一级建造师管理历年真题知识点汇总.docx

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一级建造师管理历年真题知识点汇总

建设工程项目的组织与管理

管理的内涵与任务1010

1、建设工程全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段（运营阶段、或运行阶段）。

2、项目立项（立项准备）是项目决策的标志。

决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。

3、建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。

4、工程建设增值：

1、确保工程建设安全；

2、提高工程质量；

3、有利于投资成本控制；

4、有利于进度控制；

5、工程使用（运行）增值：

1、确保工程使用安全；

2、有利于环保；

3、有利于节能；

4、满足最终用户的使用功能；

5、有利于降低工程运营成本；

6、有利于工程维护。

项目管理的目标和任务1020

1、项目的实施阶段包括：

设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。

2、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目实施阶段。

3、建设工程项目管理的内涵是：

自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

业主方项目管理的目标和任务

4、业主方是建设工程项目实施过程的总集成者，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。

5、业主方项目管理的目标：

包括投资目标、进度目标、质量目标。

进度目标是指项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标。

6、业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。

7、安全管理是项目管理中最重要的任务。

供货方项目管理

8、供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

项目总承包方项目管理

9、项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

10、工程总承包项目管理的主要内容包括：

1、任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；

2、实施设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理；

3、进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾。

施工方项目管理

11、施工方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。

12、施工总承包方和施工总承包管理方必须按照工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务；施工总承包方和施工总承包管理方的成本目标是由施工企业根据其生产和经营的情况自行确定的；分包方的成本目标是该施工企业内部自行确定的。

13、按照国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业务方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。

14、施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的，因此，施工方的项目管理工作也涉及设计阶段、动用前准备阶段、保修期。

项目的组织1030

1、影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还包括：

1、人的因素，它包括管理人员和生产人员的数量和质量；

2、方法和工具，它包括管理的方法与工具及生产的方法与工具；

2、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要责任。

3、控制项目目标的主要措施包括组织措施、技术措施、管理措施、经济措施；其中组织措施是最重要的措施。

4、组织工具是组织论的应用手段，用图或表的形式表示各种组织关系：

1、项目结构图；

2、组织结构图；

3、工作任务分工表；

4、管理职能分工表；

5、工作流程图。

项目结构图

5、项目结构图：

是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。

矩形表示工作任务，矩形框之间的连接用连线（直线）表示；

如：

地铁车站和区间隧道

组织结构图

6、组织结构图：

也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。

组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各组织元素（如各工作部门）之间的指令关系。

组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

7、组织论的三个重要组织工具：

项目结构图、组织结构图、合同结构图；

8、项目结构图、组织结构图、合同结构图的区别：

9、常用的组织结构模式：

职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构；

10、职能组织结构的特点：

每个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。

线性组织结构的特点：

每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门。

一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。

矩阵组织结构的特点

适宜用于大的组织系统，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来源于纵向和横向两个工作部门，指令源为两个。

工作任务分工表

11、编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行消息分解，在项目管理任务分解的基础上定义主管工作部门或主管人员的工作任务。

12、每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。

管理职能分工表

13、管理是由多个环节组成的过程，即：

提出问题、筹划、决策、执行、检查。

14、业主方和项目各参与方都有各自的项目管理任务和其管理职能分工，都应该编制各自的项目管理职能分工表；

15、管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工职能。

管理职能分工表可用于企业管理。

16、工业发达国家在建设项目管理中广泛应用管理职能分工表，以使管理职能的分工更清晰、更严谨、并会暴露仅用岗位职责描述书时所掩盖的矛盾。

如管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可以辅以使用管理职能分工描述书。

工作流程组织

17、工作流程组织包括：

1、管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；

2、信息处理工作流程组织；

3、物质流程组织；

18、业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的工作流程组织的任务。

19、工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。

设计变更可能由业主方提出，也可能由施工方或设计方提出。

项目策划1040（重点）

1、建设工程项目策划：

旨在为项目建设的决策和实施增值。

2、建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。

3、工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成过程，其实质是知识管理的过程。

4、项目决策阶段策划的基本内容：

1、项目环境和条件的调查和分析；

2、项目定义和目标论证；

3、组织策划；

4、管理策划；

5、合同策划；

6、经济策划；

7、技术策划。

5、组织策划的主要工作内容：

1、决策期的组织结构；

2、决策期任务分工；

3、决策期管理职能分工；

4、决策期工作流程；

5、实施期组织总体方案；

6、项目编码体系分析。

6、合同策划的主要工作内容：

1、决策期的合同结构；

2、决策期的合同内容和文本；

3、实施期合同结构总体方案；

7、建设工程项目实施阶段策划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。

8、建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设。

9、项目实施阶段策划的基本内容：

1、项目实施的环境和条件的调查和分析；

2、项目目标的分析和再论证；

3、组织策划；

4、管理策划；

5、合同策划；

6、经济策划；

7、技术策划；

8、风险策划。

10、项目实施的管理策划的主要内容：

1、项目实施各阶段项目管理的工作内容；

2、项目风险管理与工程保险方案；

项目采购的模式1050

1、在国际上，项目管理咨询公司提供代表委托方利益的项目管理服务。

项目管理咨询公司的工作性质属于工程咨询（工程顾问）服务。

2、对工业与民用建筑而言，在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。

3、我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。

4、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。

5、在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式。

6、项目总承包方的工作程序：

1、项目启动：

在工程总承包合同的条件下，任命项目经理，组建项目部；

2、项目初始阶段：

进行项目策划，编制项目计划，

3、设计阶段：

4、采购阶段：

5、施工阶段：

6、试运行阶段：

7、合同收尾；

8、项目管理收尾。

施工总承包

7、施工总承包模式的最大缺点：

开工日期不可能太早，建设周期会较长。

8、建设工程项目质量好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。

施工总承包管理

1、施工总承包管理模式的特点：

1、在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价；

2、多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方风险；

3、不需要等待施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标；

4、对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；

5、分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利；

6、各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可减轻业主方管理的工作量。

7、所有分包合同的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；

2、施工总承包管理与施工总承包式的比较

1、如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。

2、施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包单位签订合同。

采用施工总承包模式时，由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。

3、施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费。

4、施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：

1、合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价。

2、所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利。

3、在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。

4、在国内、对施工总承包管理模式存在不少误解，误认为施工总承包管理单位仅仅做管理与协调工作，而对建设项目目标控制不承担责任。

实际上，每一个分包合同都要经过施工总承包管理单位的确认，施工总承包管理单位有责任对分包人的质量和进度进行控制。

物资采购模式

1、国际上业主方工程建设物资采购有多种模式如：

1、业主方自行采购；

2、与承包