02组报告书华润万家绩效考核Word下载.docx

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华润万家努力成为优秀的企业公民，长期坚持并积极参与民生保障、品质改善、环保节能等对社会及生态环境有利的事业，努力成为友善、亲和的社区一员，建立共赢的战略合作伙伴关系，坚持实现员工价值最大化和股东价值合理化。

为实现华润万家成为卓越零售企业的目标，华润需要设计其更加合理有效的员工绩效薪酬管理体系，使之与企业目标相吻合，从而使企业更好的发展。

1.2企业文化

1.2.1“家文化”情系万家，共建美好生活

华润万家从事的是与百姓生活紧密联系的零售行业，为广大消费者提供家庭日常生活所需的各种丰富商品。

华润万家带给顾客的是家的温馨、富足、现代、健康的感觉。

华润万家是由不同文化背景、不同年龄层次、不同地域的员工组成的一个大家庭，需要一个大家庭的平等、民主、团结、责任、互助、信任、包容。

华润万家让每个员工都感到家的轻松与安全，事业上和生活上都得到进步。

1.2.2“年轻活力，富有激情”

华润万家拥有一支超过15万人的团队，他们年轻、活力、富有激情；

他们来自五湖四海，怀着各自的抱负和梦想，为一个共同的目标凝聚在一起。

开展丰富多彩的员工活动，为员工营造家的温暖。

进行系统完整的专业培训，为员工奠定发展的基础。

成立华润万家爱心互助基金，为员工提供援助。

每一年的最后一个自然周，以“家人”为主旋律的“华润万家员工周”，是一个属于所有华润万家人的节日！

1.2.3“信仰”

消费者：

以持续改进消费者的生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式员工：

致力于成为员工价值最大化的零售企业。

合作伙伴：

建立“共赢”的战略伙伴关系。

社会：

社会公益事业的倡导者。

股东：

为股东创造合理的利润。

1.2.4“价值观”

诚信：

公司对顾客、员工、合作伙伴、社会、股东诚实守信，当然也包括员工对公司的诚信。

尊重：

公司包容来自不同文化背景的人，每一位员工都有参与管理的权利与得到发展的均等机会。

服务：

始终满足顾客需求，超越顾客期望，追求专业精神，关注细节，在不同领域保持最佳实践。

团队：

平等的沟通，资源的共享，彼此的信任，相互协助，共同进步，每一个人都是大家庭的一员。

高效：

效率与效益并重，有效、合理的控制成本，使顾客受益，员工受益，股东受益。

创新：

持续优化与改善、持续学习，鼓励创新思维与尝试，求新求变，锐意进取。

1.2.5“我们相信每一位员工都不平凡”

每一位员工都不平凡。

尊重每一位员工的劳动，尊重每一位员工的感受，关心每一位员工的发展。

每一分销售都不简单。

每一分销售的提升都意味着增长，意味着进步。

顾客永远是首要的，我们的一切经营活动都要从顾客的需求出发；

想顾客之所想，急顾客之所急，真心为顾客考虑，才能赢得顾客的信任。

1.2.6“家责任”

常怀感恩之心，践行社会责任，做优秀企业公民！

华润万家是社会公益事业的倡导者，对公益事业的持续投入和长远支持已经成为华润万家长期发展战略的重要组成部分。

在企业公民实践过程中，华润万家明确了企业公民建设方向——民生保障、食品安全、农超对接、环保节能和社区公益。

2华润万家战略目标与人力资源管理目标

华润万家不仅要做中国零售业的领先企业，更有志于做中国最有影响力的零售企业品牌。

华润万家通过持续的优化与发展，致力于成为改善大众生活品质的卓越零售企业。

华润万家的战略目标是通过人才提高销售业绩，从而为股东创造最大且合理的利润价值，并能承担一定的企业社会责任。

基于这样的企业战略目标，华润万家也应制定相一致的人力资源战略规划。

华润万家需要引进一批优秀的管理人才和具有很强销售能力的销售人才，并且应当制定合理有效的绩效考核体系对他们进行公平公正的考评，使其受到激励，从而愿意留在企业做长远发展。

人力资源管理的核心是绩效管理，所以要建立一个与组织目标相一致的绩效管理系统，在计划、辅导、评估、反馈、改进五个环节中都要与组织战略目标相联系，从而实现绩效管理的真正目的：

通过持续不断的绩效改进，提高员工绩效，最终实现企业战略目标。

3华润万家绩效管理设计原则、目的及思路

3.1设计原则

一个高效的绩效管理系统应遵循以下五个原则的指导：

（1）战略一致性：

指绩效管理系统引发与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度，它所强调的是绩效管理系统需要为雇员提供一种引导，从而使得雇员能够为组织的成功做出贡献。

（2）效度：

指绩效衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评估的程度。

（3）信度：

指绩效衡量系统的一致性程度。

它包括评价者信度和再测信度，即对雇员的绩效进行评价的人之间的一致性程度和时间上的信度。

（4）可接受性：

指运用绩效衡量系统的人是否能够接受它。

（5）明确性：

指绩效衡量系统在多大程度上能够为雇员提供一种明确的指导，告诉他们公司对他们的期望是什么以及如何才能达到这些期望的要求。

遵从这些原则的指导，结合华润万家的具体情况，本文甄选三个不同岗位（主要包括了位于高层和中层的管理人员和位于基层的普通员工），设计了新的员工绩效管理系统。

3.2设计目的

绩效管理首先应当将员工的工作活动与组织目标相联系起来，其次组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息），绩效管理的第三个目的是对雇员进行进一步的开发，以使他们能够有效的完成工作。

具体来说，本文的设计目的是通过绩效管理系统的设计，将员工的表现与部门目标、公司整体战略目标相联系，确保整体目标的实现，使绩效管理成为帮助员工与管理人员进行相互沟通、相互理解的管理工具：

围绕企业目标，达到个人绩效、能力发展与企业目标的一致，以提升各级员工的能力，帮助员工与企业共同成长，并力图使绩效管理体系的所有环节简单易行，便于实施。

3.3设计思路

从华润万家所处的行业特点、公司发展战略、公司组织架构，公司不同岗位特点这四个重要因素出发，充分考虑它们对绩效管理体系的不同影响。

本文有针对性的从公司选取三个位于不同层级的岗位，运用不同的绩效考核方法、技术，做出一套完整的绩效考核指标体系。

将考评结果与员工奖金、晋升、培训、个人发展等相挂钩，达到激励员工的目的。

最后应将考核体系应用于工作当中，进行绩效反馈，目的是能够进行工作中的绩效改进，从而提高员工绩效，促进企业成长与发展。

3.4华润万家组织结构

3.4.1总部组织结构

总经理

人力资源部12人

采购部25人

财务部25人

信息部15人

防损部13人

行政部10人

营运部

10

人

广州南区

广州北区

广州西区

说明：

每个部门各有1个经理，3-4个主管，主管人数视部门人数及分组数而定。

门店总经理

3.4.2门店组织结构

库检专员

控制专员

库审员

新鲜区副总

时尚区副总

促销部经理

非食品区副总

行政部副总

食品区副总

视觉形象专员

时尚区经理

休闲食品区经理

支持部经理

收货部经理

服务台主管

小家电部经理

家居用品部经理

大家电部经理

收银员

肉产部经理

熟食部经理

面包部经理

果蔬部经理

工程主管

收货部主管

索赔部主管

单据部主管

物料专员

4绩效管理的流程（时序性）

绩效管理是一个持续循环进行的工作，但是在整个年度有不同的阶段。

1.绩效计划：

在年初华润万家整体业务目标确定，及上一年度的绩效评估完毕后进行。

2.绩效指导：

是一个持续进行的步骤。

经理与上一级主管将根据具体的工作开展情况，定期对员工进行绩效指导。

3.绩效评估：

在年底进行。

在员工试用期满或职位变动（调动或晋升）之时也应进行。

4.绩效反馈：

及时将绩效评估后的问题与建议反馈给员工，并进行相应的辅导，以便员工能够及时改进工作。

5.绩效改进：

进行绩效反馈后，上级与员工共同制定绩效改进计划，在沟通中要达成共识，使改进计划能够更好地被执行。

5华润万家（广州店）绩效考核指标体系设计

5.1门店总经理绩效考核指标体系

运用平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）法设计绩效考核表，并运用强制分布法、行为锚定等级评价法制作打分等级评价量表。

对于门店总经理的考核周期一般以年度考核为主。

评分机构：

由人力资源部门根据各指标的原始数据对其进行考评打分。

表5.1：

华润万家超市门店总经理绩效考核表（百分制）

分类

KPI关键指标体系

衡量标准

（指标定义/计算公式）

权重

完成结果

计分

数据

来源

财务类指标

销售额

销售合同签订的总销售额

10%

财务部

销售部

销售计划完成率

（实际销售额/计划销售额）*100%

销售毛利率

[（总销售额-销售成本费用）/总销售额]*100%

5%

回款率

（实际回款额/计划回款额）*100%

坏账率

（坏账损失/主营业务收入）*100%

客户市场类指标

客户满意度

接受随机调查的客户对本店服务满意度计分的算术平均值

客户有效投诉次数

经分析确认为有效投诉公司服务的次数

内部业务流程类指标

内部客户满意度

超市各部门员工的满意度、对各部门的协调程度

满意度调查

企业文化建设与发展

综合评分（员工表现、对企业价值观的接受度）

管理部

激励机制的建立

用于激励员工的奖惩计划方案提交和方案创新程度

学习与成长类指标

培训计划完成率

（实际培训次数/计划培训次数）*100%

人力资源部

核心员工保留率

[（期末核心员工数-期内新增核心员工数）/期初核心员工数]*100%

帮助员工个人发展

辅导员工制定个人职业生涯规划，并与组织目标相一致

员工

调查

表5.2：

评分等级量表（业绩类指标）

华润万家超市门店总经理业绩类指标评分标准表

指标项目

目标值

评分标准

信息来源

财务类

销售额

（此项后面做特别说明）

目标值为_万元

每低__万元，减__分，销售额低于__万元，该项得分为0

目标值为90%

每低5%，减1分，完成率低于60%，该项得分为0

每低5%，减1分，毛利率低于60%，该项得分为0

每低5%，减1分，回款率低于60%，该项得分为0

目标值≤10%

每高5%，减2分，坏账率高于10%，该项得分为0

客户类

目标值为95分

满意度得分每低10分，考核得分减2分，满意度低于60分，该项得分为0

目标值为

≤10次

每高1次，减1分，投诉次数高于15次，该项得分为0

内部营运类

内部客户满意度调查

详见表3

学习成长类

每低1%，减1分，完成率低于60%，该项得分为0

目标值为80%

每低1%，减1分，保留率低于70%，该项得分为0

详见表4

员工调查

表5.3：

“企业文化建设与发展”“激励机制的建立”评分标准

以100分为基准，分为4个等级

A级90～100分

善于向企业员工传递企业理念、文化、价值观，并能得到员工的认可，并在员工工作表现中有所体现；

善于建立有效的激励机制，并能得到员工的认可，在工作中提高其绩效表现

B级70～90分

能够正确的向员工传递企业文化，定期进行员工反馈；

能够建立员工激励机制，并得到员工认同

C级50～70分

能定期向员工传递企业文化；

有建立激励机制的意识

D级0～50分

不能定期并正确的向员工传递企业文化；

没有建立激励机制的意识

表5.4：

“下属的培训和能力发展”评分标准

A级90～100分

季度培训计划完成90%以上，善于发掘有潜能的下属，了解其发展方向并能加以适当培养，而且已经培养了后备人员

B级70～90分

季度培训计划完成60%以上，能发掘有潜能的下属，并能帮助其发展，但效果有所欠缺

季度培训计划完成40%以上，能发觉有潜能的下属，但培养与指导不足

季度培训计划完成不到40%，不能发觉有潜能的下属或培养与指导不足

注①销售额目标值设定根据总部当年整体目标分解到分店的额数，若完成额度每低于当年所定目标值的１0％，减2分，若低于目标值的50%，则该项得分为0分。

②计分公式：

100分*各项指标的权重-被扣分数=各项最后得分　

定性指标：

根据量表按百分制打分，所得分数*指标所占权重

为最后得分　

定量指标得分+定性指标得分=最终得分

③最终得分：

90分以上为年度考核成绩优秀

81～90分为年度考核成绩良好

70～80分为年度考核成绩合格

70分以下为年度考核成绩不合格

④当年年末绩效考核成绩将影响超市总经理的薪酬发放、职位晋升及下一年度绩效目标的制定、绩效改进等。

相关薪酬内容将在薪酬管理课程设计中阐述。

5.2休闲食品区经理绩效考核

360度绩效反馈是指从员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效，是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

实施过程首先要组建360度绩效反馈队伍。

必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。

实施360度评估反馈。

分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。

评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性。

还有重要的一点，要确保其科学性。

表5.5：

华润万家休闲食品区经理绩效考核表（百分制）

评价项目

上级评价

同事评价

下级评价

客户评价

自我评价

评分

个人

表现

考勤

遵守规章制度，起到表率作用

工作

工作计划

15%

工作态度

执行力

工作质量

工作创新

专业

知识

专业业务知识

相关专业知识

客户

处理

客户投诉处理

团队

部门内合作顺利完成

部门内员工管理公平

同级之间的工作配合默契

表5.6：

考核评分标准

以100分为基准，分为5个标准

A级91-100分

遵守规章，从不缺勤，计划按时完成，且质量完美，执行严谨，

与下属、同级之间合作无间隙，能很好的管理、调配部门内事物和关系，客户满意率高，无投诉或投诉处理得当。

B级81-90分

遵守制度，无缺勤，按时完成任务，质量少有瑕疵，团队内、团队间合作愉快，偶有摩擦但也能解决，客户满意率高，投诉处理得当。

C级71-80分

在规章制度内行事，能够完成任务，但不及时，且存在问题，团队内存在间隙，团队间时有摩擦，对工作有一些影响，客户偶有投诉。

D级61-70分

有缺勤，不能按时完成计划，执行效果不佳，团队管理不善，部门间合作有摩擦，但还未影响执行，客户投诉较少，能够自己处理。

E级60分以下

市场缺勤，不能起到表率作用，团队内部管理不善，不能配合部门间的合作，工作质量差，客户投诉率高且不能妥善处理。

5.3华润万家门店普通销售员

表5.7：

华润万家普通销售员绩效考核表（百分制）

考核对象：

华润万家门店普通销售员

考核人：

门店店长及销售组长

考核类别

考核指标

考核内容

考核标准

占该项权重

客观考核部分

（占总得分75%）

工作任务

保持销售区域的卫生

发现有垃圾残留，扣2分；

有卫生死角，扣2分。

及时补充货物，回收乱放的零星商品，保证货架整齐美观

未及时补货，扣5分；

未收回零星商品，扣3分；

货架不美观，扣2分。

20%

保证商品的条形码与价签的正确率

条形码错误，扣1分；

价签错误或者没有，扣1分。

工作考勤

按时上下班打卡，穿着工衣

无故缺勤未打卡，扣3分；

迟到，扣2分；

别人代打卡，扣5分；

未着工衣，扣1分。

销售目标完成情况

超额完成，加5分；

刚好完成加3分；

完成率90%以上，扣1分；

完成率80%以上，扣2分；

其余扣5分

主观考核部分

（占总得分25%）

个人总结

直接主管意见

加分

加分原因：

加分情况：

表5.8：

A级90分以上

成绩优秀

B级81～90

成绩良好

C级71～80

成绩为中

D级60～70

成绩合格

成绩不合格

6总结

这次绩效考核指标体系的设计，让我们体验了利用各种不同的方法给各种不同的职位进行绩效指标的设计，从而更有效对员工工作进行监督、管理和评价，并且形成一个完善的体系的过程，充分了解了绩效考核的重要性。

在设计过程中，虽然有沟通不畅，进度不一致，资料找不全等问题，但总体来说，还是有很大收获。

此次绩效管理课程设计的收获在于，我们不仅实际了解了一家公司，并且能简单地对它的绩效考核指标体系进行设计，培养了我们对一家公司从分析其背景、了解其文化到从它的在战略目标出发来设计其绩效考核体系的一整套思维，对今后的实际操作有极大的帮助。

在写报告书方面，我们也了解到很多关于其格式、形式、内容等方面需要注意的东西，为我们今后在企业中实战奠定了一定的基础，并且相信会在以后的工作中提供很大帮助。