信用社银行改革是农信社发展汇报材料文档格式.docx
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(一)转变经营战略,确立支持“三农”、中小民营企业的市场定位。
##年,该社面临的市场形势十分复杂,##市在持续多年推进“工业立市”、“工业强市”的经济发展过程中,形成了具有区域特色的经济发展格局,如##港区的高新技术产业区及包装基地、小榄镇的五金制品生产基地和电子音响制造基地、古镇镇的灯饰生产基地、南头镇的家电生产基地、沙溪镇的休闲服装生产基地、大涌镇的红木家俱等,中小民营企业如雨后春笋,蓬勃发展;
##农村的城市化进程加快,农民变居民,个人创业热潮方兴未艾,涌现出大量的民营企业和个体工商户;
城区和经济发达镇村的商品房地产业发展势头强劲,市民购买商品房的意欲相当旺盛,楼宇按揭市场潜力很大;
国家加大宏观调控力度后,市场资金流动性趋紧,很多中小民营企业旺盛的金融服务需求得不到满足。
面对新的市场环境,该社还停留在“官办”金融、为“政企”服务的思维中,市、镇、村属企业等涉政贷款占贷款总额接近50%,涉政贷款不良率高达95%。
##农信管理层在深入分析后,认为中小企业、民营企业、个人创业、个人消费已经成为市场上的主流力量,农村信用社必须及时转型,走服务中小企业、民营企业、个人创业和社区居民、乡镇村民的零售银行道路。
经营战略方向的转型,带给业务发展上的巨大改变。
至##年末,原来的市镇村属企业涉政贷款只收不放,余额下降了27亿元,只占贷款总额的14%。
中小民营企业贷款余额80亿元,占贷款总额的62%,成为该社利息收入的主要来源;
个人按揭贷款余额从零起步发展到10.7亿元,##年按揭利息收入4200多万元,中间业务收入每年翻倍增长。
存贷款市场份额居##金融同业的第3位和第2位。
(二)转变经营策略,变“存款立社”为“贷款立社”。
从行社分家到##年底,##联社一直亏损(盈利年份是虚盈实亏),而且逐年增亏,##年净亏损1.3亿元。
亏损的原因在业务状况表上很容易找到:
存款148亿元,贷款96亿元,其中不良贷款77亿元;
全年利息收入8623万元,而支付存款的利息是1.76亿元,全年的营业收入还不足于支付存款利息,还有1.78亿元营业费用无法弥补。
问题出在发展策略上,脱钩以来,##联社一直按照“理顺包袱、保证支付”的思想,长期只存不贷,七年时间,正常贷款余额只达到19亿元,平均每年增加2亿元贷款,贷款业务处于停顿状态,这对于靠存贷款利差获取利润的农村信用社是致命的。
当然这里面有历史因素,但不发展的后果是该社失去了市场、远离了客户,自身陷入亏损的深渊。
从经验教训中,该社管理层得出结论,发展是硬道理,只有发展才能化解历史包袱,才是出路,果断提出“贷款立社”的发展策略,并制定了措施:
一是在经营考核项目中提高贷款发放、利息收入、利润等指标的分数和权重。
二是组建业务营销人员队伍,大力拓展市场。
三是对营销人员的绩效单独考核,营销人员基本工资保底,按贷款营销利息收入计发奖金。
四是建立差别化授权管理制度,赋予基层信用社贷款审批权限,提高贷款审批效率。
五是适应市场需要,创新信贷产品,如最高额流动资金贷款、个人创业贷款、固定资产贷款、个人投资、消费、按揭贷款等。
六是避开商业银行锋头,在经营策略上打时间差和空间差,当商业银行收紧银根时,信用社争取优质客户;
当商业银业收缩战线重点经营城区时,信用社大力发展农村市场。
当时宏观调控越来越紧,国有商业银行收缩信贷后,优质中小企业、民营企业得不到资金支持,农村信用社“贷款立社”的策略一经实施,就取得明显成效。
至##年底,该社正常贷款余额99亿元,是##年末的5.2倍,平均每年增加20亿元;
贷款质量极大改善,至##年底新增贷款不良率只有0.16%;
全年利息收入7亿,是##年的8.1倍;
经营效益逐年改善,##年大幅减亏,##年扭亏为盈,##至##年共实现经营利润6亿元,历年亏损挂帐全部消化完毕。
(三)转变经营考核机制,推行综合经营目标责任制和末位淘汰制。
##年之前,该社实行任务单项奖,分存款任务奖、收息任务奖、压降任务奖三种,只对信用社主任、副主任等干部奖励,干部、员工收入与经营业绩基本没有关联。
经过##的探索,##年开始,该社管理层取消单项奖,建立并完善了综合性的经营目标责任制考核机制,将存款、贷款、利息收入、中间业务、利润总额、综合费用率、压降不良贷款纳入考核,同时改革工资结构,重新划分员工职级,设立绩效浮动工资,将考核结果与经营单位干部员工绩效浮动工资紧密挂钩。
经营单位的综合业绩好,干部和员工的收入增加;
综合业绩不好,或者某项业务存在重大缺陷影响综合业绩,经营单位的干部员工的收入就受损,形成了增效增收、减效减收的分配机制。
对信用社管理层干部,建立了末位淘汰制,根据经营目标责任制考核排名,对末5位的信用社班子成员,包括信用社主任、副主任、主任助理,给予免职淘汰,形成“业绩上、干部上,业绩下、干部下”活力机制。
##年至##年,共末位淘汰26名干部,其中##年12人,##年6人,##年3人,##年5人。
经营目标责任考核机制、分配激励机制、末位淘汰机制,深刻地改变了该社经营管理状况、干部人员思想状态和企业精神面貌。
有些原来一直落后的信用社,象南头、城郊等年年亏损大户,目标明确、努力拼搏,赶了上来;
而一些历来经营较好的信用社,稍微松松劲,业绩下滑,被末位淘汰。
明确的考核机制,使干部、员工有了目标,有了衡量标准,都把精力放在业务上,关心本职、关注业绩成为该社的思想主流。
二、支撑变革,建立适应现代企业管理的干部队伍、内控体系和信息技术平台
该社变革的提出、实施,是从管理层开始,自上而下推行的。
因应变革的需要,该社重新建立了一支有执行力的干部队伍、一个有效防范风险的内控管理体系、一个适应现代金融业发展的电子科技平台。
(一)实行干部竞聘,打造一支有执行力、有创新精神的干部员工队伍。
##年首次实行干部竞聘,拿出25个信用社主任助理、联社部门经理助理职位出来,通过资格审查、笔试、演讲面试、民主评议、组织考察、党委讨论、张榜公示等程序,任命了24名干部,在全社员工中产生了极大的影响。
一方面联社对干部任命赛马不相马、唯才是举的观念深入人心;
另一方面,员工认真学习、增长才干的积极性大大增强,报名参加竞聘的热情很高,从而形成了很好的学习、工作风气。
几年来,竞聘成为选拔干部的正常途径,##年竞聘任用了26人,##年是39人,##年是17人。
至##年8月,该社通过干部竞聘,聘用任命了106人,占中层干部人数的88%。
中层干部的综合素质显著提高,本科以上学历占53%,平均年龄35.7岁,年轻化、知识化程度大大加强。
对于员工队伍,加快新老交替速度,##年到##年,招收具有大专、大学学历新员工706人,安排内退219人,改善了员工的年龄结构、知识结构,本科员工比例从9.07%上升到25.31%,大专比例从52%下降到44.5%,中专和高中学历员工比例从39%下降到29.7%,30岁以下员工比例从34%上升到42%。
推行岗位准入管理,全员考试,所有员工持证上岗。
四年时间,几乎是再造了一支干部队伍、员工队伍,他们成为推动变革的生力军。
(二)强化内控体系建设,形成依法合规经营文化。
从##至##年,该社大部分时间处于从二级法人到一级法人的过渡时期。
根据改革的需要和过渡时期二级法人治理结构上的缺陷,逐步建立起了充分放开经营权、适当集中决策权的管理体制。
基层信用社专心提升服务、发展客户、营销产品、创造利润。
联社成立并健全领导班子办公会议、贷款审批委员会、财务审批委员会、不良资产管理委员会、招标委员会等决策机构,负责制定经营战略、产品开发、预算管理、人力资源调整等战略问题,对大额贷款、大额费用、不良资产处置进行审查审批。
实践证明,这种管理体制既能较好发挥联社的决策、控制作用,又能比较充分发挥基层信用社的经营主动性。
在业务线的监控方面,联社成立独立稽核大队,由联社领导担任稽核大队长,实行稽核员派驻制,稽核员分片包点,责任到人,量化检查次数、质量,直接对辖区中队长负责。
不断改造和完善科技监控手段,改进综合业务系统取款支付条件、授权环节,成立集中对账中心,健全对帐制度。
坚持案件一票否决制,把内控管理指标纳入经营目标责任制考核,违规操作实行扣分制,每次扣分登记在违规台账系统中,通过内控管理电子数据平台,锁定重点监控对象、业务和环节。
每年定期举办依法合规教育、案防教育等活动,合力营造案防高压态势。
(三)坚持科技兴社,不断提高农信品牌形象。
业务电子化程度低是制约农村信用社迈向现代银行的瓶颈之一,该社认识到,农村信用社的发展必须提高信息技术水平,大力推进金融电子化进程。
为此,该社确定了“科技兴社”战略,##年以来启动开展科技项目150多个,从04、05年基础建设到06、07年以科技创新推动业务发展,该社开发成功项目包括综合业务系统优化、大额支付系统、小额支付系统、信贷管理系统、中间业务开台、银行卡系统、财税库行横向联网系统。
其中小额支付系统成为广东省农信系统首家通过验收单位,票据集中处理系统、验印系统、票据影像交换系统、农信银项目的上线,极大提高了业务速度。
至##年底,共发银行卡31.6万张,安装了ATM机129台,发展POS机商户240户。
ATM机##年发生财务交易类业务594万笔,占全社此类业务量的28%。
四年时间,该社撤并营业网点39个,但业务量增加几倍,ATM机非常好地代替和承担了网点的功能。
三、坚定办社方向,把握政策机遇和市场机遇,加速改革目标的实现
该社历史包袱沉重,从根本上扭转经营局面,需要自力更生,又要借助外因,抓住机遇尤其重要。
(一)乘政策东风,发展股份制,办##人自己的银行。
深化农村信用社改革试点工作,给了该社一个新的发展契机。
##年清退老股后,向社会公开发售股份3.14亿元,补充了资本充足率,成功申请央行票据23亿,置换了等额的不良资产和历年亏损挂帐,使历史问题得到了较好的化解。
##年统一法人开业,成立了股东代表大会、理事会、监事会和高级管理层等架构,法人治理结构初步形成。
##年5月,该社再次增资扩股5亿元,社员人数达到1.7万人。
在扩股中,以当地村民、社区居民、个体工商户和小企业、民营企业为重点,尽量降低入股门槛,争取更多的人成为农村信用社社员,使该社成为名符其实的##人自己的银行。
这样,农村信用社用股份的纽带增强了与广大社员的联系和沟通,可以依托社员群体面广、辐射强的优势,重新塑造农村信用社的核心竞争力。
(二)抓住市场良机,迅速压缩和消化不良资产。
该社充分借助市场力量,处置不良资产,取到良好效果。
几年来,积极与政府协调沟通,用以物抵债方式快速压降。
如##年以物抵债收回##市西区沙朗村232.5亩商业住宅土地,抵偿沙朗镇属企业贷款1.77亿元;
##年以物抵债收回##市民众镇新坪三村310亩商业住宅土地,抵偿民众镇19家镇属、村属企业贷款2.44亿元;
以物抵债收回##市南朗镇南朗村153亩商业住宅土地,抵偿南朗镇属企业贷款1.47亿元。
另外,大力配合“709专案组”,收回信联集团不良资产13亿元。
至##年底,不良贷款余额比##年末减少46亿元,不良比例比##年末下降56个百分点。
在抵债资产的处置上,确定了房产快速处置,土地等时机处置原则。
看准近年土地升值较快的机遇,把抵债土地推出市场拍卖。
##年至##年上半年,该社共处置抵债土地3176.53亩,处置金额150618.28万元,盈利12962.55万元。
为了稳妥处理,联社完善了不良资产管理委员会集体审批、投票定价、市场拍卖等办法,从制度上规范了接收抵债资产和处置变现行为。
四、四年变革实践的启示
四年来的变革实践,给了我们一些有益的启示:
(一)战略定位是关系到农村信用社的生死问题。
没有明确的市场定位,农村信用社的发展就会方向不明、思想混乱;
没有正确的市场战略,农村信用社的发展就会停滞不前,竞争乏力。
(二)合理科学的经营考核机制是农村信用社经营管理的核心问题。
科学合理的考核机制、激励机制、淘汰机制,才能调动人的积极性,形成专注业绩、追求绩效的企业文化。
(三)必须引入现代企业管理理念和方法。
包括客户关系管理、产品和服务创新、信息化电子化、人力资源的开发、财务预算管理、执行力建设等,农村信用社急需新的理念和方法。
(四)在农村信用社的发展中必须抓住机遇,加快发展。
农村信用社在农村金融中的角色地位、历史问题、经营特点、和与大银行完全不同的经营策略,决定了农村信用社在发展中必须时刻保持清醒的头脑,以差别化求生存,以抓机遇求发展。
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