施工项目技术管理管理概述Word格式.docx
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一是技术管理的基础工作,包括:
实行技术责任制,执行技术标准与技术规程,制定技术管理制度,开展科学试验,交流技术情报,管理技术文件等。
二是施工过程中技术工作的管理,包括:
施工工艺管理、技术试验、技术核定、技术检查等。
三是技术开发管理,包括:
技术培训、技术革新、技术改造、合理化建议等。
四是技术经济分析与评价。
四、主要的施工项目技术管理制度
施工项目主要的技术管理制度有施工设计图纸学习和会审制度、施工组织设计管理制度、施工技术交底制度、工程材料与设备检验制度、工程质量检查及验收制度、施工技术组织措施计划制度、施工技术资料管理制度、施工测量管理办法、施工试验检测管理办法、工程计量管理办法、工程质量奖罚管理办法等。
五、主要的施工项目技术管理工作
施工项目组织应该重点做好以下技术管理工作
1.认真学习设计文件,仔细审查施工设计图纸,了解工程特点、设计意图和关键部位的工程质量要求,减少由于设计图纸差错而造成的施工损失。
2.建立技术交底责任制,使参与施工的人员熟悉和了解所负担工程的施工特点、设计意图、技术要求、施工工艺和应该注意的问题,加强施工质量的检验、监督和管理。
3.隐蔽工程项目在隐蔽前应进行严格检查,并做出记录和签署意见,及时办理验收手续,有问题需要复检的须办理复眼手续并做出结论。
4.在该工程项目或分项工程未施工前进行预先检查并做好记录,是防止可能发生差错造成质量事故的重要有效措施。
5.总结已有的经验或教训,编制施工技术措施计划,抓好技术措施计划的贯彻执行,切实落实施工技术措施。
六、施工项目技术管理的组织体系
1.项目经理部必须在企业总工程师和技术管理部门的指导参与下建立技术管理体系,应设置项目总工程师、工程技术部门、各专业主管工程师、各专业工程师,对施工技术工作进行分级和专业化管理。
2.项目总工程师要领导施工项目的技术管理工作,主持制定项目的技术管理工作计划,组织有关人员熟悉和审查施工设计图纸,主持编制施工项目管理实施规划并组织实施,组织并参与进行技术交底,组织做好测量及其核定,指导质量检验与试验,审定技术措施计划并组织实施,参加各类工程验收和处理质量事故,组织各项技术资料的签证、收集、整理和归档,领导组织技术学习和交流技术经验。
3.项目经理部的技术工作应符合下列要求:
(1)接到施工设计图纸后,按照过程控制程序文件要求组织有关人员进行内部审查,对设计疑问和存在问题分类整理汇总。
(2)在内审的基础上参与设计交底,由项目总工程师组织有关人员参与发包商组织的设计交底会,突出设计变更意见,进行一次性的设计变更洽商。
(3)在施工过程中发现设计图纸存在问题,或因施工条件变化必须补充设计,或需要使用代用材料,可向设计单位提出有效的变更洽商书面资料。
(4)根据施工现场实际情况对施工方案进行优化,按照施工管理规划和企业的技术措施纲要实施技术措施计划
(5)进行技术交底必须贯彻施工验收规范、技术规程、工艺标准、质量标准等要求,书面资料应有签发和审核签认,并归入技术资料档案。
(6)应该将分包商的技术管理纳入项目技术管理体系,对其施工方案、技术交底、测量与试验、材料检验、施工预检和隐检、竣工验收等,进行系统的过程控制。
(7)对后续工序质量有决定作用的测量放线、模板和钢筋、预制构件安装、结构基础、各种基层、预留孔洞和预埋件、施工缝等进行预检并做好记录。
(8)根据有关规定对各类隐蔽工程进行检查,做好隐验记录和办理隐验手续,由各参与方责任人签认。
(9)设置技术资料管理人员,做好技术资料的收集、整理和归档工作,并建立技术资料台帐。
七、主要的施工项目管理技术和方法
1.目标管理方法是施工项目管理的基本方法
施工项目管理的基本任务是进行项目的进度、质量、安全和成本目标控制,它们的共同的基本方法就是目标管理方法。
目标管理是指集体中的成员亲自参加工作目标的制定,在实施中运用现代管理技术和行为科学,借助人们的事业感、能力、自信、自尊等,实行自我控制,努力实现预定目标。
目标管理是以被管理活动的目标为中心,以目标指导行动,把经济活动和管理活动的任务转换为具体的目标加以控制,通过目标的实现,完成经济管理活动的任务。
目标管理是面向未来的管理,是主动的、系统的和整体的管理,是一种重视人的主观能动作用、参与性和自主性的管理,由于它确定了人们的努力方向而成为一种可以获得显著绩效的管理(管理的绩效=工作方向×
工作效率),被广泛应用于经济和管理领域,成为项目管理的基本方法。
目标管理方法应用于施工项目管理需要经过以下几个阶段:
首先,要确定项目组织内各层次和各部门的任务分工,提出完成施工任务的要求和工作效率的要求:
其次,要把项目组织的任务转换为目标,既要明确成果性目标(如质量、进度等),又要明确效率性目标(如施工成本、劳动生产率等);
第三,要落实目标的责任主体,明确责任主体的责权利,落实进行检查与监督的责任人及手段,落实实现目标的保证条件;
第四,对目标的执行过程进行协调和控制,发现偏差及时进行分析和纠正;
第五,对目标的执行结果进行评价,把目标执行结果与计划目标进行对比,以评价目标管理的好坏。
实施目标管理有两个关键问题,一是目标的确定与分解,二是责任的落实。
施工项目的目标首先是在业主与承包商之间签订的合同中明确的,项目经理部要根据合同目标进行规划,确定更积极的实施总目标。
规划目标从自上而下的三个方面展开,即通过纵向展开把目标落实到各层次(子项目层次、作业队层次和班组层次);
通过横向展开把目标落实到各层次内的各部门,明确主次责任和关联责任;
通过时序展开把目标分解为年度、季度和月度目标,各作业队甚至可以分解到每旬目标。
要实现施工项目的各项分解规划目标,就要把每项目标的主要责任人、次要责任人和关联责任人一一落实到位,并由责任人制定出措施,由管理者给出保证条件,以确保目标的实现。
在实施目标的过程中,管理者的责任在于抓住管理点(关键点、重难点),创造工作和施工条件,保证管理与协调到位,抓好各项核算,做好思想宣传工作,按照责权利相结合的原则,给予责任者以权和利,从而最大限度的调动各级人员的积极性,努力自下而上的实现各项目标。
2.网络计划方法是进度控制的主要方法
网络计划技术原理是施工项目进度控制完整的计划管理和分析计算的理论基础。
在施工项目进度控制中,利用网络计划技术原理编制进度计划,根据收集到的实际进度信息,比较和分析进度计划,又利用网络计划的工期优化、成本优化和资源优化的结果调整施工进度计划。
应用网络计划在施工项目管理中进行进度控制,要注意以下几点:
第一,每个从事施工项目管理的人员都应当认真学习《工程网络计划技术规程》,用其指导以网络计划表示的进度计划的编制和施工进度控制,努力做到网络计划应用规范化和进度管理集约化。
第二,要在网络计划的应用中贯彻国家标准《网络计划技术在项目管理中应用的一般程序》:
按规定步骤进行工作:
确定计划目标→调查研究→编制施工方案→分解施工任务→分析逻辑关系→绘制初步的网络图→计算工作持续时间→计算时间参数→确定关键线路→检查与调整计划→编制可行性的网络计划→调整和优化→编制正式的网络计划→贯彻实施计划→检查和采集数据→调整与控制→总结与分析,以次做到进度管理的程序化。
第三,要大力推行先进适用的网络计划应用软件,努力实现网络计划应用全过程的计算机化,尤其要使用计算机进行优化、调整和积累资料,并尽可能的做到应用网络计划的各种信息与其它专业管理(统计核算、业务核算、会计核算)信息共享。
第四,要正确理解网络计划技术与流水作业理论的关系,一是在表达方式上各有优缺点,即流水作业计划的一般表现形式是横道图,其编制简便而简单明了,但工序间的逻辑关系不易表达清楚;
网络计划对于复杂的逻辑关系表达的比较清楚,但需要经过大量而复杂的计算才能得出全部可利用的时间参数。
二是在网络计划中也要应用流水作业理论中的“分段法”、“连续施工”、“工序持续时间计算”等理论,使用时标网络计划。
三是两者分别应用于不同的计划编制,在编制简单施工计划、一次性计划、旬计划、月计划、季度计划、年度计划时可采用横道图,在编制大型、复杂工程的施工计划和需要进行动态调整的计划时以采用网络图为宜。
3.全面质量管理方法是质量控制的主要方法
全面质量管理方法可以归结为“三全一多”,“三全”是指参加的质量管理者包括全体人员和全部机构,管理的对象是施工项目实施的全过程和全部要素;
“一多”是指整个企业要形成一个质量体系,在统一的质量方针指引下,为实现各项目标开展各种层面的PDCA(计划、执行、检查、处理)循环,每一循环均使质量水平提高一步;
“全员参与质量管理”的主要方式是开展全员范围内的“QC小组”活动,开展质量攻关和质量服务等群众性活动;
“全过程”的质量管理主要表现在对工序、分项工程、分部工程、单位工程、单项工程等形成的全过程和所涉及的各种要素进行全面管理;
多种多样的质量管理方法包括一般的技术方法、试验检测方法、检查验收方法、管理技术方法、多方位控制法、贯彻标准管理法等。
在施工项目中实施全面质量管理要强调以下几点:
第一,全面质量管理方法对于施工项目质量控制是有效的,其在项目管理中的突出地位不可动摇。
全面质量管理虽然是全企业的管理,但它并不排斥项目管理,项目经理部是企业的一部分,施工项目是管理的对象,施工现场和工序是管理的重点,企业管理不可能脱离项目管理而处于架空状态。
第二,全面质量管理方法不能混同于数理统计质量管理方法,数理统计方法是“统计质量管理”阶段的方法,发展到“全面质量管理(TQC)”阶段后,其统计方法仍然有效适用,但管理方法产生了新的飞跃,要在其本质上下大力气掌握和应用,不能停留在数理统计的水平上。
TQC既然是全员使用的方法,就应该易于被全体人员所掌握。
第三,摆正TQC和质量管理体系标准的关系,TQC是方法,质量管理体系标准只是标准,标准对方法有规范作用,有利于推行TQC;
全面质量管理的基础工作之一是标准化,其标准化应包含质量管理体系标准,推行TQC应利用质量管理体系标准。
到目前为止,没有任何一种方法能更有效的取代TQC作为施工质量控制的主要方法,施工项目管理仍要坚持用TQC控制工程质量。
第四,推行TQC进行施工项目质量目标控制的重点应是工序控制和质量检验,工序控制要以“人、机、料、法、环”五要素实现,质量检验要把好工序、分项工程和单位工程各项检查验收关。
预防为主是主动控制,但是检查验收的被动控制也不容忽视,,这才是提高项目质量水平的有效途径。
4.责任成本管理是成本控制的主要方法
成本是施工项目各种消耗的综合价值体现,是消耗指标的全面代表。
成本的控制与各种消耗有关,要从每个环节做起,把住消耗关才能控制住成本。
在市场经济条件下的资源供应、使用和管理都是消耗的环节,消耗有量的问题,也有价的问题,两者都要控制。
管理者和操作者都是控制的主体,每一个管理人员和施工人员都有控制成本的责任。
一种资源在某一环节上的节约可能与多个责任者有关,一定要分清各相关责任者各自的责任,各自负责自己可以控制的那一部分的责任。
“责任成本”是责任者可以控制住的那部分成本,“责任成本管理”是通过明确每个管理人员和施工人员的责任成本管理目标,而实现对每项生产要素进行成本控制,以最终使项目总成本得到控制的方法。
“责任成本管理”本质上是成本控制的责任制,也是“目标管理方法”责任目标落实的方法。
“责任成本管理”在实施和执行时,要注意以下几点:
第一,要按程序实施管理:
列出成本控制的总任务,确定各项成本目标→按项目组织的层次、部门分解成本控制目标→根据个层次、各部门的责任制分配成本控制目标→各部门根据每个成员的管理责任和操作责任,确定每个成员的成本可控责任和目标→各成员制定节约成本和控制所承担的责任成本目标的控制措施→综合各责任者所承担的成本目标与各部门、各层次的成本目标相比较查偏→核实偏差并调整各成员提出的措施,直至可实现责任目标→在月、季、年度成本计划实施中,落实成本责任目标→统计实际成本控制结果,进行动态控制,并不断总结资料。
第二,实行责任成本管理的前提是责任制,因此要建立每个责任者、每个部门和每个层次的成本责任制,为责任成本管理的落实创造条件。
第三,为实施责任成本管理,必须加强成本核算,包括成本预算、成本计划和成本统计,要算细帐、算实帐、算准帐。
第四,特别要重视管理人员责任成本管理责任的落实,项目经理部的每个成员都不能例外。
第五,责任成本管理实施的全过程,就是“目标管理方法”实施的过程,要把握目标管理方法的“灵魂”,确保责任成本管理取得实效。
5.安全责任制是安全控制的主要方法
安全责任制是用制度规定施工项目每个管理成员的安全责任,各层次、各部门和每个管理人员与施工人员都要承担相应的安全责任,责任制的实施范围要保证纵向到底、横向到边。
安全责任制是岗位责任制的组成内容,应该按照岗位的不同确定每个人员的安全责任,管理人员和作业人员的责任不同,各级管理人员的岗位不同责任也不同,作业人员从事不同专业工作,其安全责任也不同。
要承担安全责任,就要进行安全教育,也要加强安全检查与考核,因此安全责任制中必须包含承担安全责任的保证制度。
八、结束语
技术管理实际是一种知识、技术、管理水平和智慧的价值体现,
必须组织一支专业齐全、技术先进、经验丰富的技术管理班子,
要想在施工项目管理中把技术工作搞好,
还应做到以下几点:
1.
积极主动、超前思维:
一个工程项目的管理内容是随施工阶段的不同而不断发生变化的。
不同阶段,
技术管理的内容、对象和方式都是不一样的,
因此,
技术管理要走在其它部门的前面。
2.
全盘考虑、统筹规划:
技术管理要以施工的全过程进行管理,
随时协调各专业之间在空间布置和时间安排等方面的关系。
3.
条理清楚、抓住重点:
面对千头万绪的问题,
技术人中要分清轻重缓急,
抓住主要矛盾,
认真落实质量控制点,
时刻注意关键线路上的工作进展,
确保工期、质量合同目标。
4.
实事求是、光明磊落:
技术工作容不得一丝虚假,
要严格履行合同条款,
既要保护好自己的权利和利益,
也要严格按技术标准维护业主的利益,
以提高自身信誉。
二○一○年十月二十三日贵阳
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