苏宁云商战略转型动因及绩效分析.docx
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苏宁云商战略转型动因及绩效分析
苏宁云商战略转型动因及绩效分析
3苏宁云商案例介绍
3.1苏宁云商基本简介
苏宁云商集团股份有限公司前身是苏宁连锁集团股份有限公司,2013年3月
20日,苏宁为适应电商时代的发展,将名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”,
同时发展线上线下业务,不仅拓宽了业务种类,更适应了环境需求。
1990年,苏宁电器在南京成立,开启了传统零售企业发展道路,直到2004年
7月,其在深圳证券交易所上市成功,成为我国第一家IPO上市的传统家电连锁公
司,引领中国零售企业的整体发展。
2013年3月,苏宁云商的更名事件,正式向外宣称自身向云商战略的转型,
立志于发展“店商+电商+零售服务商”的模式。
在2015年,苏宁云商宣称会变成
线下连锁和商品经营集合体,共包括了网络部、实体部、服务部等30个事业部,
努力达到“平台共享+垂直协作”的经营目标。
表3-1苏宁云商发展历程
3.2苏宁云商的SWOT分析
3.2.1优势分析
苏宁云商具有以下几点优势:
第一,规模优势。
截止2015年12月,在大陆地区苏宁云商进入297个地市级
别以上的城市,拥有的连锁店面高达1577家,远远高于同商业模式的国美电器。
不仅仅这样,在国际市场上,苏宁云商分别在香港、澳门、日本均开设有连锁店,
其中港澳地区共28家,日本市场1638家。
第二,区域优势。
苏宁云商不仅仅注重一级市场的开发,更加全面看待发展模
式,加快二三级市场的连锁拓宽,并向四级市场逐步开放。
2015年12月,苏宁在
二、三级市场店面数量占比高达62.96%。
第三,经营优势。
2015年,苏宁云商继续沿着“巩固加点、凸显3C、培育母
婴超市”多品种发展战略开展。
苏宁云商在云商模式转型之后慢慢将线下实体商品
放到线上销售,配合自身快递物流,极力打造以自身专业化为特色的品牌核心竞争
力。
第四,物流优势。
苏宁云商在完善网络整体布局的同时,持续在物流组织网和
运营效率上投入大量资金。
截止到2015年12月,苏宁云商所拥有的物流配套总面
积共455万平方米,并且还拥有我国164个城市的快递资格证和国际快递经营许可
证。
长期来看,未来苏宁云商的快递和整体物流网可以为个人提供快捷、安全、高
效的服务。
第五,人才优势。
苏宁云商定位自身发展模式后,围绕着互联网,大力增强外
部中高层人才的引入,不断完善企业内部人才培养方案,加快人才电商化的转型。
采用动态考评激励机制,完善了惩罚机制。
3.2.2劣势分析
苏宁云商具有以下几点劣势:
第一,政策方面的影响。
2015年宏观经济增速放缓,经济下行压力加大,消
费市场疲弱,政府对企业的激励政策的推出,国内的零售行业规模出现下滑现象。
因此,在我国的第一、第二线城市中,零售行业销售受到不小的冲击,实体店内销
售业绩出现疲软,而实体门店的租金等却并没有降低相反出现小幅度升高趋势,对
行业利润产生了不利影响。
第二,网络平台方面。
苏宁云商和竞争对手京东、天猫相比,其市场占有份额
要低的多。
依据2015年统计数据显示,苏宁云商的市场占有份额在排名中排序第
三。
然而我国网络零售市场中,苏宁云商仅仅占有市场份额3.6个百分点。
可以看
出,在网络销售平台上,苏宁和京东、天猫两大网络运营商相差很远。
第三,服务存在劣势。
虽然苏宁云商的服务理念一直以客户为核心。
可是随着
消费方式的变化,服务的改变也要跟上时代。
苏宁云商刚刚开启线上业务的经营,
网络销售系统还不完善,网上客户更多抱怨是苏宁云商快递拖延,用户体验做不到
位。
因此面对电子商务的冲击,苏宁云商在服务这一部分还需要很大的改进。
第四,成本处于劣势。
苏宁云商虽然在家电销售领域形成了一定的规模优势,
使采购成本得到了有效降低。
然而在新开发的领域,比如金融衍生产品、日用品等
等,苏宁云商仍处于转型阶段,因此在成本控制方面苏宁和其他相对比较成熟的企
业相比,还有一定的差距。
3.2.3机会分析
第一,国家转型阶段。
当前,我国正处于社会转型阶段,许多行业正处于整合
发展的过程。
苏宁云商在这个时期进行转型发展,和我国的基本国情相适应,因此
国家在其转型过程中会给予一定的支持。
第二,电商模式。
我国的家电行业虽然在近期前景不乐观,会出现一些波动现
象,然而,当前市场已经在悄然发生变化,由传统的卖方市场向买方市场进行转变。
企业发展的大趋势正在向网络平台的销售方向转变,企业线上和线下销售正实现有
机融合。
苏宁云商认为,将来我国的零售业的销售必定会是线下和线上有机融合的
销售模式。
苏宁云商在转型发展中,要立足于提升基础服务能力,提升互联网的销
售能力,提升企业的团队发展能力,抓住市场机遇,使实体店发展和网络销售相结
合。
第三,全新的销售模式。
当前像苏宁云商这种全新的销售模式在我国市场中并
不多见。
因此,苏宁云商要抢抓市场机遇,拓展线下全新的营销模式,然后和线上
的网络销售相结合,就能在转型中抢抓机遇,创新发展。
第四,平台优势。
苏宁云商在网络销售平台中自营商品,这是苏宁和阿里巴巴
的最大的不同之处,阿里巴巴只提供销售平台但是没有自己的自营商品。
苏宁云商
和天猫、京东的自营商品销售模式也有着本质的区别,苏宁云商不单单提供销售平
台给第三方商户,也为自己的自营商品提供了网络销售平台。
因此,苏宁可以进一
步扩大市场份额。
3.2.4威胁分析
第一,利润增长速度和增长率的威胁。
从表面进行观察,苏宁云商的转型发展
是由电器化销售向其他产业进行转变。
其实,苏宁云商要想进行大规模扩展,需要
一定的资金进行支撑。
即便苏宁云商每年的销售总额能够对其规模扩展提供资金保
障,但其债权人和股东能否也像其负责人一样对其预期收益保持足够的信心,这些
方面对苏宁云商的未来的发展都是潜在的威胁。
第二,行业间无序竞争的威胁。
每个企业在发展中,都需要通过一定的措施,
扩大自己的市场占有份额,使公司的销售利润得到有效提升。
然而,当公司为了产
品销售而出现无序竞争,例如对销售商品进行恶意降价现象,这时候就会对公司自
身的利益产生威胁,除此之外,也对整个产业市场的平衡进行了破坏,从而导致家
电行业内无序的恶性竞争状态出现。
这都会对苏宁云商的转型产生非常不利的影
响。
第三,线上业务发展不完善所导致的威胁。
由于历史遗留因素的影响,在过去
的很长一个时期内,我国电子商务得到了迅速的发展。
然而许多网络平台的商家在
营业时,并没有到相关的工商管理部门进行登记备案,因此导致电子商务领域内的
督导管理出现混乱状态,导致网络销售中假货横行。
因此,消费者逐渐对网络商品
的质量等提出质疑,对网络商品产生不信任,这些对苏宁云商线上线下互相融合的
战略营销均有不利影响。
第四,物流滞后所带来的威胁。
虽然当前苏宁云商投入大量资金对物流基地进
行扩建,若将构建物流平台的速度和网络营销的扩展速度进行比较,物流平台的构
建还是有一定的滞后性。
由于物流滞后,从某种程度上而言,二三线城市中的服务
质量将出现下降现象,导致消费者的不满,从而对二三线城市的产品营销产生不利
影响。
结合以上分析,得出苏宁云商SWOT战略矩阵图,如表3-3。
表3-3SWOT战略矩阵表
3.3苏宁云商战略转型的选择和实施
3.3.1第一步“店商+电商+零售服务商”
2012年,苏宁提出“电商+店商+零售服务商”的云商概念,并首次对云商模
式的概念进行解读分析,使其在战略转型中迈出非常关键的一步。
苏宁易购更名为
“苏宁云商集团股份有限公司”,代表了苏宁未来的发展方向,在未来的零售业发
展中有了自我定位。
苏宁云商通过云技术,对电商、微商和零售服务商的融合模式
进行打造,使线下和线上的资源做到有机整合,从而为苏宁云商的全体顾客和产业
链内的所有从业人员提供最便捷的服务,使线下和线上,前台和后台互相打通,为
零售商和苏宁云商的全体消费者提供服务。
苏宁云商在对线上和线下进行有机融合
的同时,开始逐渐向零售服务商转型发展,使得苏宁云商的核心竞争能力不断提升。
同时,苏宁云商的连锁平台,将进一步向市场进行渗透,这样就有效扩展了线上的
产品业务。
围绕着苏宁云商提出的“云商”新模式,苏宁转型目标要想达到顺利实
现,就要进一步再造和调整苏宁云商的组织框架,涵盖企业的人员配置、公司的业
务流程等等。
3.3.2第二步“线上线下同价”
2013年6月,苏宁云商宣布全国的苏宁易购线下的实体销售门店对所销售的
商品,将和线上网购平台中所销售的商品实行同质量同价位,但是公众对苏宁云商
的线上线下的同质同价并不看好。
在这个问题的处理中,苏宁云商也经过了非常慎
重的考虑,在最终阶段实施线上和线下的同价同质量的战略。
虽然此战略的实施,
会导致苏宁云商线下的实体店的销售业绩出现下滑现象,然而倘若苏宁不实施这样
的发展战略,其在将来的发展中将会面临更大的不可预见危机。
苏宁云商实施线上
和线下同价位,不单单使苏宁的多渠道融合得到了有效促进,这也是苏宁云商模式
开始正式实施的标志。
苏宁云商对过去的线上和线下两种销售渠道、两个销售公司、
两套组织,两个运营系统和两个品牌的营销模式进行了改变,从而变成现在的一个
公司,对一个后台资源进行共享的新型销售模式。
线上和线下要想做到良好的有机
融合,最大的障碍是同价位问题,因此苏宁云商围绕同价问题和各个商品的供应商
进行交流和沟通,争取得到供应商的同意和支持。
同时,苏宁云商为了使线上线下
同等价位的目标得以顺利实现,也对组织内部进行一系列的改革,对阻碍线上线下
同等价位的成本问题、资源问题和渠道问题进行了有效解决,从而最终实现了线上
和线下的价格的统一。
3.3.3第三步“一体两翼”
苏宁云商推出“一体两翼”的“互联网路线图”,主要理念就是以互联网零售
为主体,打造全渠道经营方式和线上线下结合平台。
苏宁云商开放新的平台,是苏宁云商全面向互联网进行转型发展的标志。
经过
六年电子商务的实践,苏宁云商也清醒的认识到,传统的电子商务模式虽说在一定
程度上对实体店的零售业务模式进行了冲击,使销售业绩实现了分流,但是传统的
电子商务想要完全取代实体店经营,那也是不现实的,因此,要对传统电子商务和
实体零售业务做到有机融合,使两者之间互相促进,互相发展。
在传统的电子商务
平台中,商品不能对消费者进行充分展示,商品相关信息也不能做到相互知晓,对
消费者的购物体验无法进行满足,因此对品牌没有办法进行有效培养。
苏宁云商想
要把线下商品的体验功能和线上购物的便捷功能互相融合,把互联网技术和零售业实体销售能力做到充分对接,从而对广大消费者各种需求进行有效满足,使商品的
供应链条更加优化,使商业模式得到健康、可持续的发展。
4苏宁云商战略转型动因及绩效分析
4.1苏宁云商战略转型动因分析
通过第三章对苏宁云商案例的介绍,我们可以看出企业自身存在许多问题缺
陷,对此,笔者对苏宁云商战略转型的动因进行分析。
依据SWOT分析,总结出
苏宁云商外部环境与内部条件整体状况,得出促使苏宁云商战略转型的原因有三
个:
从微观层面上看,企业利润大幅下滑,收入低于预期;从中观层面上看,扩大
市场份额,抵御竞争压力;从宏观层面上看,应对电商发展,发展线上业务。
4.1.1应对电商发展,拓展线上业务
企业的发展不仅受到内部因素的影响,更要依托于外部环境。
管理者必须对企
业外部环境深入研究,正确处理外部环境对企业的冲击。
2002年至今,互联网的
发展有目共睹,所以电子商务的迅猛发展是造成苏宁云商转型的外部诱因。
统计数
据表明,在2012年,我国B2C电子商务领域中,阿里巴巴以1万亿的交易额位居
第一,其次是京东商城,第三则是苏宁云商。
尽管如此,2012年苏宁的线上实际
销售额也只有180亿,占市场的3.46%的份额。
所以从宏观层面来看,电子商务发
展迅猛,苏宁云商需要将网购渠道分流线下,同时拓展线上线下业务,所以企业自
身必须进行战略转型。
4.1.2扩大市场份额,抵御竞争压力
2011年,电子商务的发展对传统零售企业的激烈冲击,零售行业中也出现了
更多类型的新兴企业,苏宁云商作为领军企业受到的竞争压力巨大。
特别是那些借
助电商模式快速占取市场份额的企业,对苏宁云商有着更强的压迫力。
2012年,
京东商城的家电业务保持着高速增长的形势,近三年中,其复合增长率高达108%。
京东商城大力拓展线上家电业务,2012年统计数据表明,京东的线上零售销售额
高达220亿元,在整个集团收入中占有很大的比重。
相比之下,苏宁云商单单发展
线下经营已经无法适应这个时代,所以苏宁云商提出线上线下相结合的发展战略,
大力进行改革,同时拓展线上渠道和继续发挥线下优势,向云商模式转变。
从中观
层面来看,苏宁云商战略转型主要是扩大市场份额,抢占重要客源,同时不断地适
应新的商业模式,发展具有自身竞争优势的企业特色,抵挡竞争对手的冲击。
4.1.3利润大幅下滑,收入低于预期
企业营运的根本目的就是盈利,业绩的好坏会直接刺激到管理者对企业战略制
定的考虑。
当市场环境发生变化,市场反应较慢导致了利润大幅度下滑,收入达不
到预期,这些因素便会迫使企业进行战略转型。
依据2009年至2015年苏宁云商历
年总资产、营业收入和净利润财务数据的分析,得出表3-4。
表3-4苏宁云商2009年-2015年主要财务指标表单位:
亿元
在表3-4中可以看出苏宁云商战略转型之前(2009年-2011年)期间企业的营
业收入和净利润都在迅速增长。
但是反观企业转型之后(2012年-2015年),以2012
年为分界点,苏宁云商的营业收入同比仅增长了4.76个百分点。
企业的净利润在
2012年-2013年大幅度下跌,同比减少了96%。
从微观层面来看,苏宁云商战略转
型的基本动因就是企业总收入增长趋缓,净利润大幅度下降。
4.2苏宁云商战略转型应对措施
通过上述三个层面对苏宁云商战略转型动因的分析,我们可以明显看出,苏宁
云商战略转型受内部条件和外部环境的双重影响。
对此,我们接下来分析苏宁云商
在转型之后采用了哪些应对措施。
4.2.1强化科技创新,转型云商模式
2013年,苏宁电器正式更名为苏宁云商,这是苏宁正式向云商模式进行跨越
的标志。
转型后的苏宁云商模式将要为公司来了以下好处:
其一,零售业务发展的
重点是提升供应链的效率,物联网的构建大大提升了供应链的运行效率;其二,云
商模式对实体店和网络店铺提出明确要求,两者之间要协调合作,互相融合,协调发展,互相促进,使线上线下的合作效应发挥到最大限度,从而使企业的经营效率
得到有效提升;其三,基于大数据时代的管理模式,使消费者能对自己消费的商品
的状态、相关信息和所应该享有的相关服务等随时进行掌握,从而能够更好的对产
品进行体验。
4.2.2拓宽线上线下,抢占市场份额
苏宁云商确定转型方向后,对“超电器化”的战略目标率先进行推进,对非电
器类的商品进行大力拓展,把自己经营的产品进一步向各个方向进行延伸。
例如经
营商拓展到虚拟商品、母婴用品、图书用品和百货用品等等,同时苏宁云商还计划
向其他百货类商品进行扩展,例如经营保健类、医疗类、体育类和化妆品类等等,
让销售的种类更加健全和完善。
当前,苏宁云商的店铺经营的产品达二十类多,涵
盖了方方面面,使传统家电零售业状态得到了进一步突破,真正实现了一站式购物。
拓展经营品种,可以对公司的经营资源进行更合理的利用,从而使企业的营销
业绩得到进一步提升,对企业的经营风险进行分散,使企业的发展空间得到有效拓
展。
具体而言:
其一,对经营范围进行有效扩展,可以对环境中的不利影响因素进
行有效避免,分散了企业的经营风险,有效提升了生产经营效率;其二,对经营范
围进行有效扩展,不仅仅可以使新客户的获取成本得到有效降低,均分了物流成本,
同时还能使产品的边际效益得到增加,让产品的毛利率得到有效提升,最终提高公
司业绩;其三,对经营范围进行有效扩展,可以使公司的发展空间得到有效拓展。
在将来的发展中,企业具有更大的灵活性和自主性,同时抢抓市场机遇,向其他新
兴产业进行转型发展提供机遇和条件。
从实体店的布局情况进行观察,苏宁云商在实现战略转型后,实体连锁门店仍
然呈现扩张的态势,然而速度明显放慢。
值得注意的是,2015年内苏宁将企业32
家旗舰店改造为云店,以适应企业的战略发展。
在新开的实体店中,有八成以上店
面在一二线城市。
从图4-1中我们也可以观察到,苏宁云商对具有发展潜力的二线、
三线城市继续进行开发,同时逐渐向四线城市扩张,目的是在全国范围内使实体店
铺得到有效扩展,市场占有份额进一步得到提升。
4.2.3提高营业收入,增加企业利润
苏宁云商在进行转型之前(2008年-2012年),企业营业收入和净利润等增长
非常迅速,然而2014年,苏宁云商的营业收入和上年同期水平相比仅仅增长了4.7
个百分点。
而净利润和上年同期水平相比减少了96个百分点左右。
苏宁云商出现
净利润降幅巨大,营业收入增长缓慢的局面,最主要的原因在于,企业对信息平台
的资金投入和物流基地建设方面的资金投入没有产生相应的效益。
前期大量的资金
投入对企业线上业务的发展并没有起到相应的带动作用。
为此,苏宁云商在发展线上线下结合的模式的同时,采用战略合作,同时拓展
线上线下渠道,依循合作共赢的理念,减少投入成本同时又扩展业务。
2015年8
月10日,阿里巴巴将以约283亿元人民币战略投资苏宁云商,成为第二大股东;
苏宁将以140亿元人民币认购不超过2780万股的阿里巴巴新发行股份;双方将打
通线上线下全面提升效率,为中国及全球消费者提供更加完善商业服务。
同年9
月6日,苏宁云商又与万达集团宣布战略合作,苏宁云店可进驻现有的万达广场。
万达方面还将为苏宁提供物业资源的开发定制。
苏宁云商与阿里巴巴的合作,拓宽了自身的线上业务;苏宁云商与万达集团的
联手,共享了双方企业的线下渠道。
总体而言,苏宁云商的战略合作的根本目的就
是降低自身转型成本,提升企业利润。
4.3苏宁云商财务指标分析
苏宁云商为应对自身内外部环境的变化,自2012年开始对企业实施战略转型
计划。
本文对苏宁云商2009年-2015年的财务数据进行研究,以2012年为转型时
间点,将苏宁云商战略转型前后几年的各项财务指标进行对比,分析得出其转型云
商模式前后的财务绩效的变化。
本文不仅仅采用苏宁云商历年数据的横向对比,还
采用企业之间的纵向对比,以期望排除转型初期不可控因素对企业的影响以及行业
整体变动对企业的影响。
对比数据有两个:
一个是零售行业,且在同年与苏宁云商
一起向云商模式转型的国美电器;另一个选取国泰安数据库中80家零售上市企业
的财务数值的加权平均值。
接下来,本文利用苏宁云商2009年-2015年近七年的财务数据,进行综合型绩
效评价,主要包含纵向分析与横向分析。
旨在通过对企业的盈利能力、偿债能力、
营运能力和成长能力这几个方面对苏宁云商战略转型后企业绩效是否增加进行分
析,借助综合型财务绩效评价总结出苏宁云商此次战略转型对企业未来发展有无帮
助。
4.3.1盈利能力分析
企业获利能力表示了一家企业在经营过程中获得利润的业务能力,当企业的盈
利能力越强,就会给股东带来的收益越多,企业的价值就会越来越高,相应的偿债
能力也就大幅提升。
分析企业盈利能力的各项指标包含销售毛利率、营业利润率、销售净利率、总
资产报酬率、净资产收益率、市盈率和市净率。
依据苏宁云商历年财务报表可得:
表4-1盈利能力指标分析
从图4-2、表4-1中历年数据整体趋势上看出,苏宁云商获利能力呈持续走低
的态势,直至2015年有所好转。
根据上述分析,我们得出企业盈利能力下降主要
受企业战略转型的影响。
企业转型是个长期过程,各个指标在2012年降幅甚为明
显,到2013年-2015年波动不大,但是处于低迷状态。
这表明2009年-2011年苏
宁云商还未转型时,苏宁的经营状况良好,市场反应好,盈利能力高。
2012年之
后,苏宁云商受转型的影响,各种指标开始大幅度降低。
其中,2009年至2015年
销售毛利率相对稳定在15%-23%之间,但是销售净利润在2013年大幅度下滑至
0.1%,同比下降了2.9个百分点,2014年上升到0.8%,营业利润率从2014年开始
均为负值,说明2012年开始苏宁云商净利润出现不正常反应。
纵观苏宁云商的财
务报告,分析可得企业净利润的大幅下降主要是由营业成本的提高和费用的增加所
引起的,当然也跟零售业市场整体环境不景气紧密相关。
分析企业营业成本的构成,
可以发现自从苏宁云商2012年战略转型后,整体调整了自身门店的情况,而且大
规模投资宣传工作,所以才导致了企业成本和费用的快速上升。
2014年之后苏宁
云商逐步进入企业发展稳定期,前期成本的投入也产生了相应回报。
净资产收益率(ROE)是衡量企业盈利能力水平的重要指标,但是2011年-2014
年苏宁云商净资产收益率从25%下降至2.96%,对于这样大幅度的下滑的现象,企
业管理者应予以关注。
净资产收益率是ROA和权益乘数的乘积,主要是指总资本中
企业股权资本的权益乘数。
苏宁云商近几年其权益乘数变化不大,因而推出总资产
收益率(ROA)是影响企业ROE下降的主要因素。
2012年苏宁云商因转型需要,前
期不断扩大投资加上自身战略结构的调整,导致2013年苏宁云商净利润骤然下滑。
总资产收益率指是税后净利润与平均资产总额的比值,反映的是企业全部资产的收
益率,所以成本的增加导致了利润的下滑,使得ROE出现大的变化。
如果仅仅只分析苏宁云商历年的财务情况,还不足看到整体零售行业的问题所
在,下面我们对比苏宁云商、国美电器和行业平均水平从2009年-2015年的净资
产收益率如下表所示:
表4-2净资产收益率的比较
选用2012年12月作为苏宁云商、国美电器云商模式转型的分界点。
从表4-2
中,我们看出在2009年-2011年,三者的净资产收益率均处于正常稳定的水平,
主要的变动还要看2011年之后,即苏宁、国美战略转型后的时间段。
2012年-2015
年期间,苏宁云商从8.6%下降到0.3%然后回升至11.79%,变化曲线呈先下后上。
国美电器的变化趋势刚好与苏宁的相反,先在2012年降至-5.3%,然后至2015年
上升到6.7%。
这说明苏宁云商的发展战略从长期来看,一定是优于国美电器,更
加适应市场的需求。
但是由于行业平均值在2012年之后也是逐年递减,表明传统
零售企业在我国发展前景并不被看好,反而是2015年苏宁云商ROE的上升,说明
苏宁云商的战略转型较为成功,企业获利水平逐步回暖,并且在国美电器与行业水
平依然呈下降的同时,苏宁云商的净资产收益率已经有了大幅度的提升,看来苏宁
云商已经逐渐走出转型初期,企业运营逐渐步入正轨。
市盈率的考察期一般在1年之内,它是股票的价格除以每股收益计算所得。
一
般而言,如果企业市盈率过高,说明投资者对其投资风险略大,同时也表明投资者
更加看好企业的未来状况,但是企业股票价值可能会被高估。
图4-3中可看出,苏宁云商的市盈率从2011年的12.25倍增长到2013年
195.30倍并达到最高值从2014年以后就持续下降,降至34.40倍,苏宁云商转型
之前,在2011年,投资者对苏宁股票价值的预期很高,由于2012年苏宁云商转型
初期成本与费用的增加,企业整体业绩下滑,到了2013年,大多股民并不看好苏
宁股票未来走势,才导致企业市盈率飙升至195.30倍。
等到2014年,苏宁云商逐
渐度过转型初期,适
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