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公司的业务使命是什么?
对公司当前的业务从战略的角度进行明确界定和对业务使命的清晰陈述是战略营销的起点。
业务的界定必须包括下列内容:
●公司所提供的产品或服务是什么?
●客户需要满足的需求是什么?
●公司的客户/客户群是谁?
●客户为什么从本公司购买?
●公司采取什么样的方式来满足客户的需求?
●是什么使本公司同其竞争对手区别开来?
公司的经营定义基于公司卖什么或者提供什么,公司当前的客户基础和正在服务的目标市场会进一步帮助明确公司的经营定义。
每一种经营都有众多的竞争者,客户对产品或服务有广泛的选择余地,要弄清楚客户从你的公司购买的原因。
对一家经营成功的公司而言,必有不同于其竞争对手的经营特色,从市场营销的角度来说,如果公司能把自己同其它竞争对手区分开来,这家公司就抓住了强大的竞争优势。
公司的经营定义决定了其在市场上的取向。
如果公司能明确地界定公司当前的业务,那么它就走上了建立有效市场营销计划的正道。
表1-1将帮助你掌握公司经营的重要部分。
将公司当前的业务系统清晰地描述出来并书面化,就形成了业务使命陈述书。
一份有效的使命陈述书将向公司的每个成员明确地阐明公司的目标、方向和机会等方面的重大意义,引导他们朝着一个方向,为实现公司目标而工作。
表1-1公司经营业务透视表
1.公司名称:
2.公司建立日期:
3.公司性质:
集团公司子公司有限公司合作经营独资公司
4.公司的客户主要是:
个人团体公司公共机关其它
5.当前的产品与服务包括:
6.公司最势均力敌的3-5个竞争对手是:
1)
2)
7.可能的竞争来自:
1)行业中的其它公司
2)新进入本行业的厂商
3)其它行业生产替代品的公司
8.公司在行业中的竞争地位:
弱平均水平强
9.
对公司的产品或服务的需求情况:
递增递减
10.公司可能中止的产品或服务是:
11.公司可能引进的产品或服务是:
12.公司可能撤出的市场是:
13.公司可能进入的市场是:
14.公司的经营特色是:
15.当前公司最大的营销障碍是:
16.当前公司最大的营销机会是:
17.公司总体的经营战略是:
18.公司总体的经营目标和增长计划是:
优秀的使命陈述书有三个突出的特点:
第一,集中在有限的目标上;
第二,强调公司想要遵守的核心信念和共享价值观;
第三,明确公司要参与的主要竞争范围,包括:
1)行业范围:
公司必须考虑行业范围。
有的公司只参与一种行业的经营,有些只限于经营相关行业的产品,有些只限于工业品、消费品或服务,有些只限于高新技术行业,还有一些公司无所不营。
例如麦当劳经营速食业,杜邦集中于工业市场,微软致力于高技术领域的软件开发,而3M公司只要能赚钱,几乎所有的行业都愿意进入。
2)产品与应用范围:
公司愿意参加的产品与应用领域。
3)公司能力范围:
能被公司掌握和支配的技术与其他核心能力的领域。
例如,日本电气公司在计算机、通讯和集成元件方面建立了核心能力,它能供应便携式电脑、电视接收机、手提电话等产品。
4)市场细分范围:
这是公司想要服务的市场或客户类型。
有些公司只为上流社会服务,如保时捷公司只生产高级轿车、太阳镜和其他辅助设备;
嘉宝公司长期以来只为婴儿市场服务。
5)一体化范围:
公司自己生产自己需要产品的供应程度。
高度一体化是公司自给自足许多自己需要的供应品,如福特汽车公司有自己的橡胶园、玻璃制品厂和钢铁制造厂。
而相对另一个极端,诸如“纯营销公司”根本没有一体化结合,它只有一个忍受着一部电话机、传真机、电脑和一张写字台,并于各种服务联系,包括设计、制造、营销等。
6)地理范围:
公司希望开拓的区域。
表1-2给出一份公司业务使命陈述书。
表1-2公司业务使命陈述书
公司名称:
产品或服务:
客户:
市场:
财务目标:
营销目标:
核心信念:
共享价值观:
主要政策:
竞争范围:
行业范围:
产品与应用范围:
公司能力范围:
市场细分范围:
一体化范围:
地理范围:
使命陈述书
外部环境分析(机会与威胁分析)
影响公司业务的外部环境有哪些?
有哪些可利用的市场机会?
有哪些要预防的威胁和挑战?
影响公司业务的外部环境如表1-3所示:
表1-3外部环境分析:
机会与威胁
影响因素
机会
威胁
宏观环境因素
宏观经济环境
人口统计情况
技术因素
政治/法律的因素
政府及其管理机构
社会责任/文化的因素
自然环境
微观环境因素
总体行业情况
竞争环境
当前客户
潜在客户
竞争对手
分销渠道
供应商
一家公司所能为和所不能为很大程度上受外部因素制约:
什么是合法的?
什么与政府的政策和管理条例一致?
什么与社会期望和社会责任标准相一致?
现实的宏观经济形势对公司的业务和财务有怎样的正面或负面影响?
技术改造和技术创新给公司业务带来什么样的机遇或威胁?
行业的竞争环境和整体吸引力决定了公司在战略上必须适应行业中竞争因素的特点——价格、产品质量、性能特色及服务等。
如果竞争环境发生了重大变化,那么公司必须做出积极反应,采取恰当的行动,捍卫其地位。
公司所面临的特定业务机会和具有威胁性的外部环境发展态势是公司战略的重要影响因素。
这两点都要求公司采取战略行动。
公司必须精心策划好,抓住最佳的成长机会,特别是那种很有希望建立持久的竞争优势,提高公司盈利能力的机会。
同样,对于那些危及公司安全和未来业绩的威胁,公司必须采取必要的防卫措施。
公司的经营要想取得成功就必须很好地适应市场机会和外部威胁因素,采取进攻性行动充分利用非常有希望的市场机会,采取防御性行动捍卫公司的竞争地位和长期盈利能力。
内部环境分析(优势/劣势分析)
公司内部的竞争能力如何?
公司经营的优势和劣势是什么?
识别环境中有吸引力的市场机会是一回事,拥有在机会中成功所必需的资源和竞争能力是另一回事。
每家公司都要定期检查自己的优势与劣势,如表1-4所示:
表1-4:
内部环境分析:
优势与劣势
因素
优势
劣势
营销能力
1.公司信誉
2.市场份额
3.产品质量
4.服务质量
5.定价效果
6.分销效果
7.促销效果
8.销售员能力
9.创新效果
10.地理覆盖区域
财务能力
11.资金成本/来源
12.现金流量
13.资金稳定性
制造能力
14.设备
15.规模经济
16.生产能力
17.人力资源
18.按时交货能力
19.技术和制造工艺
研发能力
20.新产品开发能力
21.技术创新能力
组织管理能力
22.有远见的领导
23.具有奉献精神的员工
24.创业导向和企业家精神
25.弹性/适应能力
26.共有价值观和企业文化
一家公司是否拥有或能否获得所需的资源和竞争能力是影响公司战略的一个最核心的因素。
因为这些因素可以为公司提供竞争优势,以便充分利用某些市场机会。
获取竞争优势的最佳途径是,公司拥有具有竞争价值的资源和能力,而竞争对手则没有;
并且竞争对手开发可比的能力要付出沉重的代价或要经历一段很长的时间。
经验表明,取得经营成功的公司完全是充分利用了公司的强处,淡化和中和了其资源劣势和技能差距。
经营管理者个人抱负、价值观、商业哲学、风险观和伦理哲学对战略产生重要的影响。
如果一个管理者有着很强的伦理信条,那么他就会不遗余力地确保公司业务在各方面都严格遵守伦理法则。
强有力的企业文化可以决定公司所采取或摒弃的战略行动及对外界事件的反应方式。
在这方面最著名的例子当数惠普公司,所谓的“惠普方式”是指与员工分享公司的成功,信任和尊重员工,为客户提供最大价值的产品和服务,真正对为客户提供问题的有效解决方案感兴趣,是利润成为股东的最高优先点,避免用长期负债来为业务成长融资,提倡个体主动性和创造性,提倡团队精神,成为一名优秀的公司公民。
SWOT分析总结
如何善用公司的优势和市场机会?
如何改善公司的劣势和防备公司所面对的外部威胁?
基于对公司内、外环境的分析(参见表1-3和表1-4),认真挑出不超过五个最可利用的优势和机会以及不多于五个最值得注意的劣势和威胁(表1-5),确保使公司的注意力集中在最重要的关键问题上。
针对最有价值的优势和机会制定出有效利用的行动或措施(表1-6);
针对必须改善的劣势和最值得注意的外部威胁制定出强有力的改善和防备行动或措施(表1-7)。
表1-5SWOT分析总结
公司最具有价值和最可利用的优势和市场机会是:
1.
2.
3.
4.
5.
·
公司所面临的最需改善的劣势或最危险的外部威胁是:
表1-6如何善用公司的优势和市场机会
根据表1-5中列出的公司主要优势和市场机会,制定出相应的行动或措施:
#1优势或机会:
行动或措施:
#2优势或机会:
#3优势或机会:
#4优势或机会:
#5优势或机会:
表1-7如何改善公司的劣势和避开外部威胁
为了改善和避开表1-5所列出的公司的劣势和外部威胁,将采取下列的行动或措施:
#1劣势或威胁:
#2劣势或威胁:
#3劣势或威胁:
#4劣势或威胁:
#5劣势或威胁:
“知己知彼,百战不殆”。
从管理的角度来讲,对公司内、外环境的分析就是要做到知己知彼。
下列表1-8企业经营管理检核表将会进一步帮助公司认清自身经营上的强弱点。
表1-8企业经营管理检核表
检核内容
是
否
1.营销与销售
1)市场营销计划
公司有营销预算吗?
公司有市场营销计划吗?
公司的经营抓住了市场机遇了吗?
2)市场研究
公司是否界定清楚其目标市场?
有无对目标市场做进一步的细分?
公司了解客户的愿望和需求吗?
公司是否清楚市场对其产品或服务的反应?
公司是否已经充分发挥了市场潜力?
公司是否一直在做竞争分析?
3)定价
价格与目前行业的实际水平一致吗?
公司的定价策略是根据公司的成本结构吗?
公司是否在做价格灵敏度研究?
4)广告和公共关系
公司是否按可衡量的结果选择媒介?
公司所做的广告前后一致吗?
按照公司的经营水平及期望增长计划,广告预算合理吗?
5)客户服务
客户服务优先吗?
公司是否恳求客户的反馈?
在服务于客户需求和理想的经营策略之间是否达到了合理的平衡?
6)销售管理
公司对销售人员和区域代表是否按他们的职责给予了适当的指导?
公司是否确立了由个人特色的销售目标?
公司有提供适当的销售支持吗?
销售人员有经过系统的培训吗?
7)个人销售情况
公司的销售人员是否知道销售策略是什么?
个人风格怎样影响销售策略?
2.公司运作
1)公司选址
公司的位置是否合适?
2)公司成长
公司业务成长至少高于通货膨胀率吗?
是否已经达到公司的财产增长、销售和利润目标?
3)采购
是否选用了声誉好且有竞争力的供应商?
是否有采购计划?
4)库存控制
公司的库存周转情况是否清楚?
对于周转慢的存货是否加以控制?
是否已经制定合理的再订货策略?
5)时间安排
公司内是否有货品和材料运行不畅通的问题?
对每项工作应占用多长时间公司是否有订立和控制?
公司是否有建立基于时间管理的快速反应机制?
6)质量控制
是否有一个有效适当的质量控制和质量保证系统?
公司是否有制定质量政策?
质量计划?
对于可能影响产品质量的关键因素是否进行量化控制?
是否有设定质量接受标准(AQL)?
对于公司从事质量管理的人员是否有进行培训和资格认定?
公司是否有定期对质量系统进行审查?
7)保险
公司是否每年都有整体保险?
每年都有做年度保险评审吗?
3.财务
1)账目与会计
公司的帐薄是否适合会计要求?
所记录的资料是否容易使用?
需要时,是否能立即获得所需要的信息?
公司是否有每月盈亏核算?
公司有年度财务报告吗?
2)预算
公司使用现金流量有预算吗?
是否有运用月度偏差分析?
是否有设备购买的预算?
3)成本控制
公司对各项成本都有管理控制吗?
对于高成本项目是否有做特别处理?
是否有运用预算作为初步成本控制的工具?
4)筹款
必要时,公司总能成功地筹集资金吗?
5)信用与融资
公司是否有运用信用来有效地增加收入?
公司是否清楚了解信用和融资成本?
是否对信用和融资策略做定期评审?
公司当前的财务政策是否成功?
是否有一个对可收取账款的财务政策?
6)与银行的交往
公司同主要的业务银行的关系是否融洽、友好?
公司同一家还是几家银行交往?
7)资金成本
公司对资金成本和利润率是否有做过比较?
利息率和借款条件是否适当?
8)财务分析工具
公司是否了解并运用:
1收支平衡分析?
2现金流量推算分析?
3月度盈亏分析(收入报表)?
4平衡表?
5比例分析?
6行业运行比例?
7税务计划?
4.人事
1)招聘
是否按照最有效的资源搭配进行招聘?
是否从合格的申请者中选聘?
是否有保留合格申请人的档案?
2)培训
公司的雇员是否有按工作要求进行过系统的培训?
是否有保留培训记录?
3)激励
公司是否建立对员工的激励制度?
公司是否有自己的企业文化和共享价值观?
员工对自己的工作是否表现出兴趣?
是否有全力以赴地投入?
4)政策执行情况
公司的各项政策是否被有效地执行?
是否达到预期的结果?
是否有按期进行管理评审?
5)沟通
员工是否了解或参与决策?
员工是否清楚自己的目标?
公司是否为员工创造提升和发展的机会?
5.行政管理
1)记录资料的保管
如有需要,是否很容易找到过去时间的记录或资料?
记录资料是否至少保留到规定的期限?
是否有建立人事档案制度?
2)问题的解决
是否有未解决的问题?
3)决策
管理层行事果断吗?
有一个决策程序吗?
4)领导
公司是否有足够合格的企业管理人员?
5)培养接班人
公司是否有职务代理人制度?
6)政府法规
公司对可能影响业务的当地或国家法规是否清楚?
并制定有相应的因应政策?
7)同专业人员合作
公司是否有聘用会计师、律师或专业顾问?
表中为“否”的任何项目都必须引起注意,因为它们标明公司的经营弱点;
对于“是”的项目至少是够标准的,但仍需改进。
永远记住发挥优势,克服弱点。
目标的制定
1.公司目标
在完成SWOT分析之后,就可以制定出公司在三至五年内的长期目标,并把这些长期目标细化为具体的短期目标。
目标必须是定时的、量化的和可实现的,它可以衡量并转化为具体的计划加以实施、控制和评估。
目标是跟踪公司业绩和进度的标尺,所以它制定得越清晰越好。
很少有公司仅追求一个目标。
大多数业务都是几个目标的组合,诸如利润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分散、技术创新和声誉等。
目标建立之后,公司可实施目标管理。
先列举一些具有代表性的公司目标,如表1-9:
表1-9具有代表的公司财务目标和战略目标
财务目标
战略目标
●收入增长
●收益增长
●扩大利润率
●提高投资回报率
●提高现金流
●良好的信用评价
●提高公司多元化收入程度
●提高股东红利
●股票价值上升
●获得有吸引力的经济附加值方面的业绩
●获得有吸引力和持久的市场附加值
●在经济萧条期间稳定公司的收入
●提高公司的市场份额
●拥有比竞争对手更短的从设计到市场的周期
●公司产品的质量比竞争对手更高
●同关键的竞争对手相比,公司的总成本更低
●产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引力
●在客户心目中拥有比竞争对手更好的形象
●卓越的客户服务
●地理覆盖面比竞争对手更广
●被公认为是技术和产品创新的领先者
●客户满意度比竞争对手更高
2.营销目标
严格意义上讲,营销目标是功能层别的目标,它是对公司总体目标进一步分解和具体化。
也就是说,公司目标要转化成营销目标。
例如公司的目标设定在明年要实现净利润200万,并且它的目标利润率为10%,那么它在销售收入上的目标必须是2000万;
如果公司产品的平均售价是20元,那么它必须售出100万单位的产品。
如果对整个行业的销售预计是达到2000万单位,那么它就必须占有5%的市场份额。
为了达到这个市场份额,其营销目标可以是:
●销售量为100万单位的产品,它占预期的市场份额5%;
●产品品牌的消费者知名度要从15%上升到30%;
●扩增10%的分销网点;
●预计实现20元的平均价格。
但随着商业竞争环境的急速变动,今天的营销战略在企业所扮演的角色,几乎与企业的总体战略合而为一了,因为以营销为导向的企业在制定企业战略时,营销已成为其战略的重点。
正如通用电气公司的战略计划经理所说:
“营销经理在战略制定的过程中至关重要,他在确定企业的使命中负有领导的责任:
在下面我们所列举的一些著名公司的目标当中可因发现到,许多公司目标就是公司的营销目标。
任何目标的制定必须注意以下四点:
首先,目标必须按轻重缓急有层次化地安排。
例如,一个关键的目标是在这一阶段提高投资回报率,这又衍生出提高利润水平或减少投资额;
提高利润又包括增加收入和减少费用;
增加收入又转化为提高市场份额或价格。
通过这种方法,可将较抽象的目标变为公司各部门和个人能够执行的特定目标。
第二,在可能的情况下,目标须量化。
例如,“提高投资回报率”,这个目标就不如“提高投资回报率15%”明确。
第三,公司所建立的目标水平应该切实可行。
这一水平是在分析机会和优势的基础上形成,而不是主观愿望的产物。
最后,公司各项目标之间应该协调一致。
例如,销售最大化和利润最大化要同时达到是不可能的。
公司所有目标都应包含长期目标和短期目标。
长期目标的目的是使公司在相当长的一段时间内保持良好的经营状态;
而短期目标主要是集中精力提高公司的短期经营业绩和经营结果。
一旦长期目标确定下来,下一步就是把它转换成短期目标,落实到具体的负责人,严格界定相应的责权范围和完成期限(表1-10)。
表1-10公司长期和短期目标
长期目标:
负责人:
期限:
短期目标:
公司战略和营销战略制定
公司长期和短期的目标是制定公司总体战略和营销战略的基础。
战略制定就是要解决如下几个问题——如何完成公司的业绩目标,如何打败竞争对手,如何获得持续的竞争优势,如何加强公司长期业务地位,如何使公司的财务目标和战略目标成为现实。
整个公司需要一个总体战略,各职能领域——研究与开发、采购、生产运营、市场营销、财务、客户服务和信息系统都需要一个战略。
五种最常见的公司战略是:
1.低成本领先战略公司致力于达到生产成本和销售成本最低化,这样就能以低于竞争对手的价格,从而赢得较大的市场份额。
采取这一战略的公司必须善于工程管理、采购、制造和实体分配。
2.差别化战略公司通过对整个市场的评估找出某些重要的客户利益区域,集中精力在这些区域完善经营。
公司可在质量、性能、服务、款式、领先技术和超支服务方面建立差别化优势。
3.最优成本战略公司通过综合低成本和差别化为客户所支付的价格提供更多的价值,其目的在于使产品相对于竞争对手的产品拥有优势(最低)的成本和价格。
4.基于低成本的集中化战略公司将其力量集中在几个细分市场上,通过为这些小市场上的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来战胜竞争对手。
5.基于差别化的集中化战略公司将其力量聚焦在有限的购买群体或细分市场上,而不是追求全部市场。
公司从了解这些细分市场的需求入手,提供比竞争对手更能满足购买者的定制产品或服务战胜竞
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