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,这是具有划时代意义的大事记,完全可以入围’2003年度中国汽车产业十大新闻
,“比亚迪”现象已演绎成“非汽车行业民企收购汽车行业国企,从而走出了汽
车产业界结构多元化整合、重组的第三条道路”——其它两条道路为国企与外企合
资、民企与外企合作(例如吉利),这一现象的涵值得业界关注。
“比亚迪”在中国汽车行业名不见经传,但在手机电池领域却是一言九鼎的龙
头老大——它是国目前最大的手机电池生产商,全球规模排名“榜眼”(第三位
),年产值25亿元,2002年H股上市时创造了“比亚迪神话”——创下地54
支H股发行价最高纪录:
10.98元/股,创下仅靠H股募集资金,当年入选福布斯中国
地100富豪;
创下售价承诺每月实施不低于利润30%派息的H股企业!
2003年1月2
3日比亚迪以2.96亿元收购川77%的股权,属以往累积盈余,而非上市时集资所得
金,比亚迪董事局主席王传福正式出任川新的董事长。
据了解:
比亚迪控股川主要目的是通过收购小型车企业,开发电动车电池,
欲以此入股国一家电动车制造厂,并配合该公司开发电动车二次充电电池。
比亚
迪收购川引发了比亚迪股价下挫20%,说明持股人对此举措的担心——这种担心
绝非杞人忧天:
2002年川“福莱尔”销售1.7万余辆,收入7亿元,利润仅78万元
!
比亚迪掌门人王传福表示川在2003年6、7月份将有4款新车下线,全年产量约
可达到3万辆,盈利将达到3000万元。
王传福的比亚迪“英雄”团队入潼关杀奔川,犹如在21世纪演义出新战国策
:
在业界“六国纷争”中杀出一条创新血路,如果此招棋奏效,那么王传福将凭借
大鹏湾电池核心技术优势与西北川汽车技术存量形成犄角之势,应用不对称
的超限商战谋略,实现高技术民企二次创业的迭加倍增超常规发展,与书福传统
资本积累的建材——摩托车——汽车模式的形成截然不同的资本扩与品牌效应倍
增孵化器;
王传福的“比亚迪”——川”战略可用两句话来概括:
一是着眼于自
身最大化的强势——规模化、国际化的充电电池生产、与核心技术开发优势;
二是
着手相对最小化的存量优势——多元化的轿车与电动车技术、生产平台互动。
(二)
汽车产业的群雄战国时代,比亚迪控股川是值得“乐观其成”的产业多元化
创新之举。
首先站在国家安全战略的高度讲,国家21世纪能源政策应未雨绸缪——
1993年中国就已成为石油进口国,预计2020年中国对国际石油市场的依赖程度将达
到46%,基于复杂莫测的地缘政治和地缘经济上的战略考虑,尤其是对伊拉克战争
唤醒了中国——第一次对伊战争激活了中国高科技应对未来挑战的科研热潮,第二
次对伊战争将促进中国在能源安全与能源技术上的基本出台:
中国首次动用15亿美
元,着手建立30天国家石油战略贮备。
正是在这一国际背景下,能源来源的多元化
与贮备。
能源技术的多样化与存储,已刻不容缓地摆在了汽车业界和相关支柱产业
面前,比亚迪收购的意义不仅仅在于多元化的整车生产整合重组,而且也是超常发
展的高技术企业适应大环境的一种超前战略俯视;
在清洁能源的技术开发上,民企的介入,将会增加国企的竞争压力和开发动力
,促使形成“全球最后、也将是最大的汽车市场”里细分市场的超细分运作——即
在汽车清洁能源开发领域产、官、学、研的“超”;
通俗地讲就是“比亚迪—
—川”模式是要变传统支柱产业的闭门造车为开门造车——不仅造普通的轿车、
而且造新能源轿车。
其次站在国家“十五”计划的产业政策角度讲,“比亚迪——川”的重组可
以形成后发优势。
“十五”期间由于’2008奥运会的催化作用,国家科技部的
投入可能高达100亿元人民币,研发重点是纯电动机,混合动力车和燃料电池车,
重点攻关是电池、电机和电控三大技术;
在清洁动力车方面中国的技术起步基本与
国外同步,而且没有国外汽车制造业的传统惰性,整体摊子负担小,因而有可能在
后发优势的基础上实现在这一细分市场跨越式发展。
国现有70家企事业单位介入
清洁能源汽车领域,包括上汽车和东风等都有投入,正在形成一条产业链;
同时国
家明确规定任何企业都可申请“电动汽车重大专项”所列课题,以企业创新为主的
纯电动车初步产业化、混合动力车的批量化、燃料电池车的中长期目标化均已列入
“863”计划。
“比亚迪”的“借壳入市”(凭借川之壳进入车市——作者按)正是顺应了
这一宏观产业政策,因此比亚迪的战略定位无疑是值得肯定的;
但依据我对电动车
这一领域长达10年的新闻视角关注和切身的感受(※我曾但当过一充电技术开发课
题的负责人,并获过国家级的奖励——作者按),我觉得在电池与电机的核心技术
开发上,尤其在产业化的应用上,电动车项目的“风阻”系数还是蛮大的,规模投
入与规模产出的回报可能不容乐观,这也是比亚迪入主川的一着险棋。
(三)
“比亚迪”(BYD)现象可诠释为:
“非汽车行业民企收购重组汽车行业国企
”,其潜台词也是不言而喻的——用民企的理念和机制去“刷新”国企的积弊。
但
民企业有自身的局限性,尤其是在塑造品牌形象上国民企与国企不仅没有呈现差
异化,反而具有异质弱化(目前经济学界有“同质弱化”的学术观点——作者按)
,即缺乏品牌差异化理念、品牌职业经理人匮乏,从比亚迪购入川之一过程前后
的两个表象感到对“比亚迪——川”这一创新模式存在疑惑:
首先是比亚迪自身
设立了“电动自行车部”,其实从运作体制上讲应建立“电动车部”或“电动汽车
部”才更与比亚迪的战略布局相“匹配”,否则“眼高手低”的误区就会制约企业
品牌发展的“制高点”;
其次据说福莱尔要请港台歌星当代言人,开价三五百万元
下不来,此举暴露出BYD现象的民企双重性中的负效应,试想一个经济车型、一个
品牌处于导入弱势期,此举不会带来任何正效应,反而会“短路”——福莱尔的造
型与品牌重设计理念的源头就是平民化的亲和,是充满都市时尚、青春、活泼的“
飞天”一族,而不是N流歌星的“忸怩”做派,若如此反差福莱尔恐怕不会再“飞
天”了(※福莱尔是英文“飞天”的译音——作者按),而是“升天”。
迄今国
汽车品牌代言人像流感一样流行,可又有谁记住了那些明星“暗”星呢?
尤其可叹
的是一旦“明星”入围,无疑就会加速割裂福莱尔品牌前在用户群泾渭分明的人群
会根据对明星喜恶来选择,会加剧目标客户的分流,这就与有一定经济基础、有购
车实力的潜在用户的审美趣味发生冲突;
汽车的消费门槛不同于化妆品和手机、或
时装、美食,这就是明星效应普遍性中蕴含的特殊性,汽车这一产品结构特性和价
位于用户消费能力之间形成的差异性显然与手机消费的大众化截然不同。
据说城里已经有不少福莱尔成了出租车,而且BYD入主川后的200辆电动
福莱尔汽车也要跻身这一行当,我认为此举将是“烧烤”其核心技术耐久性,可靠
性的漏招,无异于是在冒险,运行中一旦出现问题甚至会影响BYD与下一步合作方
的合作前景;
的人文环境和科技氛围远不及、等国际化大都市,驾驶
员的个人素质和科学涵养也与京沪等地存在落差,因此其试验的地域与人文的局限
性将可能影响项目的整体运作,甚至会殃及新改版的福莱尔的销售与品牌培育,而
一旦福莱尔“改头换面”不能与市场契合。
那么BYD模式就会导致H股的波动……
川“福莱尔”正面利、奥拓、吉利的前面挤压,据最新的信息:
哈飞继
赛马之后又推出了“百利”微型车,而且是含金量颇高——有ABS、安全气囊,售
价才小4万,飞天又增添了新对手,BYD的战略前途是光明的,战术道路却是曲折的
,问题的关键就在于BYD能否坚持到电动车“钱”景光明的那一天,眼下要启动BY
D运作模式,当务之急是毛闰之先生的那句话:
“没有调查就没有发言权”,通过
平面媒体和专业网络媒体进行“摸底排查”,为重新启动“飞天”做好量化统计与
分析,否则就是守着大鹏湾缘木求鱼。
汽车行业竞争力的持续
众所周知,中国汽车行业以高速发展,这个产业俨然成为一个热门的行业。
汽车的相关行业如经销、信贷等行业获得了前所未有的速度发展,汽车行业的上游产业——零部件制造也不例外。
数据显示,汽车零部件每年以15%的速度增长,而且以前很大部分依靠国际进口的重要零部件已经国产化,整个市场的蛋糕已经增长到了1万亿的水平。
前景似乎是一片大好。
但我们深入来看整个零部件行业,却发现另一番景象。
零部件行业的总体利润率逐年下降,最近几年一直徘徊在6-7%左右。
更为担忧的是,在重要的零部件领域,外资企业几乎以压倒式的市场份额和地位,主宰着其所在的细分市场。
这些外资企业惯常的模式是在等地建立技术研发中心,同时在各地与当地的主机厂合资建立配套工厂。
在零部件全国百强榜中,我们看到大部分都是有外资背景的企业。
去年,我们在进行零部件行业调研时发现,外资和合资零部件企业占据了85%以上的零部件总收入。
何加强自身的竞争力,改变目前丢城失地的局面?
这是摆在中国的零部件企业面前的严峻挑战。
最近2-3年,我们在为中国的本地零部件提供咨询服务时,一直与客户共同探讨和尝试着来解决这个问题。
实践证明,中国零部件企业要在严酷的行业竞争局势面前占稳脚跟,并获得大的发展,需要建立4大能力;
强大的研发能力:
同步研发能力是基本条件;
逐渐培育超前研发能力
深刻的市场洞察能力:
洞察整车市场、配件市场和国际市场的发展机会;
洞察竞争对手发展方向和策略;
稳健的资本运作能力。
联盟策略:
通过资本手段与整车厂结盟;
并购或出售策略:
通过并购对手获得规模优势,以持续降低生产成本。
低成本的生产能力。
部生产的控制力;
外部厂商协作和采购。
培育强大的研发能力
现在国零部件企业与国际零部件企业的真正差距在哪里?
我们认为应该是研发能力的差距。
强大的研发能力是一家企业真正立足于行业领先地位的关键。
超前研发能力和模块化的设计能力是零部件企业真正崛起的关键所在。
现在中国汽车行业有两个趋势,一是正在从大批量引进国外车型向自主品牌方向发展,这就要求零部件企业具有创新性的研发能力;
二是整车厂不断要求零部件企业具有总成能力,同时削减一级供应商的数量,这要求一级配套或计划进入一级配套的企业必须具备模块化、系统化的设计能力。
但在另一方面,我们却发现:
大部分国零部件企业的研发能力相当薄弱,他们的能力基本停留在改型等相对初级阶段,同步研发能力都显得有一些勉强,更别说创新设计和模块化的设计能力。
改进研发部门的体制和机制。
在增加研发投入的同时,零部件企业还需要对研发的组织形式和管理模式做一些变革。
在我们为企业做咨询的过程中,很多领带都在想,那么钱投到研发里去,不能产生效益怎么办。
其实,这种类担心是很正常的,因为现在很多零部件企业的研发产出水平都不是很高,人员素质一般,做出的东西也相当一般,而且还经常出现研发人员自命清高的情形。
为了使得公司的研发投入更加有效,就需要在研发部门的体制上做一些文章。
首先是把现在研发部门或研发中心向独立核算单位转型,甚至未来可以进行成立技术研发公司。
一方面,通过吸纳技术专家和业务骨干入股,长期激励并稳定优秀人才;
同时,企业与技术公司之间可以采取更为明确的、市场化的结算方式。
同时需要建立分级管理、责任到位、目标明确的管理体系。
研发部门的管理一直是制造企业非常头疼的问题。
对于零部件企业也是一样,我们认为关键是要逐步建立一个相对完善的管理体系——总经理负责制定研发战略、专门的技术委员会或技术领导小组制定研发的项目规划和项目执行监督、部门主管和项目小组负责具体实施。
做到责任明确,赏罚分明。
在引进技术的基础上进行自主研发,有条件时以合资或收购方式提升技术优势。
鉴于目前中国零部件企业的研发能力与基础,国企业要在短期通过自主研发满足整车厂的需求,赶上国外企业的技术水平,这是非常困难的。
我们认为有益的方法是要坚持“两条腿”走路。
一方面积极通过购买或合资合作等方式引进国外相对先进的技术,迅速提升企业的技术水平,满足客户需求;
另一方面,在先进技术的基础上进行吸收和创新,逐步形成自己的技术优势。
在这方面,零部件企业要积极向奇瑞、江淮和福田等整车厂学习,这些整车厂坚持自主研发和自主品牌,同时不排斥引进国外的技术力量。
比方说江淮汽车开发轿车时就与意大利的一家设计公司组建了合资公司,借助他们的力量来设计产品,同时在双方合作中,逐渐增强自己的设计能力。
这是一个不错的方式。
打造稳健的资本运作能力
整个零部件行业正在向规模化、集中化方向发展。
国整车厂企业的零部件企业正在进行整合,如一汽旗下的富奥、东风下的东风零部件公司这些零部件集团正是在整合自己整车厂的下属资产,并计划向全国围扩。
产业发展的规律表明,自然增长并不是成功企业的成长之路。
一家企业要在竞争中脱颖而出,或者抵御竞争,并购重组或战略联盟是必不可少的手段。
现在大部分零部件企业基本上是以自我滚动的发展模式往前增长,我们认为这样单一的增长方式可能会使企业失去市场机会。
零部件企业未来要获得快速发展,在行业建立领先优势,需要在自我滚动的增长之外,相对稳定地借助资本运作、战略联盟等手段获得大发展。
在具体方式上,企业可能会在不同的运营层面采取不同的方式。
在治理层面,通过上市、私募等改制策略强化公司的体制竞争力。
首先在股权结构上形成相对多元的结构。
无论国企还是民企业,比较好的方式是尽快引进战略投资者,完成初步改制工作。
通过改制,一方面可以引进业务发展所需要的资金,另一方面,也是更重要的是与资本、企业形成联盟关系,通过利用和吸纳别人的优势来促进企业的发展;
其次,在公司治理层面建立有效的董事会决策制度,积极引入外部董事,逐渐使公司管理层与董事决策层相分离;
在条件成熟时,通过IPO或借壳的方式上市,进一步改制,完善公司的管理。
通过以上三步骤,逐渐建立起公司的体制竞争力。
在公司体制层面上的变革,**公司为我们提供了一个非常好的本。
在业务层面,通过与领先整车厂、国际企业结成战略联盟,同时与并购重组同行业企业,获得更大的规模和领先优势。
与国际企业结成战略联盟关系。
这种关系的结盟不仅能为国企业提供技术引进上的便利,也能够形成非常的销售通道关系。
这一块,做得非常优秀的的曙光车桥公司,通过与国公司结盟,引进他们的重桥和悬架技术;
与美国零部件巨头伊顿公司建立双方互惠的通道互换联盟关系。
即伊顿的产品通过曙光公司销售到中国,曙光公司通过伊顿出口到北美市场。
同时,开展适宜的收购重组策略也是获得独特竞争力的关键所在。
万向是走出去收购的典型,2001年万向以低价通过收购美国舍勒和UA公司获得了进入北美市场的通道和现成的技术,现在这种模式也在机床行业正在复制。
通过国收购,不仅能获得销售通过,还可以利用国外企业的品牌,把生产转移到中国来,依靠底成本取胜于国际市场。
我们在为一家零部件企业提供咨询时,就极力建议客户去收购他们在美国市场的合作伙伴,因为合作伙伴在美国拥有60个销售网点(店面),具有非常的通道优势。
在国,曙光车桥公司仍然为一个收购的典型,这家公司通过收购一家半轴厂和制动器厂,然后通过技术改造,很快就实现在半轴和制动器两大领域建立了行业竞争优势。
不过,对于计划采取并购重组策略的零部件企业而言,非常基础、而且至关重要的是要清楚地知道,自己并购的基础是什么?
成功的并购需要企业本身具有强大的、执行力的企业文化,而且还需要非常好的管理团队和管理体系,如果没有这样的管理基础,并购不仅不能带来理想中益处,还会拖累公司核心的业务的发展。
磨砺市场洞察能力
市场洞察能力是指企业能及时准确地发现市场机会,并预知市场发展趋势、跟踪了解对手的能力。
对市场的迟钝是阻碍企业发展的一个非常基础的原因。
很多企业之所有走向失败,很多时候是没能深刻地认识到市场的变化。
善于发现并捕捉市场机会。
从目前的市场环境来看,我们认为中国零部件企业存在着3大发展机遇。
第一大发展机遇来自整车厂。
由于国家政策大力鼓励环保节能车型的发展和国消费习惯的转变,经济型轿车和休闲商旅车将成为整车行业发展的主要机遇。
以经济型轿车为例,我们预测未来3-5年,这个市场的增长速度在16%左右,2010年的市场需求将达到390万辆,将成为中国市场规模最大的车型。
现在传统的轿车生产企业、商用车企业和国自主品牌的汽车企业等三股力量正在加紧进入这个领域推出新的经济型轿车。
而且从现在汽车市场销量排行榜就能看出,月销量能在一万台以上的就是夏利、奇瑞等经济型轿车,由此可以一斑。
第二大机遇是出口市场。
随着中国机会的发现和国外汽车企业的生存艰难,欧美领先汽车企业正在向中国进行跨购以降低成本。
2006年福特汽车就宣布将在中购大约200亿美元的零部件。
同时,随着俄罗斯、东南亚等临近地区汽车工业的发展,他们国家本地零部件配套能力较弱,这样就为中国企业提供了良好的进入契机。
我们曾服务的一家起动机企业,之前企业经营状况一直都不是很大,但自从打开俄罗斯市场以后,整个销售额翻了2番,从以前4万多只的产量发展到现在15万只。
这家企业能够成功崛起,最大的原因就在于发掘了出口市场的机遇。
第三大机遇是国配件市场的迅速增长。
对于国大部分零部件企业而言,配件市场在他们眼中并不是一个非常值得进入的市场。
确实,从目前的情况来看,配件市场基本上处于“两极”状况。
一方面,整车厂的4S/3S店等占据着高端配件市场,他们的产品有质量保证,但是价格却是非常昂贵;
另一方面,
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