人力资源管理二级课件.docx

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人力资源管理二级课件

第一章人力资源规划

第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计

一、组织结构设计的基本理论

[组织结构]是组织内部分工协作的基本功形式或框架。

[组织结构设计]是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。

（一）组织设计理论的内涵

1、组织理论与组织设计理论的对比分析

[组织理论]：

又被称为广义的组织理论或大组织理论。

[组织设计理论]：

被称为狭义的组织理论或小组织理论。

2、组织理论的发展

古典组织理论---马克思.韦伯亨利.法约尔（行政理论为依据，强调节器刚性结构）

近代组织理论---以科学为理论依据，着重强调人的因素，人组织行为的角度研究组织结构）

3、组织设计理论的分类

静态组织理论

动态组织理论

（二）组织设计的基本原则

管理学家厄威克归纳了：

派泰罗、法约尔、韦伯等（古典）8条：

1）目标原则2）职责原则3）管理幅度原则4）协调原则

5）相符原则6）组织阶层原则7）专业化原则8）明确性原则

管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的15条基本原则

1）目标一致的原则2）效率原则3）管理幅度原则4）分级原则

5）授权原则6）职责的绝对性原则7）职权和职责对等的原则8）统一指挥的原则

9）职权等级的原则10）分工原则11）职能明确性原则

12）检查职务与业务部门分设的原则13）平衡的原则

14）灵活性原则15）便于领导的原则

我国企业在组织结构的改革实践中,也相应地提出了一些设计原则:

1）任务与目标原则2）专业分工和协调原则3）有效管理原则4）集权与分权相结合原则

5）稳定性和适应性相结合原则

二、新型组织结构模式

（一）多维立体组织结构

多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合起在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。

主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

一是按产品划分的事业部

二是按职能划分的参谋机构

三是按地区划分的管理机构

（二）模拟分权组织结构

模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。

（三）分公司与总公司（横向合并而形成的企业中）

分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。

（其全部资产是总公司的一部分。

（四）子公司与母公司

子公司是受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。

它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任。

（五）企业集团

企业集团是一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等到多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。

1、企业集团的结构图

2、企业集团的职能机构框图

（1）依托弄组织机构

（2）独立型组织机构

（3）智囊机构及业务公司和专业中心

（4）非常设机构

[能力要求]：

一、组织结构设计的程序

1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。

（1）企业环境

（2）企业规模

（3）企业战略目标

（4）信息沟通

2、根据所选取的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。

4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构

5、根据环境的变化不断调整组织结构。

二、部门结构不同模式的选择

（一）以工作和任务为中心来设计部门结构

（二）以成果为中心来设计部门结构

（三）以关系为中心来设计部门结构

第二单元企业组织结构变革

第二节企业人力资源规划的基本程序

第三节企业人力资源规划的需求预测

第一单元人力资源需求预测的基本程序

第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法

第三单元企业人力资源的总量预测

第四单元企业人力资源的结构预测

第四节企业人力资源供给分析

第一单元企业人力资源供给分析

第二单元企业人力资源供给与需求平衡

我国企业在组织结构的改革实践中,也相应地提出了一些设计原则:

1）任务与目标原则2）专业分工和协调原则3）有效管理原则4）集权与分权相结合原则5）稳定性和适应性相结合原则

企业组织机构的设置：

（一）组织结构的种类及特点

1直线制

直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。

其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。

优点：

结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。

缺点：

缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人。

当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。

适用范围：

规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

2直线职能制

直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

特点：

a厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。

b职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。

适用范围：

规模中等的企业。

随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。

3事业部制

事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。

事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。

各事业部可根据需要设置相应的职能部门。

优点：

a权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。

b各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。

c各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业

d各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

缺点：

a容易造成机构重叠，管理人员膨胀b各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

适用范围：

规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业

4矩阵制

矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。

优点：

a将企业横向、纵向进行了很好的联合b能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来

c较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾d实现了企业综合管理与专业管理的结合

缺点：

组织关系比较复杂

5分公司与子公司的异同

子公司：

受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。

特点：

有自己的公司名称和董事会，有对立的法人财产，可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。

分公司：

母公司的分支机构或附属机构。

特点：

在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。

没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；在资不抵债情况下，母公司对其债务负责。

模拟分权组织结构：

是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。

部门结构设计包括两方面的内容：

1、将企业组织划分为不同的、相对独立的部门2、将它们组合起来，形成特定的部门结构。

部门结构设计组合原则共有三种：

1、以工作和任务为中心―广义的职能制组织结构模式。

直线制、直线职能制、矩阵结构。

2以成果为中心。

事业部制和模拟分权结构。

3以关系为中心。

只出现在特别巨大的企业或项目中。

企业战略与组织结构的关系：

1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

组织结构服从战略。

（钱德勒）

2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。

主要战略有：

1．增大数量战略。

在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。

2．扩大地区战略。

随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。

为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。

3．纵向整合战略。

在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。

此时，组织应选择事业部制结构。

4．多种经营战略。

在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。

简述组织变革实施的程序和方式：

为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。

变革程序和步骤如下：

1）组织结构诊断。

其中包括：

1.组织结构调查：

通过调查了解和掌握组织结构的现状和存在的问题。

主要调查资料有工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图

2.组织结构分析：

通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。

分析主要有三方面。

内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？

哪些原有职能需要加强？

哪些陈旧职能可以取消或合并？

哪些是决定企业经营的关键性职能？

明确后应置于组织结构的中心地位。

分析各种职能的性质及类别。

3.组织决策分析：

其要考虑的因素有决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所具备的能力决策的性质

4.组织关系分析：

2）实施结构变革：

1.企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。

征兆主要有以下几点：

企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露员工士气低落

2.企业组织结构变革的方式包括：

改良式变革爆破式变革计划式变革

3.排除组织结构变革的阻力：

反对变革的主要原因:

1改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能,担心变革会失去工作安全感2一部门领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

2为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：

●让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。

●大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

●大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。

●完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。

3）企业组织结构评价：

对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。

人力资源需求预测的方法分两类：

即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。

人员供给预测：

也称为人员拥有量预测，包括两部分：

一是内部拥有量预测，即是根据现有人力资源即其未来变动情况，预测除规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。

人力资源需求预测技术：

1集体预测法、2回归分析法、3劳动定额法、4转换比率法、5计算机模拟法

制定人力资源规划的基本程序是：

（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。

（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

是整个人员规划中最困难、最重要的环节。

（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。

（5）人员规划的评价与修正。

最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。

人力资源需求预测的影响因素：

顾客需求劳动力

生产培训员工移

旷工政府小时变

退休与安全福利

1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求（或企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向（或出勤率）8、政府方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障

人力资源需求预测的分析方法：

可分为定性预测和定量预测两大类

定性预测：

经验预测法、描述法、德尔菲法，又称专家评估法。

定量预测：

转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析发、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、定员定额分析法又分为：

工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法

人力资源供给预测的分析方法：

分为内部供给预测和外部供给预测：

内部供给预测：

人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型

企业人力资源规划内容

人力资源规划有广义与狭义之分。

广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。

从时限上看，五年以上的计划才可以称之为计划。

（二）狭义的人力资源规划

狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：

人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。

（二）广义的人力资源规划

广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了以上三种人员计划之外，还包括：

人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划。

企业人力资源规划的作用：

满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开呢；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。

企业人力资源规划的环境：

（一）外部环境：

经济形势，人口环境，科技环境，文化法律等社会因素

（二）内部环境：

企业的行业牲，企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。

二、制定企业人员规划的基本原则：

在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原则：

确保人力资源需求的原则，与内外环境相适应的原则，与战略目标相适应的原则，保持适度流动性的原则。

企业各类人员计划的编制：

人员配置的计划；人员需求计划；人员供给计划；人员培训计划；人力资源费用计划；人力资源政策调整计划；对风险进行评估并提出对策。

供求关系的三种情况：

人力资源供应平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求。

员工素质测评的基本原理：

（一）个体差异原理

（二）工作差异原理（三）人岗匹配原理

人岗匹配包括：

工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。

员工素质测评的类型：

（一）选拔性测评

（二）开发性测评（三）诊断性测评（四）考核性测评：

又称鉴定性测评，

员工素质测证量化的主要形式：

（一）一次量与二次量化

（二）类别量五模糊量化

（三）顺序量化、等距量化与比例量化（四）当量量化

所谓当量量化，就是先选择一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化。

素质测评标准体系的要素：

测评与选拔标准体系的测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。

素质只有通过标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在价值。

它一般由标准、标度和标记三个要素组成。

1．标准：

所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。

2．标度：

所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。

3．标记：

所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母、汉字或数字来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。

测评标准体系的构成

测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面。

横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目；纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为牲或表征进行描述与规定，并按层次细分。

1．测评标准体系的横向结构：

员工的素质，很多人也称之为能力，是由多种要素耦合而成的。

在测评标准体系的设计中，可以概括为结构性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面。

（1）结构性要素，是从静态的角度来反映员工素质及其功能行为构成。

它包括身体素质、心理素质。

（2）行为环境要素，是从动态角度来反映员工素质及其素质及其功能行为特性，主要是考察员工的实际工作表现及所处的环境条件。

（3）工作绩效要素，是一个人的素质与能力水平的综合表现，通过对工作绩效要素的考察，可以对员工素质及其功能行为做出恰如其分的评价。

2．测评标准体系的纵向结构：

在测评标准体系中，一般根据测评的目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。

（1）测评内容：

是指测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性。

（2）测评目标：

是对测评内容筛选综合后的产物。

有的测评目标是测评内容点的直接筛选结果，而有的则是测评内容的综合。

测评目标是素质测评中直接指向的内容点。

（3）测评指标：

是素质测评目标操作化的表现形式。

关系：

测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。

测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。

第二章招聘与配置

面试的类型：

1．根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和斗结构化面度。

结构化面试又称为规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化；非结构化面度是指在面试中事先没有固定的柜架结构，也不使用确定答案的固定问题的面试；半结构化面试是介于结构化与非结构化之间的一种面试形式。

2．根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。

单独面试又称序列化面试，是指面试考官与每一位应聘者单独交谈的面试形式；小组面试又称同时化面试，是指面试考官同时对若干个应聘者（应聘者小组）进行面试的形式。

3．根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。

一次性面试是指用人单位将应聘者集中在一起一次性完成的面试；分阶段面试是指用人单位分几次对应聘者进行面试。

4．根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。

在情境性面试中，面试题目主要是一些情境性的问题，即给定一个情境，看应聘者在特定的情境中是如何反应的；在经验性面试中，主要提问一些与应聘者过去的工作经验有关的问题。

面试的基本程序：

（一）面试的准备阶段

1．制定面试指南

（1）面试团队的组建

（2）面试准备（3）面试提问分工和顺序（4）面试评分技巧（5）面试评分方法

2．准备面试问题3．评估方式确定4．培训面试考官

（二）面试的实施阶段

1．关系建立阶段2．导入阶段3．核心阶段4．确定阶段5．结束阶段

（三）面试的总结阶段

1．结合面试结果2．面试结果的反馈3．面试结果的存档

面试中的常见问题：

1．面试目的的不明确2．面试标准的不具体3．面试缺乏系统性4．面试问题设计不合理5．面试考官的偏见

面试的实施技巧：

1．充分准备2．灵活提问3．多听少说4．善于提取要点5．进行阶段性总结6．排除各种干扰

7．不要带有个偏见8．在倾听时注意思考9．注意肢体语言沟通

员工招聘时应注意的问题：

1．简历并不能代表本人2．工作经历比学历更重要3．不要忽视求职者的个性特征4．让应聘者更多地了解组织5．给应聘者更多的表现机会6．注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7．关注特殊员工8．慎重做决定9．面试考官要注意自身的形象

结构化面试问题的类型：

面试问题通常会涉及教育、培训、工作经历、职业发展、自我评价、家庭背景、求职动机、专业知识和技能等方面。

具体可分为七种类型：

背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题。

行为描述面试的内涵：

行为描述面试简称BD（behaviordescription）面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。

这种面试方法在于对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去瓣经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。

（一）行为描述面试的实质

（二）行为描述面试的假设前提

（三）行为描述面试的要素，即：

在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素：

1．情境（situation），即应聘者经历过的特定工作情境或任务；

2．目标（target），即应聘者在这情境当中所要达到的目标；

3．行动（action），即应聘者为达到该目标所采取的行动；

4．结果（result），即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性的结果。

评价中心的含义：

评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。

无领导小组讨论的概念：

无领导小组讨论（leaderlessgroupdiscussion简称LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人，在规定时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。

通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认为的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。

一般情况下，无领导小组讨论都要进行录像，然后评价人员根据录像内容进行评分。

无领导小组讨论法的类型：

1．根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论：

无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行；情境性讨论一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行。

2．根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论：

不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由地就所讨论的问题发表自己的见解；指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色。

无领导小组讨论的优缺点：

（一）优点：

1．具有生协的人际互动效应2．能在被评价者之间产生互动

3．讨论过程真实，易于客观评价4．被评价者难以掩饰自己的特点5．测评效率高

（二）缺点

1．题目的质量影响测评的质量2．对评价者和测评标准的要求较高

3．应聘者表现易受同组其他成员影响4．被评价者的行为仍然有伪装的可能性

无领导小组讨论的题目设计：

一、无领导小组讨论的原理

无领导小组讲座旨员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”，把人素质从