制药行业销售人员薪酬设计探讨文档格式.docx

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4.3业绩评估机制不科学，误导了员工对业绩的理解7

4.4销售团队激励机制欠缺，难以发挥团队合力效应8

4.5忽视精神方面的激励，单纯强调薪金奖励8

4.6不同的区域、产品、新老销售人员业务提成比例确定不合理8

第五章完善公司销售人员薪酬制度的建议9

5.1确定基本工资9

5.2确定绩效工资10

5.3确定销售提成11

5.4销售人员最终的显性薪酬的确定12

5.5增强激励效应的团队提成额计算与分配12

5.6选择不同的产品销售组合减少由于产品特性和市场特点的影响12

5.7以嘉奖代替部分薪酬12

5.8 

增加对销售人员其它福利方面的报酬13

第六章结论14

参考文献:

15

摘要：

当今经济全球化，网络化。

知识经济时代企业之间的竞争越来越激烈,企业的竞争本质上是人才的竞争。

在当今激烈的市场竞争中,谁能够吸引、激励、留住人才,谁就会在竞争中取得主动权。

销售人员是企业价值的直接创造者对企业的生存发展起着关键性的作用，然而很多企业对于销售人员的有效激励不够，特别是薪酬方面的激励存在很多不足。

因此，对于这些企业建立一套具有公平性、激励性和竞争性的销售人员薪酬体系,具有很强的现实意义。

本文以百灵制药有限公司为例，探讨其销售人员薪酬设计体系方面的得失并在原有的薪酬体系基础上提出一套销售人员薪酬分配方案以及一些个人的看法和建议。

关键词：

薪酬；

激励；

制药行业；

销售人员

第一章序言

在我国制药行业迅猛发展的今天，市场竞争日趋激烈，企业要及时对市场变化做出反应，才能够在这种优胜劣汰，适者生存，的环境下求得生存进而不断的发展壮大。

因此必须建立以市场为导向的经营运作机制才能使企业立于不败之地，为了有效地推动制药行业的快速发展，提高医疗产品的市场占有率，实现企业的经济效益，达成企业的经营战略，就必须将市场营销放在企业经营运作的核心位置上，企业要想从营销角度提高核心竞争力，就必须具有强有力的市场营销团队作为企业向茫茫商海前进的推进器。

然而吸引销售人才、开发销售人才、激励销售人才和留住销售人才却是每个公司营销中最不易的事。

有人用“企业金山”来比喻销售人员工作的重要性，有人用“三分天下有其二”来形容销售工作，这些都说明销售人员是企业获取利润的关键工作者。

在当今激烈的制药市场竞争中,企业之间的竞争,本质上是人才的竞争。

谁能够吸引并留住人才,谁就会在竞争中取得主动权。

而企业能否吸引和留住人才,其中一个最重要影响因素就是企业的薪酬政策。

薪酬是企业对它的员工给企业所做的贡献，包括他们实现的业绩，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造的相应的回报和谢答。

在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，还是它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。

因此建立一套具有公平性、激励性和竞争性的制药销售人员薪酬体系,具有很强的现实意义。

具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感,并调动他们的积极性和工作热情,创造一种奋发向上,积极进取的企业氛围。

因此针对医药销售人员的工作特点以及其它相关因素，建立一个科学合理并在人才市场上具有竞争力的薪酬体系是每个医疗企业都必须正视的问题。

随着近年来人力资源管理理论和实践的不断兴起和运用,企业纷纷运用人力资源管理知识进行有效的管理，薪酬管理理论逐渐为制药行业企业加强和改善销售人员管理的管理者所重视。

第二章公司概述

贵州百灵制药有限公司（原贵州省安顺制药厂）始建于1970年8月，现有总资产2.1亿元，总占地面积85000平方米，建筑面积41000平方米，企业员工1100人，生产人员423人，研发人员186人，销售人员221人。

公司共有药品生产批文108个，生产剂型包括：

片剂、胶囊剂、丸剂、颗粒剂、糖浆剂、输液剂等9种，企业主导产品有：

“百灵鸟”牌咳速停糖浆、咳速停胶囊、银丹心脑通软胶囊、维C银翘片、泻停封胶囊等。

1996年10月，原贵州省安顺制药厂以产权整体转让的方式实现企业改制，改制以来贵州百灵制药有限公司通过引入全新的生产经营机制，建立广泛覆盖的市场网络，加强民族药产业化、规模化开发，积极培育企业核心竞争力，全面树立企业良好的品牌形象，使公司经济效益得到全面提高，现已达年销售收入3亿元，年上交税收3500万元的经济规模，公司已成为贵州苗族药的重要研发生产基地。

长期以来，凭借始终如一的产品质量和良好疗效坚持走质量效益优先的道路，使企业得到市场的广泛认同。

跨入21世纪，贵州百灵制药有限公司将保持和发扬自身特色，清醒地认识自己，在新的竞争平台上，不断寻求创新和完善，将力争在2010年实现公司销售收入13亿元，上交各项税收2亿元，力争早日把贵州百灵制药有限公司发展成为现代化的医药企业集团。

公司要实现这些具有挑战性的目标就必须依赖于销售人员的销售业绩。

因此，特别强调对销售人员的管理工作。

第三章销售人员薪酬现状以及外部薪酬调查

3.1销售人员的薪酬现状

1）一般销售人员基本工资设计

在百灵制药的薪酬方案中，一般销售人员的薪酬结构主要为以下三个方面：

固定工资、销售提成与定额车辆补贴（约占固定工资的50%），其中固定工资分为基本工资与绩效工资两部分，其中标准工资又分为基本工资与绩效工资。

而针对不同学历的基层销售人员基本工资有有所不同具体表现为:

1、刚步出校门学习市场营销专业的大专起点销售人员，基本月薪900元。

2、有工作经验，非市场营销专业的大专学历销售人员，基本月薪800元。

3、有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪600元。

可见对于一般销售人员公司薪酬设计理念是以学历为基础，兼顾专业和工作经验这几个方面的因素，同时基本月薪在同行业同地区中也算得上中上水平。

2）销售经理工资设计

对销售经理的薪酬百灵有限公司采用既和个人业绩挂钩，又和团队业绩挂钩的作法，因此销售经理的年收入=固定工资+浮动工资+个人业绩提成+团队业绩提成+年底效益奖励。

这样的薪酬设计可以将销售经理的薪酬与个人业绩，企业经营业绩；

团队的业绩相挂钩，有利于增强销售经理的责任感。

3.2与神奇制药销售人员薪酬设计对比

百灵制药在同地区同行业中还存在很多竞争对手，最具竞争威胁的是贵州神奇制药，它在贵州地区的制药行业中居于“老大”地位，百灵制药则处于跟随的地位。

百灵在市场占有率，研发能力，以及知名度方面要稍逊神奇制药。

神奇制药的销售人员的薪酬设计与百灵制药相比较起来有一些差异：

贵州神奇制药的基层销售人员薪酬设计为:

（1）大专市场营销专业应届毕业生的销售人员，基本月薪800元。

（2）有工作经验非市场营销专业的大专学历销售人员，基本月薪850元。

（3）有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪700元。

对于销售业绩好的销售人员由公司组织外出旅游；

员工还可以根据自己的兴趣发展自己喜欢的工作,并且公司给予有条件的支持；

此外公司还给开展很多有特色的活动和员工个人发展计划。

可以看出与百灵相比较，神奇制药对工作经验与学历这两个决定月薪的因素，在侧重于工作经验的基础上再考虑学历因素，可以说是一个以绩效为理念的销售人员薪酬体系。

2）销售经理工资设计 

神奇制药对销售经理的薪酬也是采用既和个人业绩挂钩，又和团队业绩挂钩的作法，销售经理的年收入=固定工资+浮动工资+个人业绩提成+团队业绩提成+年底效益奖励。

不同的是：

神奇还有其它的一些隐性的薪酬比如:

对于销售经理给销售经理交纳"

三金"

（失业、养老、医疗）保险金，这于无形中增强了神奇对于优秀销售人员的吸引力。

第四章销售人员薪酬设计方面存在的问题

4.1基本工资确定不合理，缺乏激励功效

不难看出，有一定工作经验的中专学历的销售人员基本月薪，比刚步出校门的营销专业销售人员低300元。

由于市场竞争激烈导致赢利水平低下，往往一桩十几万的单，其利润有可能仅有2000—3000元，销售人员得到的提成当然就更少了。

而由于百灵现有等级底薪制的存在，这类销售主力业务量要比新手要大很多才能填补这一差距，因此基本工资的确定对于销售人员缺乏激励。

4.2业务补贴等薪金没能对销售人员形成良性刺激

公司销售人员每月收入来源主要为以下三个方面：

固定工资、销售提成与定额车辆补贴。

尽管销售人员的绩效工资比其他岗位员工的绩效工资要少，但他们却比别人多出了销售提成和车辆补贴这两项收入。

这么一来，即使销售人员不去发展业务（没有提成），也照样可以通过定额的车辆补贴而获得与其他员工数额相当的固定薪酬收入。

4.3业绩评估机制不科学，误导了员工对业绩的理解

在目前的薪酬体系中，销售人员的提成是根据销售量来计算的，这就容易导致销售人员片面追求销售量、不计成本发展业务的严重后果。

业绩评估机制不科学，销售人员业绩目标不均衡、不明确，个人利益与公司利益关联不大，甚至会对销售人员的工作方式产生误导，损害公司的实际效益。

4.4销售团队激励机制欠缺，难以发挥团队合力效应

公司现有薪酬体系中，没有制定针对销售团队整体进行激励的相关措施，而且对于其内部的利益分配关系也没有做出明确规定。

因此销售人员缺乏团队合作的激情，更为严重的是因部分员工过于强调个人得失，信息资源不共享，从而错失了许多与客户达成合作的机会，有时甚至影响到已下订单客户的通信服务提供，危害到公司的声誉和整体收益。

4.5忽视精神方面的激励，单纯强调薪金奖励

对于销售人员来说：

强调金钱作用而忽视精神方面的激励，会伤害销售人员的积极性。

薪酬不单是从金钱这一狭义的角度来说的，更广泛的薪酬应该包括更为深层次的方面。

如果只从金钱方面去激励销售人员，那所得的激励效果是很有限的。

4.6不同的区域、产品、新老销售人员业务提成比例确定不合理

销售环境好的区域的提成比例与销售环境差的区域实行同比例，在认定业绩的时候没有考虑销售的客观环境。

不同的产品，业务提成比例也是实行同比例，然而百灵的有些产品，其“可卖度”是不一样的，比如：

公司的“咳速停”是公司的产品中卖得最好的。

新老销售人员薪酬设计实行“一刀切”，但事实上销售骨干有着自己的客户源和信誉度，他们为公司带来的效益是新进销售人员无法可比的，从一方面讲：

新进销售人员由于刚进公司，对业务不很熟悉，其业绩偏低，如果有经验的销售人员的薪酬和新进销售人员的完全一样，对老销售人员其激励效果不理想。

从另一方面讲：

新进销售人员，由于其大多对行业具体情况不熟悉，加上欠缺经验，在销售过程中遇到挫折后，自信心易受打击，一段时间后往往心灰意冷，士气低落。

在此情况下，即使新员工享有与老员工相同的提成比例，但由于其完成业绩较少甚至极少，“提成”对他们来说依然是“水中月，镜中花”。

第五章完善公司销售人员薪酬制度的建议

5.1确定基本工资

针对基本工资缺乏激励功效的问题可以进行以下改进：

首先做好职等职级的划分。

通过岗位分析与职位评价可以将公司销售岗位划分为4个职等，从低到高依次为：

刚刚进入公司的销售人员：

S1（初级药品销售人员）；

有一定销售工作经验中专学历的销售人员：

S2（中级药品顾问）；

有一定销售经验大专以上销售人员：

S3（药品销售经理）和S4（药品销售区域经理）。

在完成职等划分之后，鉴于同一职等中的销售人员存在实际业务技能差异，为了激励业绩优秀的员工，依据岗位任职资格标准，通过科学的评价程序将每一职等内部的基本工资分为10级。

接着结合公司历史薪酬数据的统计分析结果与同行业相对应职位的市场薪酬调查结果，确定了销售人员的最低和最高基本工资分别为400元（行业基本工资下限）和2000元（行业基本工资上限），并由此确定了各等各级的基本工资额（如表1所示），这样基本工资的确定方法，一方面考虑了销售人员的工作经验、学历和岗位认职资格，另一方面参考同行业中各层级销售人员市场工资水平，由此兼顾了基本工资的外部公平和内部公平。

表5—1各等各级销售人员基本工资表

职等（系数）

S1

（1）

S2（1.3）

S3（1.37）

S4（1.53）

基本

工资

等级

C1

400

520

720

1100

C2

420

560

790

1200

..........

——

C10

580

880

1350

2000

5.2确定绩效工资

员工实际得到的绩效工资数额从两个方面来确定：

即绩效工资基数与绩效工资浮动系数，其中，绩效工资基数与基本工资的比例为Y%（视公司其它因素而定如：

公司的财务；

同行业中销售人员绩效工资在总工资中的比重。

），由此可以计算出销售人员的绩效工资基数，在此基础上乘以绩效工资浮动系数，得到上下浮动的实际绩效工资额。

绩效工资浮动系数有两个，一个是根据公司整体经营情况而设定的绩效工资“整体目标挂钩兑现系数”，取值范围是0.8～1.2，对应表示公司整体经营目标实际完成的五种情形：

没有完成（0.8）、基本完成（0.9）、全部完成（1.0）、超额完成（1.1）和超额很多（1.2）；

另一个是“员工个人考核浮动系数”，各层级管理者按月对销售人员个人进行绩效考核，用强制正态分布法评出A、B、C、D、E五个等级。

各等级人员数目分别为总人数的：

10%、20%、40%、20%、10%，对应的“员工个人考核浮动系数”。

这样确定绩效工资，一方面将销售人员个人的绩效工资与公司整体的经营业绩挂钩，另一方面将个人绩效工资与个人的业绩挂钩，这样可以增强销售人员对公司的“向心力”与认同感。

表5—2员工个人考核浮动系数表

等级（人数

所占比例）

A等级（10%）

B等级（20%）

C等级（40%）

D等级

（20%）

E等级（10%）

对应系数

H1

H2

H3

H4

H5

注：

H1>

H2>

H3>

H4>

H5（取值视公司管理层决定）

计算公式总结为：

实际绩效工资=绩效工资基数×

绩效工资浮动系数

=基本工资×

Y%×

整体目标挂钩兑现系数×

员工个人考核浮动系数

公式（5—1）

5.3确定销售提成

销售人员实际提成额的计算方法是目标提成额乘以提成实现率。

其中，目标提成额由员工基本工资乘以不同系数来确定，系数值取决于公司规定的销售提成占销售人员总薪酬的比例。

提成实现率从销售额目标达成率和销售价格实现率这两个维度来考虑，这可避免单纯以销售数量为唯一考核指标的弊端。

具体数值如表3所示：

这样确定销售提成简单明了，销售人员可以根据自己销售目标的达成率和销售价格达成率就知道自己的提成。

解决了业绩平定不合理的薪酬问题。

表5--3提成实现率查询表

销

售

额

目

标

达

成

率

150%

140%

.....%

80%

60%

X1%

X2%

X3%

.....

X4%

X5%

X6%

......%

.......

.......%

......

60%70%80%.....130%140%150%

销售价格达成率

销售人员的实际提成额=目标提成额×

提成实现率

=（基本工资额×

系数）×

销售额目标达成率×

销售价格实现率

（实际销售额/目标销售额×

100%）×

（实际价格/目标价格）×

100%

公式（5—2）

5.4销售人员最终的显性薪酬的确定

销售人员最终工资=基本工资+绩效工资+销售提成

=基本工资+基本工资×

绩效工资浮动系数+（基本工资额×

（实际价格/目标价格）×

100%

=（1+Y%×

绩效工资浮动系数+系数×

实际销售额/目标销售额×

100%×

实际价格/目标价格×

基本工资

公式（5—3）

5.5增强激励效应的团队提成额计算与分配

针对销售人员团队合作精神欠缺，薪酬对团队激励性不高的问题，规定在团队项目中，所有成员的提成均按团队整体业务完成情况计算。

同时对团队内部的利益分配方式做出规定，通过设定具体分配比例或通过规定团队成员个人的最高提成限额的方式来实现有效管理。

5.6选择不同的产品销售组合减少由于产品特性和市场特点的影响

使用一个有多种选择权的、依靠个人自我选择策略的机制。

在这个机制中各类人员可以选择最适合他们需要的一项销售工作，这项销售工作对应于相应的基本薪酬。

公司还可以帮助分析他们的优势所在，找出适合他们的细分市场，可以选择不同的产品销售组合，以避免产品、市场特性的不同带来的不公平。

5.7以嘉奖代替部分薪酬

每个销售人员的需要和利益寻求点不同，公司可以考虑用其它嘉奖代替部分薪酬发放。

对于未婚的销售人员，学历不高者，他们对技能和在某方面形成专长十分渴求，公司可以考虑给他们更多的产品培训和专业技能学习机会；

而市场营销专业的部分销售人员，有时则更渴望能按自己对于市场的一些见解来操作它，公司不妨给他们这个机会，这比给他们更高的薪酬也许更加具有吸引力。

增加对销售人员其它福利方面的报酬

比如：

交纳医疗保、养老保险、失业保险，做到同行业薪酬市场上的外部公平，同时还可以适当加强培训方面的工作，一方面使销售人员个人得到发展，同时也提高了公司销售人员的竞争力。

此外还可以由公司组织一些聚会，外出旅游加强销售人员之间的认同感与凝聚力，加强销售团队之间、销售团队与其他部门之间的合作。

第六章结论

制药行业作为一个关乎国计民生的行业，但是由于某些方面的原因，销售工作一直是这一行业某些制药公司头疼的问题。

特别对营销人员的招聘、选拔、录用、激励与留人的机制还不是很完善，从薪酬激励的角度来说，制药行业销售人员薪酬设计时应该在考虑学历工作经验的基础上来进行设计。

同时还应该考虑到不同层次的销售人员的任职资格，并依此来针对不同层次销售人员来制定相对应的薪酬。

此外还要作好销售业绩的评定工作，做到多劳多得。

做好其它相关的配套措施，以及在不影响公司整体利益的大框架尽量的使公司销售人员的薪酬体系体现为：

对外具有竞争性，对内具有公平性，才能最终发挥销售人员的作用，增强销售人员对公司的“向心力”，增强销售团队的凝聚力，同时才能加强销售部门与其它部门的合作，在增强销售团队竞争力的同时提高企业各个部门的协作能力，从而在整体上增强企业的核心竞争力，最终实现企业的战略目标。

相信随着人力资源的相关理论的不断引入，制药行业会在销售人员的管理方面迎来一个发展的“春天”。

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