战略策划范本15页docWord格式.docx
- 文档编号:18246108
- 上传时间:2022-12-14
- 格式:DOCX
- 页数:16
- 大小:319.91KB
战略策划范本15页docWord格式.docx
《战略策划范本15页docWord格式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《战略策划范本15页docWord格式.docx(16页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
✧
战略清晰(2006-2008年):
2006年开始公司导入卓越绩效管理模式,通过战略研讨,公司确定了文体设施集成供应商的愿景。
06年-07年公司业务发展平稳,上升趋势较为平缓。
为此,公司进行了深入的战略研讨,以进一步明确方向,寻找有效的战术。
公司专门在2007年12月10日召开了战略研讨会,对公司目前的产业特点进行了归纳,明确了公司的产业特点是“三非一长”,即非标产品、非批量产品、非消耗产品、周期长(尤其是舞台机械)。
近年来,国际国内经济形势也在发生重大变化,外部环境恶化和国内政策调整的双重压力下,中国经济增长速度在外需增速大幅度回落的带动下有可能出现一定回落,经济发展拐点将会出现,中国宏观经济有可能进入本轮经济周期的下行区间。
于此同时,在公司现有的三大业务中,公共座椅市场竞争十分激烈,产品的盈利空间越来越小。
为此,xx公司实业要想实现持续发展,必须培育新的业务增长点,拓展新的盈利空间。
基于此,大力发展舞台机械装备、活动看台业务,积极拓展城际列车、城市轨道交通的座椅市场,强化研发创新和品牌经验,在确保产品质量的同时,加强成本控制,提升市场竞争力。
战略发展经历了四个阶段见图表2-2:
经过上述调整,公司的业务在08年严峻的宏观经济形式下,面临原材料涨价、劳动力成本上升等不利因素,不但没有萎缩,反而厚积薄发、逆势上扬,显现前三年战略调整的成效,尤其在自动开启天窗、休闲椅等新产品的补充下,在08年1-6月份的半年时间内,销售成交量就达到了3.1亿元,接近07年全年的成交量。
根据公司现有意向业务和中标率的统计,至年底公司业务成交量可达历史性的65000万元,实现了“井喷式”的发展,创造了“严冬”里的“xx公司奇迹”。
每年的10-11月份,公司组织战略讨论会,参与人员包括公司总经理、总经理助理、和中高层管理人员,另外还有每个业务模块的骨干人员和外来的咨询顾问。
战略研讨会由公司总经理主持制定公司未来三年的滚动式发展战略,收集和分析大量的经济、社会、技术、市场、竞争和财务信息,进行SWOT分析和关键成功因素等分析,制定xx公司总体发展战略、业务战略、定位战略和竞争战略。
基于中国及本行业日益剧烈的动态竞争,我们选择可预测的三年为长期、竞争态势清晰的一年为短期时间区间,每年均以此周期往前滚动的系统方法进行战略策划。
为了开好战略研讨会,组织者(企业发展部)花大量的时间准备必要的输入材料以供讨论者参考。
这些材料包括:
销售总结和竞争对手分析、外部市场和行业环境分析、财务回顾及在行业里的水平、运营管理总结、售后服务总结、人力资源总结、技术创新总结等。
讨论时,与会人员进行分组讨论,每个组的成员来自不同部门。
首先各个组依据公司现状和愿景间的差距,确定未来三年的目标、指标,然后分析、整合各组的数据,得出公司在利润与成长、品牌力、销售力、产品力、卓越经营模式、人员与文化六个方面的目标、指标。
为保证战略研讨会不受到公司内部日常工作的干扰,会议往往会选在周围的一些度假旅游区进行,比如2006年在杭州开元之江渡假村举行、2007年在四明湖渡假村举行等。
使行参加会议的每一个人都能感受到讨论的紧张气氛,同时又得到一定的休闲放松,最重要的是通过这样的会议,产出了想要的成果。
总经理每次都会亲自担任主持人,既作讨论引导,又带领与会人员完成论证和总结,最后输出公司三年战略规划。
公司战略制定流程见下图(图表2-4)。
2007年,我们制定了《2008-2010年xx公司实业战略规划》和《2008-2010年xx公司实业营销战略》。
公司发展战略具体如下:
✧业务战略:
xx公司在进行战略选择时充分考虑了组织面临的挑战。
近年来,国家对精神文明建设高度重视,特别是对文体产业的大力投入,从中央到地方方兴未艾的体育场馆、会堂剧院建设。
从国家大剧院的建设到各省会城市、地级城市乃至经济发达地区的县级城市,都在建造规模不一的剧院、会堂、音乐厅,2008年在北京举办的奥运会和2010年在北京举办的世博会又将掀起新一轮的建设高潮。
从中央电视台规模新建,到各省、市、地方电视台提升规模的改扩建;
以及高等院校体育场馆的新建、改扩建;
这些振兴文体事业、大力投资和建设的良好形势,都给企业的发展带来了无限生机。
但同时,由于公司产业的“三非一长”的特点,公司还需要发展稳定客源和固定业务作为现有业务的补充。
因此,公司高层将业务战略,对舞台机械、公共座椅和活动看台已经形成的领先地位继续巩固,并发展新的自动开启天窗和动车组、城轨列车市场。
✧定位战略:
优质的产品是企业能够存在和发展的基石,不具有核心开发能力的企业抗风险能力就很差。
因此公司创业之初,就为产品建立了一个高起点的定位:
自主开发,构建核心的产品力,使xx公司区别于一般的企业。
因此,公司的产品定位在走高端市场。
✧竞争战略:
以高品质、高定价,明显产品差别化优势致胜。
b)战略策划考虑的关键因素
xx公司实业在战略制定过程中考虑的关键因素及职责分配如下表:
战略制定依据(分析考虑因素)
主要负责部门
宏观环境
经济环境:
宏观与微观环境
社会、文化方面的环境
政治与法律:
政策、法律、法规
技术环境
企业发展部
行业及市场
产业盈利性分析
顾客需要分析
技术发展分析
产业演化分析
销售总公司
渠道分析
渠道的发展趋势分析
顾客分析
竞争对手
竞争对手现状与趋势
内部资源
组织技术、管理、财力、人力资源方面
各职能部门
SWOT
综合分析
图表2-5xx公司战略规划要素与职责分配表
✧战略分析:
xx公司实业采用SWOT/PEST/波特五因素分析方法进行战略分析。
以PEST分析为例,从宏观经济、政治、社会、技术四个方面对制约和影响企业外部发展的宏观环境进行立体分析。
通过战略分析,明确影响公司目标实现的关键的外部的和内部的影响因素。
✓PEST分析:
宏观环境(PEST:
政治、经济、社会、技术)
P:
2020全面建设小康社会,愈加注重精神文明建设
E:
国民经济持续稳定增长,奥运会,世博会,中国艺术节,全运会
S:
人们注重精神生活水平,需求更丰富的文化生活
T:
材料技术、工艺技术、信息技术、控制技术在文体行业的广泛应用
行业和市场分析
竞争对手分析
宏观环境创造了千载难逢的发展机遇,会堂、剧院、广电、体育……大力发展!
国内竞争对手
舞台机械:
1、甘工大:
在国内小有名气,但因是高校办的工厂,受到一定的发展限制,目前局限于小型舞台;
2、中国人民解放军总装备部技术力量非常强、资源广,在国内与xx公司势均力敌。
但目前未取得法人资格,没有制造厂,只能进行设计,需要委托其它工厂加工。
没有xx公司设计、制作、安装一条龙的优势。
座椅、看台:
1、长城奇耐特:
能在品质上与xx公司形成竞争,与法国奇耐特的合作使得长城公司在国内高端市场取得了很大的市场份额,但其高昂的价格却成为他们在竞争中的致命弱点;
2、宁波神鸽、浙江春宇、河北帅康:
在产品制作工艺、产品档次方面均无法与xx公司相提并论,只是凭其价格优势而生存。
行业市场容量
行业整体盈利性
国外竞争对手
1、SBS:
在国内国际都有一定的品牌知名度,产品质量可靠,但在国内市场没有价格优势,只能与国内企业联合投标。
2、韩国JASS公司:
对国内客户需求的把握不到位,价格高。
1、日本寿公司:
品牌优势明显,产品质量可靠,但价格不菲,在国内优势不明显。
图表2-6外部分析结果
✧战略选择:
战略选择的任务是对战略五要素,即:
使命和愿景、业务领域、增长速度/空间、竞争优势、资源协同作出选择和决策,进行战略定位,同时考虑到战略边界的问题,因为战略的成功往往不取决于做什么,而取决于不做什么,而不做什么的决策往往更难;
xx公司的战略选择还充分考虑了组织面临的挑战:
为应对国内中低档产品抢夺市场份额,必须保证我们的价格具有一定的竞争性,但价格不可能构成xx公司的核心竞争能力,故公司应用五维定位法时将价格确定为行业平均水平偏高。
舞台机械及座椅类行业是一个相当重视服务的行业,我们客户(各场馆经营者或主管单位)在重复使用过程中关注产品持续的可靠性和安全性;
而我们客户的客户(使用场馆的演员、观众或顾客)经常发生变化,每一个客户关注着每一次使用时的高品质感受。
因此,xx公司将顾客体验(带给顾客的价值和愉悦)、顾客服务(服务流程和服务质量)定位在行业一流水平。
将服务定为行业一流水平,也是为了将来可以进入国际市场。
对于企业来说,战略的选择将直接涉及到资源配置,没有聚焦的企业是无法同时做好这么多事的。
xx公司资源配置的原则是与企业的总体定位(竞争力)相匹配的。
在这个五维定位模型里,定义为4~5分的,则企业必须投以绝对的关注;
定义为3分的,企业投入一般的关注。
xx公司的总体定位(竞争力)
产品力5——行业绝对领先
顾客体验4——行业一流水平
顾客服务4——行业一流水平
方便性3——行业平均水平
价格3——行业平均水平偏高
2.1.2战略目标
a)关键战略目标及时间表
确定了业务战略、定位战略,公司制定了战略实现的路标规划,近期的为两年目标,长期的为后三年目标。
战略目标支持公司的愿景(图表2-7)
愿景
公司战略目标
单位
文体设施集成供应商
卓越的管理水平
卓越绩效评分
成交额
亿元
利润率
%
货款回收
2007年战略研讨会输出的目标及时间表如下:
✧三年战略目标(2008年--2010年):
2008-2010年关键战略目标及目标值见表2-8:
目标
2008年
2009年
2010年
销售成交额(亿元)
6.5
8.2
10
目标市场占有率%
舞台
50
52
55
看台
23
25
28
座椅
16
18
20
货款回收%
70
72%
75%
公益支持(万元)
120
150
200
400
450
500
✧近期目标(2007年--2008年):
1)销售额增长20%
2)目标市场占有率居国内第一位
3)建立战略性人力资源体系
4)生产量每年增长20%
5)运行ERP软件
✧销售额增长目标:
预计2008-2010年的销售额预测发展趋势如下图所示:
图表2-9未来3年销售额预测发展趋势
以上战略目标中最重要的目标值为:
销售成交额、市场占有率、卓越绩效成熟度。
公司战略是在充分分析各类经营环境的基础上得出的,因此也考虑了相关方的利益,因为作为组织而言,在不考虑相关方利益的前提下是不可能达成目标的。
b)战略目标的逻辑关系(以2007-2009公司为例)
战略指标
应对的战略挑战
体现的战略优势
平衡挑战与机遇
创新机会
利益相关方
销售成交额
(亿元)
招投标项目的不确定带来的销量不稳定;
工程项目集中交付使得生产难度加大;
难以参加国际性招投标
技术创新能力;
安装资质齐全;
出色的工程业绩;
专业的销售团队;
完善的产业链基础和过硬的产品品质;
国际市场业务增长较缓慢;
中高端市场扩大
通过研发实现差异化,提高附加值,提升市场竞争力。
员工的个人发展、供应商、合作伙伴、社区的期望
市场占有率%
关键核心人才尤其是项目经理类人才的获得难度大
集设计开发、生产制作、安装调试与售后服务于一体;
舞台机械、活动看台、公共座椅的产品力;
整体市场容量有限;
新增市场空间巨大;
向固定客源和稳定业务领域渗透。
社区(政府)的期望、股东利益
客户个性化设计的要求使得产品难以标准化和批量化;
售后服务网络及能力;
配合设计
员工、顾客、股东、供应商、合作伙伴
卓越绩效评价
综合管理能力
政策机会:
国家鼓励自主创新;
国家越来越重视标准;
行业更趋规范
员工、顾客、股东、供应商、合作伙伴、社区
公益支持
承担社会责任,取得利益相关方的支持
图表2-10战略目标的逻辑关系
2.2战略展开
2.2.1战略规划的制定与部署
1)制定和展开行动计划
公司将三年期的战略目标转化为年度目标、主导策略和行动计划和人力资源、管理信息系统、产品研发等专项规划。
在每年的11-12月份,根据公司三年战略规划,制定各部门的年度目标和行动计划。
在战略规划正式批准后,企业发展部组织召开年度目标制定会议。
在该会上,总经理向管理层宣布战略规划并与管理层达成共识。
各职能部门经过反复的高层集体审议,确保上一级的目标在下一级得到分解落实、各部门之间行动计划协调一致、各计划的主负责人与协助人互相沟通,即确保各部门分解后的年度目标及支撑其实现的年度主导行动计划。
然后,各部门根据具体的主导行动计划的展开,制定年度财务预算、人力资源规划等,从财务(现金流预测、资金筹措)、人力资源(人力需求、招聘、培训)、IT(设备与技术)等方面确保和配置战略实施所需要的资源。
各部门在年度目标和行动计划确定后,将年度目标分解至季度目标和周务工作计划中,再展开到员工绩效计划中,以确保战略目标的实现。
企业发展部负责跟进各部门每季度计划达成状况与主导行动计划的完成率,收集并维护公司KPI数据库,召开经营回顾例会。
要求各部门对进度中的负差异、落后的行动计划作出改进计划并在下个月的跟进中检查,保证计划的最大实现可能。
2)财务资源保障
公司自2006年起实行并不断优化全面预算管理制度,上年末预测出下一年度的现金流预测表。
与银行等金融机构建立良好的合作关系,保证资金需求。
每月进行预算执行情况回顾,及时进行调整。
3)行动计划调整
在每年的6-7月各部门根据公司半年度的目标达成情况、公司的内外部环境变化,提出各部门下半年年度目标、主导行动计划的修改版,企管部审核后报请总裁批准。
与此同时财务部组织各部门根据上半年实际来修正年度财务预算,确保年度财务目标的实现。
此外公司密切关注销售、市场中的产品、服务表现或内部运营的变化,临时调整公司部分计划,如08年临时增加争取获得宁波市市长质量奖等项目。
4)长短期行动计划
(以2008-2010年业务主导策略为例)
8.5
12
其中
舞台机械(亿元)
3.5
4.6
6
活动看台(亿元)
1.6
2
2.4
公共座椅(亿元)
1.2
1.5
1.8
新业务拓展(亿元)
0.2
0.4
舞台%
58
30
13
净利润额(千万元)
3000
4200
6000
净资产(亿元)
净资产收益率%
25%
28%
30%
技术创新成果(专利个)
3
5
公益事业(万元)
600
图表2-112008-2010年公司战略目标
5)人力资源计划
公司自2007年开始每年制定3年滚动式人力资源规划,该人力资源规划基于公司使命、愿景和战略确定公司未来的人力资源、组织能力等需求解决方案。
考虑的重要因素如下:
a)新设立职能部门和职位。
2007年新设北京灯光音响设计院等。
b)主动增进较好的劳资合作关系。
定期与工会协商改善员工的生活、娱乐活动等。
c)促进员工与管理层的沟通。
2007年新增部门月沟通制度及员工访谈制度,各部门每月一次与员工交谈,每月必须进行一次部门沟通活动。
f)建立各种知识共享平台,将各种技术积累、项目经验供技术、制造、品质、采购等人员共享。
每月召开标杆学习会,各职能部门分享行业最佳实践经验并制定改进自身工作计划,培育学习型组织。
e)连续多年调高扩大年度调薪幅度,新设置技术创新奖项等。
f)提高人均培训课时,开展《关键岗位人才继任规划》等。
公司高层参加浙大的EMBA课程等。
6)关键绩效指标系统
借鉴了平衡记分卡的原理,基于关键成功因素,确定了关键结果领域(KRA),制定了监测战略实施、涵盖所有关键战略部署领域及相关方的KPI系统,并通过各种月度例会(市场质量、预算、人力资源、营销、经营回顾会),半年度、年度总结、管理评审、战略讨论会等方式对关键绩效指标的运营状况进行分析和改进,必要时,对经营计划进行调整,从而强化了组织的协调一致性。
2.2.2绩效预测
公司在制定发展战略规划及年度计划时,立足自身的设计开发、集成能力、产品生产能力、专业化的营销团队、规范严谨的招标运作以及良好的品牌形象和行业声誉,调研分析舞台装备、活动看台、公共座椅等目标市场以及相应的细分市场的市场容量、基于经济增长打来的市场增长潜力,综合考虑主要竞争对手的发展能力,进而对本企业未来的销售额、销售增长率和目标市场占有率进行预测,在次基础上预测未来的盈利能力。
以舞台装备为例,我们预测本企业舞台机械业务的目标市场占有率如下:
企业
xx公司
50%
55%
58%
总装
40%
35%
32%
SBS
8%
10%
其他
2%
合计
100%
图表2-132008-2010年舞台机械装备市场占有率对比
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 战略 策划 范本 15 doc
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)