察销售战略是否符合实际和有效。
1.
目标管理(MBO)
2.目标管理的步骤
(1)制定目标
SWOT分析:
S-Strength 优势。
指你产品或公司自身与别人相比所具有的独特的优点及长处
W-Weakness 劣势。
指你产品或公司自身与别人相比的不足之处,比别人差的地方
O-Opportunities 机会。
指整个市场环境给你提供哪些机会
T-Threats 威胁。
指整个市场环境中对你不利的情况
然后以SW为纵轴,OT为横轴画一坐标
你把将要推出的产品在坐标上定位,你就可以清楚地看到你的产品处在什么情况之下,根据它即可设计出适合的市场推广方案。
在进行SWOT分析后,我们可以为公司或产品制定一个目标了。
制定目标要符合SMART原则。
S-SPECIFIC 具体的。
能准确说明要达到的最终结果,而不是工作本身。
M-MEASURABLE 可衡量的。
是指你的目标是可以有考评的绩效标准来衡量成果而不是一项工作。
A-ACHIEVABLE 具挑战性。
是指我们设计的目标,实现起来要有一定的困难,并不是轻而易举地达到的,然而也并非不能达到的。
需要努力才行。
R-RELEVANT 现实的。
是指在设定目标时根据市场调研结果及各种资源和能力来看是可以达到的。
T-TIMEFRAMED 时间限制。
是指你的目标日期。
它分为固定最后期限及可调整的最后期限
(2)明确关键性成果
制订目标之后,你应当确立执行标准或关键性成果,以便把握达标的进度。
关键性成果将为你提供衡量达标进度的客观尺度。
譬如,要想成为在公司5%的顶尖销售员中优胜者,你可能必须每个月售出价值50万人民币的产品。
明智的作法是把关键性成果建立在具体营销活动的基础之上。
比方说,你可以把某一项关键性成果设定为每月成交的新客户量,或者设定为挖掘新客户所花费的时间。
(3)评估优劣势
一旦制订了目标和关键性成果,你就可以着手分析自己优势和劣势,以便明确自己是否具备了达标所需的全部资源,包括时间、人力和资金。
评估自身的优势常常是制订目标过程中最为困难的阶段,因为在很多情形下,你并没有足够的信息肯定自己的分析完整或精确。
这种情况下,你或许必须对达标所需的营销资源做出数量或类型上的最佳“猜测”,接下来,当你开始销售产品,并向潜在客户们搜集市场信息之后,你就可以对自己的目标进行修订
(4)确立行动方针
销售经理和销售人员都应当提出一项如何达标的行动计划而做好准备。
要创立有效的行动计划,关键还在于评析你所参加的每一项活动,并且优先考虑那些你希望集中精力,以帮助自己实现关键性成果的活动。
重要的是,你必须识别和优化那些将为你达标提供最佳机会的营销活动。
(5)资源分配
整理好行动计划之后,你还必须分配好自己将要使用的资源。
你可能需要分配自己的营销时间,以便与现有客户合作和挖掘新的客户;
在绝大多数情形下,你的资源,包括你的时间、差旅费预算,以及你能够用来帮助自己完成商业目标的任何公司资源,都是有限的,但是,你可以运用你最有力资源来实现你的计划和你的销售目标。
(6)确立达标期限
对自己所计划的每一项活动都确立达标期限,这不仅提供了考验你是否确信能在某个具体日期之前实现关键性成果的机会,而且提供了评估不同任务之间相对优先顺序的机会
(7)编制计划
制订目标和行动计划,既为你提供了从思想上重视夺标的机会,也是你对承诺达标的一种确认。
(8)落实奖励
落实奖赏将激励销售员实现自己的目标。
一般销售员的奖金和加薪是建立在达标的基础上,而达标则是他们向各自的销售经理承诺兑现的任务。
没有人会不受到金钱刺激的影响,这种影响所带来的感觉将激励销售员全力以赴的工作。
目标管理的8个步骤(示例)
3.目标控制
4.绩效考核
(1)绩效考核的作用
绩效考核作为认知实践的重要方法,可以帮助销售经理正确认识各项销售活动内在的联系,明确影响销售活动的各种原因,找出销售活动中存在的关键问题。
通过考核销售绩效,有利于你目标管理的推行。
销售经理在实行目标管理过程中,离不开销售分析与评估,需要经常检查计划目标的完成情况,分析影响计划完成的原因,找出有利于计划完成的积极因素和阻碍计划完成的消极因素,正确评价企业各项销售工作,从而制定改进措施或调整目标计划提供依据。
通过考核销售绩效,还有利于目标利润的实现。
(2)绩效考核的方法
A.保证基本生存条件原则
销售公司的销售人员长时间地在市场上作战,很多情况下是单枪匹马的在市场上奋勇拼搏,辛苦可想而知。
但常常因为种种原因,取得业绩却是很难令人满意。
这种情况在新开发市场或新产品投放过程中经常出现。
这种情况销售公司唯销量论英雄的绩效考核办法,明显存在很大的弊端。
所以要给销售人员开展业务和生存的基本保障。
B.考核中激励占主导原则
在销售公司销售人员的绩效考核中,应以激励占主导,因为销售人员是销售公司的第一线人员。
他们的积极性与战斗力将直接影响销售公司基本目标的实现。
而对于销售人员的激励最直接、最有效的办法是与薪资分配相结合。
让销售业绩直接体现在薪资分配上,这比较现实,而且销售人员比较乐于接受。
C.软、硬指标相结合原则
在销售公司销售人员考核中,除了“销量”以及相关的“市场占有率”等硬性指标外,还应当考虑诸如:
“渠道管理”、“价格体系管理”、“客户关系管理”、“信息反馈”、“工作态度”、“顾客满意度”等等软性目标也应当在绩效考核中,因为这些软性目标往往是过程管理的重要组成部分,这是硬性目标的保障系统。
软性指标评分表
销售业务人员绩效考核后的薪资分配为P=A+B+C
固定部分A(基本工资)
硬性目标B(任务完成率)软性目标C采用积分制,在绩效考核中每积一分在薪资分配中按30¥兑现,硬性目标考核与软性目标考核的分数比按照80:
20分配。
实际收入=A+[本月实际销量/本月计划销量×
80+软性目标考核分数的合计数]×
30
也可以利用目标管理(MBO)来对销售人员进行绩效考核
例:
实际收入=A+[MBO指标评分综合值]×
(3)绩效考核中常犯的错误
成见效应:
这种效应常发生在这种情况下,即当一名销售员表现不错时,你会忽视他在其他领域的表现。
例如,你给销售明星很高的评价,而不顾他拒绝按时完成,提交工作计划的事实。
干草叉效应 :
与成见效应相反,当销售员一次不良的表现对销售员的全部绩效评价产生不利影响时,就产生了干草叉效应。
例如,你的行政助理在评价前一个月做得相当不错,但在上星期,他没按时提交一份建议书,这份建议书是关于继续广告业务方面的。
结果你们公司失去了主笔广告业务,你就合助理一个很尖刻的评价
刻板模式:
当对销售员先入之见影响了你对销售员的评价时,就产生了刻板印象。
对比:
通常,当销售经理同时评价两名销售员时,很容易对比他们的绩效。
如果其中一名销售员在某个方面表现较差,另一名销售员相比之下可能会好一点。
相反,如果一名销售员在某一个方面表现较差,另一名销售员与之相比可能真的表现很好。
你对每一名销售员的绩效的评价应建立在他们自己的水平之上,而不要建立于其他销售员表现好坏的基础上
反射:
每个人都有喜欢那些非常喜欢自己的人,这是很自然的。
这就使你很容易掉到这样一个陷阱里,即对行为与你相象的人评价就高;
对行为与你差异很大的人评价就低。
客户管理
1.经销商的开发与管理
(1)
经销商类型分析
(2)如何结合企业的战略开发选择经销商
A.以自己的品牌和产品线为基础,确定选择何种类型的经销商
如果产品线长、品种多,且以中低档为主,那么选择有实力、经营时间长的批发型经销商可能更合适。
因为中低档系列产品进入市场,必须有大量的广告和促销相配合,这需要经销商有过硬的批发能力。
相反,如果品牌和品种比较单一、产品定位比较高,那么选择终端型的比较适宜。
但是,也要注意其代理的品牌的多少、目标客户是否有冲突、厂家的综合实力以及在市场的运营能力。
B.
对拟选择经销商的评估
(3)经销商的管理
信息系统的管理:
营销信息系统的管理就是对市场信息的收集、整理、分析的过程。
它既包括区域市场的人文环境、社会环境、消费需求、偏好度等基本市场信息,也包括竞争对手的产品、价格、渠道、广告等策略。
通过营销信息系统的建立,我们能及时了解市场动态,并与经销商共同制定和调整行销策略
策略执行的管理:
区域市场营销策略虽然是由企业与经销商共同制定的,但策略的贯彻执行主要靠经销商。
而一个经销商常常经营许多种品牌,且产品品种多,既可能代理你的品牌,也可能代理其他的品牌,而且经销商兴趣点无时无刻不在发生着变化。
有些经销商当着企业老总或者大区经理的面说的挺好,但回过头来执行时可能是另外一套。
在市场运作中经常会看到这样一些现象:
销售、促销人员的投入比合同约束的少;
企业投入的促销品挪用到其他品牌上;
对二、三级经销商的返利不能到位;
低价“窜货”或者不执行企业的价格政策……因此必须对经销商的执行策略进行管理。
经销商动态的评估考核:
(4)市场代表经销商工作的主要内容
A.销售额增长率:
分析销售额的增长情况。
原则上说,经销商的销售额有较大幅度增长,才是优秀经销商。
对销售额的增长情况必须做具体分析。
业务员应结合市场增长状况、本公司商品的平均增长等情况来分析、比较
C.销售额统计:
分析年度、月别的销售额,同时,检查所销售的内容
D.销售额比率:
即检查本公司商品的销售额占经销商销售总额的比率
E.费用比率:
销售额虽然增长很快,但费用的增长超过销售额的增长,仍是不健全的表现。
打折扣便大量进货,不打折扣即使库存不多也不进货,并且向折扣率高的竞争公司进货,这不是良好的交易关系。
客户对你没有忠诚,说明你的客户管理工作不到位。
F.货款回收的状况:
货款回收是经销商管理的重要一环。
经销商的销售额虽然很高,但货款回收不顺利或大量拖延货款,问题更大
G.了解企业的政策:
业务员不能够盲目地追求销售额的增长。
业务员应该让经销商了解企业的方针,并且确实地遵守企业的政策,进而促进销售额的增长。
H.销售品种:
业务员首先要了解,经销商销售的产品是否是自己公司的全部产品,或者只是一部分而已。
经销商销售额虽然很高,但是销售的商品只限于畅销商品、容易推销的商品,至于自己公司希望促销的商品、利润较高的商品、新产品,经销商却不愿意销售或不积极销售,这也不是好的做法。
业务员应设法让经销商均衡销售企业的产品。
I.商品的库存状况:
缺货情况经常发生,表现经销店对自己企业的商品不重视,同时也表明,业务员与经销商的接触不多,这是业务员严重的工作失职。
J.促销活动的参与情况:
经销商对自己公司所举办的各种促销活动,是否都积极参与并给予充分合作
K.访问计划:
对经销商的管理工作,主要是通过推销访问进行的
L.访问状况:
业务员要对自己拜访经销商的情况进行分析。
一是制定的访问计划是否认真执行了。
如计划每天拜访几家经销商,然后与实际情况进行对比,如果每个月的计划达成率不高的话,业务员就要分析原因。
二是业务员要做建设性的拜访,即业务员的每次拜访,都会给经销商的经营管理工作有帮助,经销商欢迎业务员的拜访,不认为业务员的拜访是麻烦,这样才算是成功的拜访。
M.人际关系:
业务员和经销商之间有良好的感情关系,会促迸销售丁作
N.支持程度:
业务员应该确定经销商到底是支持自己的公司,还是竞争对手。
如经销商是否优先参加自己公司的促销活动?
新产品的推广是否是按照自己公司的规定而做?
O.信息的传递:
所谓“信息的传递”是指,业务员要将公司制定的促销计划传达给经销商,然后,业务员再了解经销商是否确实按照公司规定的方法进行,或者是否积极地推销自己公司的产品。
P.意见交流:
业务员应经常与经销商交换意见
Q.对自己公司的关心程度:
经销商对自己公司的关心程度,对自己的公司是否保持积极的态度,这也是对经销商管理的一个重要方面。
R.对自己公司的评价:
自己公司的地位对经销商来说是否举足轻重?
换句话说,经销商是否积极地期望增加销售额?
业务员应该确立自己在经销商心目中的地位。
S.建议的频度:
业务员负责的经销商各有特色,因此对经销商的管理也应配合经销商的特点,才能够做到事半功倍的效果。
W.经销商资料的整理:
业务员对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标等能够如数家珍的话,即表明他对经销商的管理工作做得很好,同时对经销商的管理也很完善。
(5)如何有效激励经销商
返利是把双刃剑:
第一,由于返利多少是根据销售量多少而定的,因此经销商为多得返利,就要千方百计地多销售产品。
这种做法有其正确的一面,毕竟提高销售量是厂家销售工作的重要目的,尤其是在产品进入市场初期,这一政策的作用不可低估。
第二,返利也可能成为经销商窜货乱价等短期行为的诱发剂。
特别是当厂家的产品占领市场后,厂家销售工作的重点转向稳定市场,这时根据销量返利的政策的缺点就表现得越来越明显
解决方法:
厂家在制定返利政策时,要多用过程返利,少用销量返利
厂家可以针对营销过程的种种细节设立种种奖励,比如奖励范围可以包括:
铺货率、安全库存、遵守区域销售、专销(不销竞品)、积极配送和守约付款等等。
过程返利既可以提高经销商的利润,从而扩大销售,又能防止经销商的不规范运作,还可以培育一个健康的市场,保证明天的利润目标。
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