培训主管Word文档下载推荐.docx

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说话之前，先考虑一下对方的感受。

　　22.每天有意识、真诚地赞美别人三次以上。

　　23.及时写感谢卡，哪怕是用便笺写。

　　24.不用训斥、指责的口吻跟别人说话。

　　25.控制住不要让自己做出为自己辩护的第一反应。

　　26.不管任何方面，每天必须至少做一次“进步一点点”。

　　27.每天提前15分钟上班，推迟30分钟下班。

　　28.每天在下班前用5分钟的时间做一天的整理性工作。

1、营造和谐的工作氛围

2、具有挑战性的团队目标

3、团队成员的自豪感

4、经常交流

5、授权、授权、再授权

6、让员工参与进来

7、信守诺言

8、多表彰员工

9、允许失败

10、培养下属

我怎么才能做好一个部门主管

1、营造一种支持性的人力资源环境

为了创建一支高绩效的团队，管理者们应该努力营造一种支持性的人力资源环境，包括：

一是倡导成员多为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家交流；

二是对成员取得成绩的能力表示信心；

三是对成员的工作失误给予公正的判断并给予培训期待改善。

这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步，因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏。

管理者需要为此架构一种良好的沟通平台。

2、团队成员的自豪感

　　每位成员都希望拥有一支光荣的团队，而一支光荣的团队往往会有自己独特的标志。

如果缺少这种标志，或者这种标志遭到损坏，员工作为团队成员的自豪感就会荡然无存。

许多无知的管理者不知道，团队成员的自豪感，正是成员们愿意为团队奉献的精神动力。

　　因此，从创建公司的形象系统，到鼓励各部门、各项目小组营造一种英雄主义的亚文化，都会对团队的创造力产生积极的、深远的影响。

3、让每一位成员的才能与角色相匹配

　　团队成员必须具备履行工作职责的胜任能力，并且善于与其他团队成员合作。

只有这样，每一位成员才会清楚自己的角色，清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。

只有这样，每一个进入团队的人，才能真正成为一个团队成员。

如果做到了这一点时，成员们就能根据条件的需要，迅速行动起来，而不须要有人下命令—换言之，团队成员能根据工作的需要自发地作出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。

　　所以，高效率的团队需要每一位成员的才能都能够与角色相匹配，并要求所有的人都全力以赴。

4、设定具有挑战性的团队目标

　　主管人员的职责是激励整个团队向总体目标努力，而不是强调个人的工作量。

如果做得好，一位劳动模范也许会起到领头羊的作用；

然而在不同的工作环境下，这种做法却很可能打击团队的合作。

　　正确的做法是，为团队设定一个具有挑战性的目标，并鼓励每一位成员的团队协作精神。

当人们意识到，只有所有成员全力以赴才能实现这个目标时，这种目标就会集中员工的注意力，一些内部的小矛盾也就往往消弭于无形了。

此时，如果还有人自私自利，其他人就会谴责他不顾大局。

这样，就能形成更加紧密团结的团队。

5、站在公司整体经营的高度经营团队。

部门主管在日常管理实践过程中，常常会碰到部门之间沟通不顺畅或是不协作的情况，站在企业的高度看待问题本身就显得十分重要了，管理水平的高低从中可以体现，优秀的管理人员会从公司整体大局出发，从经营的角度、员工关系的角度、公司长期发展等多个角度考虑问题本身，基于改善、提高、发展的目的妥善解决问题，而不是我们常见的抱怨、相互攻击、批评指责、部门自我保护或是自我情绪的发泄等错误的做法和行径！

显然站在企业的高度经营团队和站在本部门经营的立场经营团队的结果会截然不同。

在日常工作中作为部门主管在决策、判断、批评甚至是因为工作生气恼火时，请自问一声“我如果是总经理将怎么处理？

”是“拂袖而去””大放厥词”；

还是”认真对待”、”妥善解决”，将是对每个管理人员提出的考验。

我是部门主管，怎么管理好企业的员工。

一、重在观念以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃。

取而代之的是，尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。

将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。

二、设立高目标留住人才的关键是：

不断提高要求，为他们提供新的成功机会。

人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。

作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。

所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。

只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。

三、经常交流没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。

所以，员工之间、员工和领导之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法——什么是可以接受的？

什么是不能接受的？

为什么？

如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，要记住——纸是包不住火的，员工希望了解真象。

四、授权、授权、再授权授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。

所以，我们建议不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和教练。

五、辅导员工发展个人事业每一个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的。

聪明的做法是为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划。

我们建议在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。

那种不针对员工具体想法和需求，把教育和培训一股脑地抛到员工身上的做法是不明智的。

六、让员工参与进来我们日益发现在实际工作中，有最好想法的人往往是那些直接参与任务执行的人。

让一线员工参与进来，让员工知道你对他们的意见很重视。

员工不希望被简单的命令和指示，他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用，他们渴望参与决策。

当员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织。

如果你能够尊重员工的看法，即使最终没有采纳他们的建议。

你将发现他们会更愿意支持你的决定。

七、信守诺言也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。

但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。

身为领导的你，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。

你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。

如果你必须改变计划，你要向员工解释清楚这种变化。

如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。

对丧失信任通常会导致员工失去忠诚。

八、多表彰员工成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。

在长期工作中我们总结出以下奖励的要点：

公开奖励标准。

要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。

以公开的方式给予表扬、奖励。

表扬和奖励如果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起许多流言蜚语。

奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。

奖励的时效很重要。

奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。

九、允许失败要对员工有益的尝试予以信任和支持，他们能够帮助我们的企业有所创新。

不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感受到非常难过了，我们应该更多的强调积极的方面，鼓励他们继续努力。

同时，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。

批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试。

十、建立规范订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是有必要的，我们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。

当然这种限制不应过于严格，但一定要有。

建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。

当超越规定范围时，应要求员工在继续进行之前得到管理层的许可,当管理者抱怨员工效率低，业绩不佳时员工却深陷于忙碌所带来的负面影响中。

当员工抱怨工作任务繁重，压力大时，管理者却烦恼于工作计划的拖延于业绩指标的差距。

得人心得天下。

。

作为公司的一名主管，不管处于哪一个级别或者部门，都会有以下这几项职责要求：

⒈对公司的责任

公司的目标就是你们部门的目标，你们部门的目标就是你的目标。

除了完成它——不管看上去有多么高不可攀，你别无选择，谁让你是集“老板”与“打工仔”于一身的主管呢？

⒉对管理部门的责任

主管要致力于组织的目标、规划和政策的执行。

当这些由上层管理部门制定出来后，你的主要任务就是充当链环，让目标由员工们贯彻执行。

⒊对员工的责任

你就是员工的“爹娘”。

为他们提供工作指导和训练，保护他们不受不公正待遇，确保他们工作环境的安全、舒适、清洁，给他们提供晋升的机会。

“爹娘”不是好当的。

⒋对其他部门的责任

部门间的相互依赖是普遍存在的，一个部门的目标和行为要与其他部门协调一致。

当为了组织的整体目标而不得不牺牲本部门的某些利益时，你将不得不忍痛做出抉择。

每一个做管理者的都想让员工尊重理解怎么做才是最完美的

一、专业能力

作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。

作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。

专业能力的来源无非是两个方面：

一是从书本中来，一是从实际工作中来。

而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属去学习。

“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。

二、管理能力

管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。

反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。

管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。

管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。

三、沟通能力

所谓沟通，是指疏通彼此的意见。

这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括你的下属你的同事和你的上级）。

公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。

沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。

部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。

反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。

四、培养下属的能力

作为一个主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。

不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。

很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。

交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。

但关键的问题是，如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。

让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。

一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。

绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。

五、工作判断能力

所谓工作能力，个人以为，本质上就是一种工作的判断能力，对于所有工作的人都非常的重要。

培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。

对于世事的对错，才能有正确的判断，才能明辨是非。

其次，对于你所从事的工作，不管是大事，还是小事，该怎么做，该如何做，该由谁做，作为一个主管，应该有清晰的判断，或者说是决断。

其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合，主管能力的体现是其工作判断能力的体现。

六、学习能力

当今的社会是学习型的社会，当今的企业也必须是学习型的企业，对于我们每个人也必须是学习型的主体。

学习分两种，一是书本学习，一是实践学习，两者应交替进行。

你只有不停的学习，你才能更好的、更快的进步，才能跟上赶上社会的发展。

走上社会的我们，要完全主动的去学习，视学习为一种习惯，为生活的一种常态。

学习应该是广泛的，专业的，管理的，经营的，生活的，休闲的，各种各样，都是一种学习。

未来人与人之间的竞争，不是你过去的能力怎样，现在的能力怎样？

而是你现在学习怎样，现在的学习是你未来竞争的根本。

七、职业道德

但丁有一句话：

智慧的缺陷可以用道德弥补，但道德的缺陷无法用智慧去弥补。

对于工作中人，不管是员工，还是主管，职业道德是第一位的。

这就好比对于一个人而言，健康、财富、地位、爱情等都很重要，但健康是“1”，其他的都是“0”，只要“1”（健康）的存在，个人的意义才能无限大。

职业道德对于工作的人而言，就是那个“1”，只有良好的职业道德的存在，上述的六种能力才有存在的意义，对于公司而言，才是一个合格之人才。

职业道德不等同于对企业的向心力，但作为一个员工，作为一个主管。

不管公司的好与不好，不管职位的高低，不管薪水的多少，对自己职业的负责，是一种基本的素养，是个人发展的根基。

“做一天和尚撞一天钟”，只要你在公司一天，就要好好的去撞一天钟。

什么是领导形象

所谓领导形象，是指社会公众对领导者的价值理念、气质、品德、能力等方面所形成的整体形象和综合评价。

领导形象的内涵

　　领导形象这个概念包括以下几个方面的含义：

　　第一，领导形象的载体是领导者。

　　领导者是领导形象建设的组织者和实施者。

一方面，他通过在行使公共权力过程中所显示的行为特征和精神风貌来塑造和展示自身形象。

一般地，有什么样的领导者，就有什么样的领导形象。

一个创新、务实、廉洁、高效的领导者就会产生良好的领导形象。

反之，一个守旧、虚假、腐败、低能的领导者就会产生恶劣的领导形象。

另一方面，他通过运用各种传媒手段和沟通途径，使公众在了解领导目标、过程、体制和方式的基础上形成符合客观实际的领导形象。

　　第二，领导形象的内容是公众对领导者的价值理念、气质、品德、能力等方面所形成的整体印象和综合评价。

　　这种印象和评价淀积于公众的社会心理之中，这种社会心理实际上是领导者内在素质与外在能力的一种有机反映。

从一定意义上说，社会心理是对领导形象在思想感情变化上的一种互动，它往往通过印象和评价表达出来。

公众通过直接或间接的途径形成对领导者的初步印象，印象一经形成，公众便会从各方面加以分析和判断，分析得失、优劣，最后总结出对领导者的综合评价。

　　第三，领导形象的评价者是领导者所面对的社会公众。

　　社会公众是领导形象的感受者和评价者。

一方面，社会公众作为整体是产生、监督和罢免领导者的权力主体，领导者的一言一行、一举一动都是社会公众评判的依据。

另一方面，社会公众中的个体，在与领导者接触的过程中，逐渐形成对领导者的感知和判断，虽然这些感知和判断是公众个体意识的产物，但正是这些个体意识的总和才构成了绝大多数公众的整体意识，并最终对领导形象产生影响。

现代领导形象的特征

　　首先，领导形象是主观性和客观性的统一。

　　领导形象是领导活动、过程、体制和方式等这类客观的东西在公众头脑中的主观印象和主观评价。

领导者通过自身的主观意识和自觉行为来刻意塑造领导形象。

领导者的形象塑造和公众的形象感受都是主观行为。

因而，领导形象具有主观性。

同时，领导形象具有客观性。

一方面，领导形象的产生是以领导者的客观行为、客观影响力以及作为外在力量的其它经济、政治、文化的因素为基础的。

另一方面，领导形象的检验标准是客观的，必须将其置于客观的历史环境和社会条件中，从其是否对社会进步有促进作用上予以检验。

因此，领导形象是主观与客观的有机结合。

　　其次，领导形象是个体性和整体性的统一。

　　对于个体公众来说，他对领导者的印象是在与政府大量的接触中，不断地对积累起来的感受加以综合、修正、补充以后产生出来的。

对于公众群体来说，作为群体性的领导形象则是将个体关于部分印象加以综合后形成的群体表象。

公众个体的印象、公众群体的印象，在更大范围内进行综合的结果则最终形成整个社会公众的集体印象。

因此，只有代表人民普遍意志和历史发展方向的公众个体意识的总和才能构成公众的整体意识，也才能形成领导形象。

　　再次，领导形象是确定性和可变性的统一。

　　一方面，在特定条件下，公众心目中的领导形象具有质的相对稳定性，这是因为客观事物一旦在公众心目中形成某种印象，就会在相当长的时间内影响公众行为和认知，这种认知并不会因时空变化而立即发生变化。

另一方面，领导者与公众都处于动态发展过程之中，领导形象的稳定性是相对的，变化性是绝对的。

领导活动要素、结构、功能和权力的运用是不断变化的，而公众对领导者的要求、愿望也是不断变化的。

因此，公众对领导者的印象，除了有一定的稳定性之外，还具有不断变化的特征。

　　最后，领导形象是主动性和被动性的统一。

在现代市场经济条件下，领导形象不是随意流露或无意显露的，而是通过形象主体刻意塑造和精心策划的。

历史发展和组织分化过程表明，商品经济或文化越发展，领导就越重视自己的社会关系行为，从而就越是将自身形象的塑造作为一个有计划、有目的的活动过程去加以控制。

但是，领导形象的最终判断和评价，要通过自我形象转化为社会形象才能完成，领导形象塑造过程往往要根据社会公众的信息反馈来调整。

没有这个反馈过程，领导者难以判断其自我认知形象是否符合公众的要求。

同时，领导者在领导活动中，并不能够对可能出现的问题都有肯定的把握和正确的认识。

因此，领导形象应该处在可监可控的反馈调整系统中。

现代领导形象的作用

　　1．领导形象是领导者履行职责的基础。

　　领导形象是在领导者与社会公众广泛接触的过程中形成的，是领导者个人内在素质和能力的外在化。

领导者树立形象的过程，也就是公众对其实施领导、履行职责进行评判的过程。

一般地，领导者在公众中树立了良好的形象，说明公众承认了该领导者，并对其工作给予理解与支持，该领导者就具有履行职责、实施领导的基础。

相反，一个领导者在公众中没有树立良好的形象，说明公众没有承认该领导者，更不能对其工作给予理解和支持，该领导者就不具备履行职责、实施领导的基础。

　　2．领导形象是领导活动成败的关键。

　　领导者是领导活动的管理者和决策者，对领导活动的成败具有重大作用。

领导形象如何，不仅关系到领导者个人的威信和号召力，而且关系到组织的整体形象和凝聚力，关系到领导活动能否顺利进行。

领导者如果能够树立良好的形象，即以饱满的精神风貌、高尚的领导魅力、优良的领导作风和得体的领导仪表等赢得公众的好感和信赖，不仅有利于领导威信的建立，而且有利于领导的决策、指示、领导方法为群众所接受，并得到创造性的执行。

相反，领导者如果不能在公众中树立良好的形象，就不能得到公众的理解、支持与认可，领导活动就难以顺利进行。

　　3．领导形象是领导效能的直接影响力。

　　领导形象的好坏直接影响到领导效能的发挥。

领导形象对于实施领导活动一般会产生两种效能：

一方面，良好的领导形象能产生积极的正效应，可以激励被领导者团结在领导者周围，支持领导者开展各项工作，充分调动被领导者的主动性和创造性，努力发挥他们的聪明才智，奋力去实现领导目标。

另一方面，不良的领导形象会产生负效应，使被领导者对领导者产生不信任感，相互间离心离德，甚至会出现被领导者抵制领导者的现象，这就无法发挥领导效能，阻碍领导活动的正常进行。

领导形象的建设

　　自身形象的建设是公共行政领导者的重要任务，这个过程包括形象定位、形象塑造、形象维形象推出与护等环节。

　　一、领导形象的定位

　　这是指领导者依据价值准则和法律法规，以及自身素质条件和领导环境，确定现实领导活动中所应建设的形象。

一般而言，领导者形象是建立在下属和公众认同的基础上的。

领导者有什么样的素质条件，就有什么样的领导行为表现，也就有什么样的领导形象。

实际上，只要领导者有较强的形象意识，注意到自己的形象设计，同样可以弥补素质上的不足，使自己的形象符合情境的要求。

这反过来又是一个素质提高的过程。

　　综上所言，领导者的形象定位实质上就是形象设计。

领导者是自身形象和组织形象的设计师，这是领导者的一个重要任务。

　　二、领导形象的塑造

　　领导者的形象塑造过程也就是领导者行为的过程。

有一句古老的格言：

“最有利证明自己的方法不在于你怎么说，而在于你怎么做。

”在领导者形象问题上，这是一个根本的法则。

领导者形象是由一系列符号组成的一个复杂的符号系统。

这些符号在领导行为中构成领导者的整体形象，同时也是人们识别领导者的路径。

根据领导行为的特点，可以将整体形象分解为三个主要方面，并由此形成三大分支符号系统，即思想行为和价值形象、工作行为和岗位形象、生活行为和日常形象。

　　1、思想行为和价值形象符号主要有：

人生观、世界观、政治信念、理论形象、知识形象、服务意识、集体意识、大局意识、责任意识、合作意识、工作态度、律己自觉性等。

　　2、工作行为和岗位形象符号主要有：

决策形象、指挥形象、权威形象、监督形象、人际关系形象、政治形象、规制能力、专业能力、协调能力、效率与时间观念、演讲风格、会议作风等。

3、生活行为和日常形象符号主要有：

个性魅力、人格形象、家庭形象、交际形象、仪表风度、幽默感等。

　　以上仅是粗略地列举，其中每一个形象又由更加具体的符号构成。

领导者无意中受到议论和赞誉常常是由看似微不足道的形象符号引起的。

所以，领导行为中没有小事。

看似无关紧要，无形中却会影响到领导者的形象。

　　可见，领导者要以良好的形象出现在下属和公众的面前，根本的一点是“练内功”，追求卓越的表现，为下属、公众所赞同拥护。

党中央对领导干部提出了要求，要求他们自重、自省、自警、自励，在多方面以身作则，树立良好的形象。

自重，就是尊重自我，尊重自己的人格，珍惜自己的名誉，谨言慎行，为人处事端庄持重。

自省，就是拿