绩效考核相关文献综述文档格式.docx

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1、绩效考核是人员聘用的依据

由于实行了科学的评价体系,对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核,按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否;

2、绩效考核是人员职务升降的依据

考核的基本依据是岗位工作说明书,工作的绩效是否符合该职务的要求,是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免；

3、绩效考核是人员培训的依据

通过绩效考核,可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要,从而制订切实可行和行之有效的培训计划;

[5]

４、绩效考核是确定劳动报酬的依据

根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。

因此根据绩效确定薪酬,或者依据薪酬衡量绩效,使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要；

[６]

５、绩效考核是人员激励的手段

通过绩效考核,把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合,使得企业激励机制得到充分运用,有利于企业的健康发展；

同时对员工本人,也便于建立不断自我激励的心理模式;

［7]

6、把绩效考核与未来发展相联系

无论是对企业或是员工个人,绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节,便于发现与现实要求的差距,便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐,与时俱进,保持企业的持续发展和个人的不断进步[8]。

（三）绩效考核的方法

1、控制导向型绩效考核方法:

比较法、强制分布法、量表评定法

2、行为导向型绩效考核方法:

关键事件法、行为观察量表法、行为锚定评价法

３、特质导向型绩效考核方法:

混合标准尺度、评语法

４、战略导向型绩效考核方法：

平衡计分卡法、关键业绩指标法、目标管理法。

[９］

（四）绩效考核的一般程序

严佳琪（201０）[10]总结出具有我国企业特色的实施程序

1、人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表。

2、员工以本人的实绩与行为事实为依据,对本人逐项评分。

［11]

3、直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语。

［12]

4、业务部门或职能部门进行综合评核打分,总评核后直接主管将考核结果告之员工。

5、由直接主管与员工面谈,并提出改进意见．如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管做出最终考核。

员工应理解和服从考核结果。

[13］

6、季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表,考核表存在各业务部或职能部门。

年终考核时,应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部．[1４]

７、员工的年终考核分数汇总表交给人力资源部存档,人力资源部对年终考核结果做出分类统计分析,报主管总经理签核.

二、企业绩效考核出现的问题

马晶中（2010）[1]认为如何在企业内部建立起有效的绩效考核体系，曾经被评为困扰中国企业的十大管理难题之首。

调查表明，只有不到5%的经理与员工对其公司现有的绩效考核体系感到非常满意,可见其实施难度之大.绩效考核过程中容易出现的问题可以分为以下几个方面：

1、绩效考核的目的不明确:

企业要进行绩效考核,首先要解决的一个问题就是为什么要进行绩效考核.在许多企业中都存在对绩效考核的目的认识不清的现象,许多管理者将绩效考核仅仅看作是管理和控制员工的一种手段，认为绩效考核是为了让员工能够按照管理者的意愿开展工作.因此，管理者经常通过绩效考核来建立和展示权威，借用绩效考核来给员工挑毛病、来批评和惩罚员工，这也对员工的心理造成了不好的影响。

员工通常会认为绩效考核只是管理者用来控制他们的手段和工具,所谓的绩效考核也就相当于“秋后算账"

.因此，员工心理上会对绩效考核产生恐惧和抵触情绪，最终导致绩效考核无法推行.

2、员工对绩效考核缺乏正确理解:

企业管理者在制定绩效考核体系时,不重视与员工进行有效的沟通，员工处于被动接受的角色，使部分员工产生抵触情绪，致使绩效考核工作也障碍重重。

3、绩效考核的体系不健全,方法不科学：

考核内容不能涵盖全部内容或以偏概全,如关键绩效指标有缺失，无法正确评价员工的真绩效。

许多企业考核内容千篇一律,不同类型部门考核内容差别不大,针对性不强,这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。

多数企业在考核内容上主要集中在两方面：

一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造的经济效益。

这两方面考核并不能全面包括员工工作绩效的所有方面。

德、能、勤、绩这类考核指标属于定性化指标,过多定性化指标存在无法避免考核者判断的主观随意性问题,在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。

只有尽量把定性化的指标以定量的形式表现出来才能克服其主观随意性.

4、考核周期设置不合理：

不同的绩效指标需要不同的考核周期。

对于任务绩效的指标,可能需要较短的考核周期,对于周边绩效的指标,则适合于在相对较长的时期内进行考核。

5、考核缺乏及时反馈和对结果的充分利用：

考核结束后,没有进行有效的反馈，考核的结果不能充分利用起来,耗费了大量的人力物力,结果不了了之。

许多企业在绩效考核前上下级之间、部门间缺乏沟通,考核过程中被考核者既无申辩或补充说明的机会，也没有了解自身表现与组织期望差距大小的机会,致使员工对绩效考核结果认同度低,甚至产生抵触情绪.绩效考核具有非常强的目的性，首先是为绩效管理提供依据，如制定调任、升降、委任、奖惩等人力资源管理决策。

其次是依据考核结果来制定和实施培训计划或改进绩效计划，提高人力资源素质。

但是许多企业并没有认识到绩效考核的重要性,没有意识到绩效考核的目的，仅仅为了考核而进行考核。

而刘秀龙、刘思疑（2008）［15］则认为企业绩效考核问题的原因是多方面的：

首先,领导不重视。

部分主管甚至高层领导不重视绩效考核,不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单应付了事。

他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价,不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。

一部分领导为了稳定上下级关系,照顾私人感情,或者出于其他的原因，不愿意执行绩效考核政策。

第二,对绩效考核的作用理解不深。

相当部分的企业将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上,而不是着眼于未来,使企业通过绩效考核，全面地提高员工素质,使企业生生不息。

第三，现行的绩效考核方法不科学,考核者的个人原因严重影响考核结果。

同时由于被考核者之间的个人差异（比如年龄、性别等个人方面的差异）,也会影响到考核者对他们的评价,甚至导致他们得到的评价大大偏离实际的工作绩效，缺乏客观、公正。

第四,考核过程缺乏公开。

我国大部分企业由于受长期的封闭式的管理制度的影响，缺少与一般员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨，因而员工根本不知道考核过程及主管对他的考核评语是什么,更不晓得如何改进工作。

第五,考核指标设计不够科学.绩效指标与组织战略、业务流程之间的关联程度较低.企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题,而且战略、流程等问题都没有理清,绩效考核的观念仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。

第六,考核结果难以有效地与薪酬挂钩。

郑卫武（2008）［16]这样表述当前企业员工绩效考核中存在的主要问题：

1、企业对绩效考核工作缺乏认识现代管理理论认为，绩效考核是对管理过程的一种控制,其核心的管理目标是通过评估员工的绩效及团队、组织的绩效,并通过对考核结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。

2、绩效考核标准和内容不尽科学合理绩效考核标准不能从责任人承担的工作职责特点出发,没有个性和针对性,不论对谁均采取统一的考核标准，难免有失偏颇和公平,从而导致评价结果失真,不能令责任人信服。

绩效考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容,或以偏概全，如关键绩效指标缺失等,无法正确评价员工真实的工作绩效。

3、企业绩效考核制度不够健全有很多企业对绩效考核采取暗箱操作，整个考核的设计、实施和评估完全由人事部门一手包办，缺乏员工的充分参与,绩效考核结果与责任人不能及时进行有效沟通,导致责任人不能理解考评结果而产生不满情绪；

有的绩效考核流于形式,对所有员工考核结果没有区别或不公平,有些企业对考核成果不予应用,从而挫伤业务骨干人员的工作积极性；

有的绩效考核不能连续化、制度化，责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考核工作，使绩效考核的激励作用不能真正得以体现，考核成果不能充分发挥作用。

三、解决企业绩效考核问题的对策

张斌、张波（200８）［1７］在许多业内人士对绩效考核进行了理论研究和实践探索的基础上，提出了以下解决问题的对策:

1、制定客观、明确的考核制度：

古人云：

“没有规矩,难成方圆”。

在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准,完善企业的工作绩效评价系统,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准,定量考核,用数据说话,以理服人.绩效考核标准要明确:

一是考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主,同时应尽量简洁,否则会加大考核组织者的工作负荷;

二是在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。

2、对考核人员进行培训，并加强全体人员对绩效考核的认识：

选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核,是使评价客观化的一个重要组成部分.一般情况下，绩效考核工作主要由能够直接观察到员工工作的主管承担，甚至由最了解员工工作表现的人承担。

但是由于主管不可能对下属的所有工作全部了解,在考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面。

要在考核方案实施过程中保证考核的公正性和客观性,必须对承担主要考核职责的考核者进行培训,否则就容易出现诸如晕轮效应、趋中倾向、成见效应等倾向。

3、选择合理的考核方法及考核周期：

目前绩效考核的方法很多，各种方法也各有其特点,并没有先进落后之分。

作为企业自身,要找到一种适合自身特点的考核方法,对于其考核过程应尽可能标准化,尽最大可能避免人为的主观因素的影响，并应尽可能采用全方位考核,全面体现员工的绩效。

４、注重绩效考核的反馈,建立绩效面谈机制:

绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效．通过反馈使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改进和提高。

为了有效进行考评结果的反馈应建立与员工面谈的制度。

绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能,拓展新的发展空间，提供了良好的机会。

同时上下级之间进行面谈,能够全面了解员工的态度和感受,从而加深双方的沟通和了解。

［14］有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况,更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩,提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作.

5、建立考核结果与薪酬有效联系的机制:

领导者应当充分发挥企业自身的优势,通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除计划经济体制下遗留在企业中的“你有、我有、大家有"

、“平均主义"

等思想,通过考核使管理者更加清楚了解员工的知识、技能及不足,对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划,以绩效薪酬（浮动薪酬、奖金和年薪）作为浮动薪酬,配以“等差图表法”和“强制选择法”等方法，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。

6、建立申诉等考核制度：

本着对员工、对企业负责的态度,建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制度。

如果发生裁员或辞退事件,应整理相关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因作出解释，并妥善处理相关事宜。

王力强（2007）[18]认为真实有效的绩效考核,能激发起员工的工作热情和创新精神，推动其能力发展与潜能开发,形成一支高效率的工作团队。

因此,要减少绩效评价中的偏差，提高绩效考核过程和结果的正确性,需要采取以下措施：

制定客观、明确的考核标准;

选择科学合理的考核方法;

选拔并培训考核人员;

公开考核过程和考核结果；

设置考核申诉程序。

卓晨阳（２０08）[19］认为要想提高绩效考核在我国企业中的成效，需要在以下方面加强和改进：

1、建立科学健全的绩效考核体系:

采取多种办法,保证考核者的相对独立性。

要是考核者保持相对独立性,不受主、客观因素的

影响，就必须做到如下几点:

（1）要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性，杜绝出现考核者与被考核者之间存在隶属关系的情况。

（2）要防止晕轮效应，在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定，然后再进行第一评价维度的评定。

（3）控制或消除评定中的宽松和严厉倾向,可以控制评定结果的分布状况,比如要求有一定比例的“优秀”,一定比例的“不合格＂，这样迫使评定者评定标准较一致；

也可以降低评定本身的含糊性，尽量遵循客观事实的评定标准,使评定遵循特定的明确要求。

（4）减少评定中的趋中倾向,要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性.必要的时候，组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。

（５）摆脱对比效应，采用诸如关键事件法之类的技术,全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。

［20］

2、建立以目标管理为导向的绩效评价流程,制定客观的评价标准和内容。

要建立目标管理体系，因为目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合５个标准，

（1）目标要具体、明确；

（2）可衡量;

（3）考核方案可行;

（4）考核方案易于执行;

（5）有明确的考核时间表.

3、应用360度考核反馈法确立科学有效的考核方式。

考评一般有直接领导、同事、下属、考核小组、自我评价等多种方式，为全面、客观反映被考评人的综合情况,应采用360度考核反馈法,综合考虑各评价者的评价结果,使用加权业绩考核评估对各评价者的考评结果赋予不同的权数,对不同评价者的考核结果进行加权平均,以力争做到客观公正,并建立有效的评价体系保证其有效执行。

4、做好与被考核者所属部门和分管领导的协调沟通工作。

考核者要懂得“抓大放小”,也即是说有时候只需要制定考核规则、流程和监督统筹即可,具体的操作和执行可交由部门去执行;

但有时候还需要亲自执行考核方案.无论是哪一种形式,都需要做好与被考核者所属部门和分管领导的协调沟通工作，这样才能使考核项目在执行时事半功倍。

5、营造绩效考核的制度环境

绩效考核体系的建立除了体系内基础制度的建立,还需要相应的配套制度环境来支持。

而外部的制度环境一方面是完善绩效考核体系,一方面又可通过环境的营造,树立人力资源重要性的观念优化人力资源配置,反之用“人＂本身的创新性去进一步完善绩效考核的不断改进。

根据我国企业自身发展的特点，外部制度环境的营造主要包括３个方面：

加快产权制度改革、完善社会保障制度和建立人力资源投资制度。

总结:

任何公司的绩效考核都不是十全十美的，没有最好的绩效考核方法,只有最适合你的方法，简单实用或复杂科学，严厉或宽松,非正式的考核方式或系统性的考核方式,不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。

绩效考核是一把双刃剑”,好的绩效考核制度可以激活整个组织，但如果做法不当,可能会产生许多意想不到的结果。

总之，要真正把绩效考核落到实处,企业在体系设计与组织实施的过程中,就必须有系统的眼光和思维,同时又要敢于迈开步伐,在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进,把公司建设成为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

参考文献：