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3、团队的类型
(1)螃蟹团队:
当一群螃蟹被抓到竹篓里后,其中有一只奋力地往上爬,其他几只就拼命拉后腿,结果是谁也上不了。
我没的好,你也别想好,结果是整个团队的绩效下降。
(2)野牛团队:
野牛个个身强力壮,但没有集体意识,各自为政,所以不是身体弱小几十倍的狼的对手。
分开来都很强,但合起来就很弱。
(3)大雁团队:
这种团队可以随时调整队型,任何一只大雁都可以根据天气状况和自身能力被推荐为头雁。
团队意识,团队合作精神强。
(4)大雁合作精神
现象1:
大雁会共同“拍动翅膀”。
拍翅膀是大雁的本能,但只要排成人字队形,就可以提高飞行效率。
现象2:
所有的大雁都愿意接受团体的飞行队形,而且都实际协助队形的建立。
如果有一只大雁落在队形外面,它很快就会感到自己越来越落后,便会立即回到雁群中。
现象3:
大雁的领导工作是由群体共同分担的。
虽然有带头雁出来整队,但是当它疲倦时,便会自动退到队伍之中,另一只大雁马上替补领头的位置。
现象4:
队形后边的大雁不断发出鸣叫,目的是为了给前方的伙伴打气激励。
现象5:
如果一只大雁生病或被猎人击伤,雁群中就会有两只大雁脱离队形,靠近这只遇到困难的同伴,协助它降落在地面上,直至它能够重回群体。
现象6:
没有完美的个人,只有完美的团队。
现代任何企业的运作与高绩效的取得,是和团队的成功运作紧密相连的。
(5)团队的特征:
勇于承担任务;
明确团队目标;
同一思想、同一声音、同一行动
※春秋时期齐国有个伟大的军事家,叫孙武。
因为齐国政局动荡,孙武就带着自己写的《孙子兵法》去吴国拜见吴王阖闾。
吴王问道:
“你的十三篇兵法,我已经看完了,你可以运用兵法来练兵吗?
可以用妇人来试试看吗?
”孙武说可以。
于是吴王从后宫选出180名美人,交给孙武。
孙武把这些人分为两队,以吴王的两名爱妃分别作为两队的队长。
孙武向这些宫女说明各种口令,然后问她们是否明白,宫女们都说明白,于是孙武开始发令。
宫女们都觉得很滑稽,纷纷大笑,根本不听从指令,队伍乱得一团糟。
孙武重申了一次口令,问宫女是否明白,宫女们都回答说明白了。
孙武继续操练,可是这些宫女们仍然嘻嘻哈哈,不听指挥。
孙武说:
“我说的口令你们没有明白,按军中规定责任在我,但是我说的规定你们已经明白了却不遵守,那就是你们的责任了。
”于是下令拉出两名队长斩首。
在台上观看的吴王大吃一惊,连忙对孙武说:
“我已经知道你能练兵了,这两个人都是我的爱妃,请你不要斩她们。
”孙武说:
“将在军,君命有所不受。
”于是把两名队长拉出去斩了。
然后重新任命两名队长,下口令训练这些宫女,果然全都合乎规矩,阵形十分整齐。
军人以服从为天职,不可违抗上级的命令,所谓“军令如山倒”、“军中无戏言”就是这个道理。
企业宣言
我是一个快乐优秀的人,我立志成为地板行业的产品专家、服务专家、营销专家,为我的客户带来成长、利润和优势,为千千万万的消费者创享品味生活。
我愿把自己的青春、才华、爱心奉献给的百年事业。
太阳每天都是新的,当每轮红日升起的时候,我将以满腔的热情去服务每个同事和客户。
工作的困难和客户的要求对我而言,都是成长的机会。
我努力要求自己的每天进步多一点。
在这个严谨高效、荣辱与共的团队中,我们每天开创新思维、严格高标准、快乐更优秀、精益更求精,我们坚信是行业中的持续领跑者,我们是最优秀的员工。
二、什么是执行力?
所谓执行力,指的是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。
是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
执行力包含完成任务的意愿,完成任务的能力,完成任务的程度。
而衡量执行力的标准,对个人而言是按按质按量完成自己的工作任务。
世界上执行力最强的组织有两个,一是军队,一是黑社会。
当然,黑社会不是我们研究的对象,我们来看看军人是怎么给我们诠释执行力的。
我国改革开放三十年来,涌现出了大批的企业家,而军旅出身的企业家成为最亮丽的一道风景线。
军营里培养出的众多企业家,已成为促进中国经济迅速增长的脊梁。
联想控股总裁柳传志、海尔集团董事长张瑞敏、华为总裁任正非、万科董事长王石、华远集团总裁任志强、天士力集团董事长闫希军、大连万达集团董事长王健林、苏泊尔创始人苏增福、方正集团董事长魏新、中国国航董事长李家祥、海航集团董事长陈峰、慧聪国际董事长郭凡生、中粮集团董事长宁高宁、今典集团董事长张宝全、杉杉控股董事长郑永刚、财富网络科技总裁宁君、华谊兄弟总裁王中军、江苏双良董事长缪双大、新疆广汇董事长孙广信这一个个如雷贯耳的名字,书写着中国企业的辉煌,中国的企业界流传着这样的一个名词:
军人帮。
早年的军旅生涯造就了这些企业家特殊的工作气质与精神;
意志坚定、头脑敏锐、雷厉风行、忠诚度高、责任心强、荣誉感强、执行力强,正因为具有军人的这些特殊精神气质,这些企业家才能够成就一番大业,因为这些品质也正是商业领袖所需求的。
※任正非的军人情结
任正非作为中国最优秀的企业家之一,年轻时接受了军队血与火的洗礼,他用军队的管理思想和管理方法创建了华为这个高效率的企业。
华为新招聘的大学毕业生一进公司,先是进行半个月的军训,学习华为的企业文化。
华为新员工培训纪律中有一条:
“皮鞋、西裤、衬衫、领带,一个都不能少!
”从进入华为第一天起,每个员工都要接受严格的检查,不合格的必须立即改正,拒绝改正者,很可能被开除。
华为不管你喜欢与否,只要是规定,你就必须遵守执行。
华为的岗位调动非常灵活,横向,纵向,左右,上下,都可以。
当“军长”的可能被挂职到基层做“连长”,为的是增加基层工作经验;
当“舰长”的被调去当“飞行员”,这样才能成为“航空母舰”的舰长;
“后勤部长”也可能轮职成“参谋长”。
军队文化已经渗透到华为的日常工作中,渗透到华为员工的内心深处。
“活下去是硬道理”、“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”、“企业就是要发展一批狼”、“狭路相逢勇者胜”诸如此类的充溢着激情、“煽动性”和战场气息的宣传资料,在华为比比皆是。
华为召开员工大会之前,经常号召大家唱《团结就是力量》、《解放军进行曲》等革命歌曲。
革命歌曲,作为一种沟通形式,把战斗激情注入华为人的思想中。
这种战斗激情对华为人影响很大,主要体现在以下几个方面:
第一,组织性、纪律性和集体主义意识明显增强;
第二,加强工作责任心,养成严谨的工作作风;
第三,形成不怕吃苦、坚决完成任务的精神。
正是靠军队的管理方法,靠军人的血性和勇气,任正非带领华为从两万元起家发展到总资产几百亿元,成为民族产业的一面旗帜。
※柳传志的军人作风
柳传志,这位中国企业界“教父”级人物从来都不讳言:
是军营塑造了他。
他说:
“企业成功跟我有一定的关系,但不是全部;
这一定的关系之中,跟我在军队里养成的性格又有一定的关系。
”“企业做什么事,就怕含含糊糊,制度定了却不严格执行,最害人。
军队的执行能力,融化在我的血液中。
”联想因为柳传志而处处体现了军人作风。
联想推行迟到罚站制度,这种制度在当前这种大环境下,谁也不会信以为真。
但柳传志却严格执行,并以身作则,这也是联想成功原因之一。
柳传志本人曾被罚站三次。
有一次,电梯坏了,他被关在电梯里。
公司规定:
迟到不请假要罚站。
那时还没有手机,无法请假,柳传志只好认罚。
柳传志说,联想能够取得今天的成绩,是因为有着严明的纪律。
1999年,联想推行ERP项目,因为实施这一项目,某些部门和领导的业务数据就会一览无余地暴露在全体职工面前,意味着对这些部门和领导的管控更加严格,因此这些部门和领导在推行ERP项目时消极怠工,使流程设计的优化工作无法深入。
面对这种情况,柳传志不得不施以铁腕手段,在一次会议上大发雷霆:
“(ERP)必须做好,做不成,我会受很大影响,但我会把李勤(当时的联想集团副总裁)给干掉!
”李勤当即站起来说:
“做不好,我下台。
不过下台前,我先要把杨元庆和郭为干掉!
”
雷厉风行、追求结果至上、不留情面的作风,完全是军人气质的体现,这就是柳传志的风格,也是联想集团的行事风格。
刚才从那些军人老总的身上,我们都明白了,执行力强是走向成功的一个重要因素,所以我们必须打造我们强大的执行力,因为我们将来也要走向成功。
而事实上,我们自己在公司,却总是存在着这样那样的表现?
却总有这样那样的困惑:
终端执行力不强的表现:
原因在哪?
我们要如何改变?
1、结果至上
(1)以结果论英雄。
我们常说不以成败论英雄。
可是在军队管理中,往往强调胜者为王败者寇,成功了就成王,失败了就为寇,强调以胜败论英雄。
项羽虽然英雄盖世,但是最终自刎乌江,刘邦虽然痞子气十足,但是成功建立汉王朝。
成耶败耶?
王焉寇焉?
军队中只追求结果,因此刘邦为王,项羽为寇,虽然这样的结论会引起很多争议,第一个提出异议的就是西汉史官司马迁,他不顾汉王朝的威仪,把项羽放到本纪中,让项羽与刘邦等人平起平坐。
但事实是汉王朝成了中国第一个足以傲世的王朝。
所以,我们说:
以结果论英雄。
在电视剧《亮剑》中,有一段这样的剧情:
上级命令攻下敌人的一个阵地,刚开始的时候是程团长的部队在执行这个任务。
程团长率领战士们一而再再而三地进攻,仍旧无法攻克这个阵地。
首长们对程团长迟迟攻打不下阵地非常焦虑,在一起商量计策,一位首长说:
“李云龙这小子鬼点子多,也会打仗,不行就把李云龙的部队换上。
”让李云龙的部队把程团长的部队换下来,程团长是什么感觉?
肯定非常恼火、肯定不甘心,因此程团长对首长说:
“让我带部队再冲一次吧。
”程团长的这个请求被首长拒绝了。
因为李云龙的部队不仅仅敢打,而且善打。
李云龙看到敌人的阵地难以攻克,让战士们冒着子弹冲上去太危险,而且不见成效,就想了一个主意:
让战士们挖战壕。
鬼子的机关枪一打,战士们就趴在战壕里;
稍微一停止,战士们又开始拿起铁锹掘土,一直挖到离敌人的阵地只有三四十米的地方才停下来。
为什么呢?
因为这个距离正适宜扔手榴弹。
最后李云龙通过挖战壕攻克了敌人的阵地,取得了胜利。
结果就是能力的一种证明,自己的能力强不强要靠结果来说话。
一个人在战场上勇猛如虎,打得敌人丢盔弃甲,却不能攻克敌人的阵地,不能取得上级最终要的结果,那么仍然不是一名好战士。
在红军长征时,如果说湘军、桂军、黔军、川军,每一次都能将蒋介石下达的命令完成到底,追求最终结果出来,那么红军可能在湖南,或者广西、贵州、四川就被国民党消灭了,根本到不了陕北。
虽然蒋介石下达了命令,手下的许多将军也执行了,但结果怎么样?
结果是红军到达了陕北。
历史不能假设,不能出现“如果”,但是我们从这么多“如果”中,会明白这样的道理:
不能够完满地执行命令,不能够达到有结果的执行,就不是真正的执行。
而这么多“如果”的反面则告诉我们一个“成王败寇”的道理。
商场如战场,请大家记住成王败寇这个道理,别说你有多么能耐,靠结果说话,以结果论英雄。
(2)良好的态度不等于获得了结果。
案例剖析:
小李加班风波
某公司市场部文案专员小李,工作勤奋刻苦,有一次经理安排他完成1000份宣传画册的任务。
由于时间紧,任务急,小李只有通过加班才能完成,当小李接到经理的指令后,积极投入而且主动的无薪加班去开展工作,从材料的整理到文字校对;
从版式修改到软文的确立,他工作的很耐心,后来就把模板交到供应商那里开始印刷。
可结果出来了竟出现一处很明显的错别字,致使宣传画册全部重新印刷,不仅耽误了投向市场的时间,而且因重新印刷给公司带来了15000元钱的经济损失。
(3)坚守职责不等于获得了结果。
(植树的案例,挖井的案例)
我们前面说,打仗不是上去战场,拿起机关枪乱扫一通就行,重要的是获得结果:
胜利。
打球也不是上去球场,抓起篮球乱投乱扣就行,重要的是获得结果:
赢得比赛。
这里有一个有趣的故事,有一个中国记者到俄罗斯去采访,他发现了一件很奇怪的事,有一个人,拿了铁锹,在地上挖了一个四四方方的坑,挖完这个坑,到前面继续去挖。
然后呢,后面又上来一个人把坑填平,填平以后用脚踩一踩,踩塌实。
记者看不明白了,就问:
“你们在忙什么呀?
”回答说:
“我们在种树呢”。
记者刚开始以为他们在挖什么宝贝呢,一听是在种树就更奇怪了,又问:
“我怎么没看到树啊,光看到你在挖他在填,树呢?
”他说,你不懂,我们的栽树是有流程的,我是A流程,专门负责挖坑,他是C流程,专门负责填土,中间还有个B流程,但是今天这个B请假了,没来,所以我专门负责挖坑,他专门负责填土。
事情终于清楚了,从岗位职责来讲,A和C做的事情没有问题,但是,结果呢?
结果在哪里?
有没有人专门对自己的流程负责,所谓的岗位职责负责,就是对结果负责。
董存瑞炸碉堡,做的是任务还是结果?
原来安排的是任务,但实际上他做的是结果,他的排长说,董存瑞,你去把碉堡炸了,但是董存瑞到了一看,这里也没放炸药的地方啊,但是也不能不炸啊,往地上一放,线一拉,就跑了,炸是炸了,但是没有获得结果。
我们要的结是就是把桥上的机关枪给炸了,我们的战士要冲锋,冲锋就不能倒在敌人的子弹下,所以董存瑞做的是结果,不是任务。
所以,我们可以得出结论,完成任务不等于获得结果。
(4)完成任务不等于获得了结果。
买火车票际遇
某公司总经理安排行政部经理去买10张成都至西宁的卧铺火车票,要去西宁参加经销商的开业典礼。
行政部经理立刻开车赶往火车站,到火车站一看人山人海,于是就赶紧去排队,还没有轮到他,广播就公告说票已售空。
这位行政经理就开车回去并对总经理报告说买票的来龙去脉…
接下来,总经理就派特别助理去办理此事,结果……
很多时候,老板是在为任务买单,而不是为结果付钱。
举个例子,有一年的高考题,画了这样一副漫画,村长让一个村民去挖井,告诉他,这个地方有水,你一定要给我挖出口井来,结果这个村民第一天挖了个坑,没有,第二天,第三天,第四天,有时挖了很深很深,马上就要挖到水了,但是,他累了,他觉得这地方没水,于是在即将获得结果时放弃了。
在第五天,挖了两锹就不挖了,唱着小曲,叼着烟圈,回到村长那里,村长,得发工资,村长给不给发工资?
肯定给,不给他他肯定不干:
“我不容易啊,你看我手上磨了大泡了,你看我老婆孩子在等着我吃饭呢”,所以,村长不能不给发工资。
平时老板就像是村长,员工上了八小时班,你给不给他发工资?
给,但是,这工资你发的冤不冤?
冤,发的非常冤,因为他做的不是结果。
所以,完成任务不等于执行,那到底什么样的是做结果,什么样的是在做任务呢?
活动一:
如何区分结果与任务?
格式:
×
×
是任务,×
是结果
做任务的表现有三事,完成差事:
领导要办的都办了;
执行公事:
该走的程序走过了;
应付了事:
差不多就行了。
做结果的表现有三有:
有时间;
有价值;
可考核。
有时间也就是多长时间之内可以完成;
有价值就是你的结果是可以用来交换的,换来业绩,也就是换来你的工资。
可考核也就是看得见,摸得着的,具体的能用标准来衡量的结果,比如这个月完成的订单量是1000方。
结果的重要性:
公司用结果在商业上获得利润
员工用结果体现自己的商业价值
结果训练
(二)
请任意写下一件下周您打算要做的事情,一起看看结果是什么。
(有时间、有价值、可考核)
(5)结果的“三大原则”
客户原则:
结果是给客户的,要让客户满意才叫结果
交换原则:
结果是用来交换的,不能交换不叫结果
检查原则:
结果是供人检查的,量化才能检查。
(6)做结果的好方法?
复述承诺法:
接到指令,请其复述一遍明确的结果,然后主动承诺结果,不给自己留后路。
您获得结果的几率会高上一百倍。
分解法:
大结果,分解成小结果,然后分块执行,防止小结果不确定,大结果得不到,设置结果,以一周为好。
重点法:
你的时间是永远守恒的,怎样能在有限的时间做更多有效的事情?
(7)阻碍做结果的原因是什么?
做结果最大的敌人就是--“理由”
一群背着几十斤装备的军人艰难地在海滩的沙地上爬行。
一位高大魁梧的军人恶狠狠地说:
“如果你们不想饿着肚子,就别落在后五名,都跟上,快!
”接着他重重地踩在了一位军人的背上,对剩下的五个人吼道:
“都给我停住,你们是最后五名,无权就餐,立刻到海边跑5000米。
”一位军人解释道:
“长官,我落后是因为靴子太大了。
”“不管是因为什么,只要落在了后五名,就必须接受处罚!
”这是电影《冲出亚马逊》中的一个片断。
军队管理强调结果至上,没有任何借口,只要完不成任务,就要受到处罚。
衡量一支军队是否有战斗力,一个非常重要的标准就是能否打胜仗。
对公司来说,衡量一个员工优秀与否的重要标准,就是能否拿到订单,获得利润,业绩才是我们要的结果。
也许今天很多人没有做到优秀,他认为是有着各种各样合理得不能再合理的理由。
我们的店面位置不好,广告宣传力度不够,我们的产品价格太高,我们的奖金太少,积极性提不起来,我们的客户太刁钻,我们的对手太强大,等等等等。
试问,哪一个销售人员说市场竞争不激烈?
哪一个销售人员说自己公司的广告宣传很到位?
哪一个销售人员说自己的产品价格太低?
哪一个销售人员说自己的奖金太多?
这些都是典型的找理由。
就像国民党打败仗时有一句经典的话:
“不是我军无能,是共军太狡猾了”。
有一首歌这样唱到:
“如果真的需要什么理由,一万个够不够?
”所以,不管你有多少个理由,重要的是你提交了什么结果。
执行思维训练
做事之前,给自己一分钟的时间去思考:
“这件事情的结果是什么?
工作的结果:
个人的薪酬、福利、机会、个人发展…!
生意的结果:
公司的利润、销售额、客户尊重、客户忠诚…!
睡觉的结果:
健康的身体和饱满的精神!
学习的结果:
渊博的知识和人生阅历…!
活动二:
争分夺秒
三、提升团队执行力的方法工具
1、4R执行流程
4R就是4句话,R1结果定义,R2一对一责任,R3过程检查,R4及时奖罚。
大4R是管控战略目标的,小4R的作用是让一个指令变成结果的,因为我们发现,战略的实现是不是由无数个小的结果累积而成的?
每一个指令都拿出结果了,最后战略能不能实现?
一定能实现。
4R是战略实施工具,使员工的心往一块想,劲往一块使。
4R是一套执行理念,使公司形成以结果为导向的执行文化。
4R是一套做事方式,使部门和员工形成承诺,奖罚的自我提高机制。
R1,凡事必有结果,任何事情首先定义结果,首先定义要有时间,有价值,可考核。
所有的不了了之都来自于结果定义不清晰。
R2,有结果必须落实到我,R3,对我不相信,必须检查我。
R4,有检查必有奖罚。
以事件结构模型为例说明(三国故事)
2、YCYA执行工具
Y:
Yes,承诺:
接到任务指令后,明确做出结果承诺和自罚承诺
C:
Check,检查:
检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查
第二个Yes,汇报:
任务完成后,要明确向指令发出人汇报结果完成情况
A:
Award,奖惩:
根据检查结果,即时奖惩,“奖惩不过夜”
3、中层执行是关键
(1)中层执行不力的三大危害:
战略不落实,团队不成长,公司不赚钱
(2)中层干部的“四大角色”定位
◆战略执行:
做放大镜、不做大气层
◆角色定位:
当司机,不当乘客
◆带领团队:
当教官、不当保姆
◆激励团队:
设立更多的比赛项目
4、周报周计划
活动三:
『密码传递』
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