霍桑实验的现代管理应用探讨Word文件下载.docx
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这项实验前后共进行了两年半的时间。
然而照明实验进行得并不成功,其结果令人感到迷惑不解,因此有许多人都退出了实验。
2、第二阶段:
继电器装配实验——“福利实验”
1927年梅奥接受了邀请,并组织了一批哈佛大学的教授成立了一个新的研究小组,开始了霍桑的第二阶段的“福利实验”。
“福利实验”的目的是为了能够找到更有效地控制影响职工积极性的因素。
梅奥他们对实验结果进行归纳,排除了四种假设:
(1)在实验中改进物质条件和工作方法,可导致产量增加;
(2)安排工间休息和缩短工作日,可以解除或减轻疲劳;
(3)工间休息可减少工作的单调性;
(4)个人计件工资能促进产量的增加。
最后得出“改变监督与控制的方法能改善人际关系,能改进工人的工作态度,促进产量的提高”的结论。
3、第三阶段:
大规模的访谈计划——“访谈实验”
既然实验表明管理方式与职工的土气和劳动生产率有密切的关系,那么就应该了解职工对现有的管理方式有什么意见,为改进管理方式提供依据。
于是梅奥等人制定了一个征询职工意见的访谈计划,在1928年9月到1930年5月不到两年的时间内,研究人员与工厂中的两万名左右的职工进行了访谈。
在访谈计划的执行过程中,研究人员对工人在交谈中的怨言进行分析,发现引起他们不满的事实与他们所埋怨的事实并不是一回事,工人在表述自己的不满与隐藏在心理深层的不满情绪并不一致。
比如,有位工人表现出对计件工资率过低不满意,但深入地了解以后发现,这位工人是在为支付妻子的医药费而担心。
根据这些分析,研究人员认识到,工人由于关心自己个人问题而会影响到工作的效率。
所以管理人员应该了解工人的这些问题,为此,需要对管理人员,特别是要对基层的管理人员进行训练,使他们成为能够倾听并理解工人的访谈者,能够重视人的因素,在与工人相处时更为热情、更为关心他们,这样能够促进人际关系的改善和职工士气的提高。
4、第四阶段:
继电器绕线组的工作室实验——“群体实验”
这是一项关于工人群体的实验,其目的是要证实在以上的实验中研究人员似乎感觉到在工人当中存在着一种非正式的组织,而且这种非正式的组织对工人的态度有着极其重要的影响。
实验者为了系统地观察在实验群体中工人之间的相互影响,在车间中挑选了14名男职工,其中有9名是绕线工,3名是焊接工,2名是检验工,让他们在一个单独的房间内工作。
实验开始时,研究人员向工人说明,他们可以尽力地工作,因为在这里实行的是计件工资制。
研究人员原以为,实行了这一套办法会使得职工更为努力地工作,然而结果却是出乎意料的。
事实上,工人实际完成的产量只是保持在中等水平上,而且每个工人的日产量都是差不多的。
根据动作和时间分析,每个工人应该完成标准的定额为7312个焊接点,但是工人每天只完成了6000~6600个焊接点就不干了,即使离下班还有较为宽裕的时间,他们也自行停工不干了。
这是什么原因呢?
研究者通过观察,了解到工人们自动限制产量的理由是:
如果他们过分努力地工作,就可能造成其他同伴的失业,或者公司会制定出更高的生产定额来。
研究者为了了解他们之间能力的差别,还对实验组的每个人进行了灵敏度和智力测验,发现3名生产最慢的绕线工在灵敏度的测验中得分是最高的。
其中1名最慢的工人在智力测验上是排行第一,灵敏度测验排行第三。
测验的结果和实际产量之间的这种关系使研究者联想到群体对这些工人的重要性。
1名工人可以因为提高他的产量而得到小组工资总额中较大的份额,而且减少失业的可能性,然而这些物质上的报酬却会带来群体非难的惩罚,因此每天只要完成群体认可的工作量就可以相安无事了。
即使在一些小的事情上也能发现工人之间有着不同的派别。
绕线工就一个窗户的开关问题常常发生争论,久而久之,就可以看出他们之间不同的派别了。
研究者认为,这种自然形成的非正式组织(群体),它的职能,对内在于控制其成员的行为,对外则为了保护其成员,使之不受来自管理阶层的干预。
这种非正式的组织一般都存在着自然形成的领袖人物。
至于它形成的原因,并不完全取决于经济的发展,主要是与更大的社会组织相联系。
第二节实验结论
霍桑实验的结果由梅奥于1933年正式发表,书名是《工业文明中的人的问题》,提出了以下见解:
1、以前的管理把人假设为“经济人”,认为金钱是刺激积极性的唯一动力;
霍桑实验证明人是“社会人”,是复杂的社会关系的成员,因此,要调动工人的生产积极性,还必须从社会、心理方面去努力。
2、以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约,霍桑实验证实了工作效率主要取决于职工的积极性,取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。
3、以前的管理只注意组织机构、职权划分、规章制度等,“霍桑实验”发现除了正式组织外还存在着非正式团体,这种无形组织有它的特殊情感和倾向,左右着成员的行为,对生产效率的提高有举足轻重的作用;
4、以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段,而“霍桑实验”发现工人所要满足的需要中,金钱只是其中的一部分,大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。
因此,新型的领导者应能提高职工的满足感,善于倾听职工的意见,使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。
5、以前的管理对工人的思想感情漠不关心,管理人员单凭自己个人的复杂性和嗜好进行工作,而“霍桑实验”证明,管理人员,尤其是基层管理人员应像霍桑实验人员那样重视人际关系,设身处地地关心下属,通过积极的意见交流,达到感情的上下沟通。
6、“霍桑实验”及梅奥的见解提出了领导活动中一个值得重视的问题,即非正式组织对领导效能的影响。
企业中存在着非正式组织。
企业中除了存在着为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外,还存在着非正式组织。
这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益,使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。
为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖,有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。
第二章管理学上的意义
“霍桑实验”虽然过去76年了,但它所引示的结论至在组织行为科学上引起了深入的革命。
从理论的角度上归纳,主要是梅奥提出的6点理论性的结论,该理论性结论在现时代的仍具有深远指导意义。
第一节管理学的理论意义
2.1.1帮助人们正确地认识人性问题的重要性。
“霍桑实验”的研究结果否定了传统管理理论对于人的假设,表明了员工不是被动的、孤立的个体,他们的行为不仅仅受工资的刺激,影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件,而是工作中的人际关系。
不同时代、不同背景、不同文明程度的人是一个复杂的社会体系成员,准确地运用“人性假设”来管理人、激励人、引导人成为一个组织高效运作的首要问题之一。
2.1.2证明有效的沟通有助于组织周围的人相处得更容易、更和谐。
有效的沟通是管理者在组织内部有效管理的基础,沟通工作有助于解除组织成员不必要的心理负担和调整自己对于个人问题的态度及情绪,从而使他们清楚、明白地提出自己的问题。
沟通还会提高员工与管理者更好地合作的愿望和能力,这就有助于形成工人对工作群体和对组织的双重归属感。
2.1.3与员工交谈是培养训练管理人员的重要方法。
这有助于上情下达。
管理人员首先必须善于帮助和启发他人表达自己的思想和情感,而不只是高谈阔论、教训别人、以自己为中心。
管理者倾听别人的意见比展露自己的知识要重要得多,也是管理者成熟、判断力和智慧的标志。
2.1.4企业中存在着非正式组织。
2.1.5非正式组织对于生产效率,工作满意度都具有强大的影响。
无论正式的还是非正式的组织系统,对于一个团体的活动都是不可或缺的。
非正式的组织有三大明显的功效。
其一是充分认识和调节好非正式组织中的相关成员。
在非正式组织中,更多的是以感情逻辑为其行为规范,如果管理者只是根据效率逻辑来管理,而忽略工人的感情逻辑,必然会引起冲突,影响企业生产率的提高和目标的实现。
因此,管理当局必须重视非正式组织的作用,注意在正式组织效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡,以便管理者与员工之间能够充分协作。
其二是能有效减轻管理工作的负担。
非正式组织的配合导致管理者放手委托并实行分权。
一般来说,非正式团体对管理人员的支持,很可能导致更融洽的协调配合和更高的生产效率,从而有助于工作任务的圆满完成。
其三是能起到对管理者拾遗补阙、取长补短的作用。
如果管理者不擅长制定计划,就会有人以非正式的方式在计划工作中帮助他,从而即使在这方面有弱点的管理人员也能制定出详实的计划。
第二节管理学上的实践意义
与管理学的理论意义相对应,“霍桑实验”在管理学的实践意义同样具有深远的影响。
首先,任何企业、组织都没有一个一成不变的管理模式,它需要管理者涉及多层次、多方面的人为因素考虑,从宏观的层面上出发,是由企业的文化所决定,包括企业的使命、存在的目标、战略、策略等多方面因素。
从微观的角度上考虑,需要涉及企业的组织架构、管理层级、人员素质、人员搭配、任务分配、绩效分配、激励等多方面因素。
由此也引申出企业中的任何一级组织、部门都可以进行管理方面的探索与实践,以找到最佳的管理方法、手段和模式,提高组织运作的效率和效度。
1、引导企业正确地认识不同时期、不同背景的员工的人性内涵和外延是不同的,认识人是复杂的社会人,在实践中如能准确地定位,并加有效的运用,设计出一套行之有效的管理方法和手段,是有可能和有所为的。
2、引导管理者在管理实践中通过与组织员工的谈话、有效的沟通,是提高良好合作、高效合作的有效环节。
3、引导管理者通过有效地组合,使组织内部成员合理分工以形成一个良性的协同作业组织,有效地提高组织运作效率。
4、引导管理者要使用多种管理技巧来弥补组织管理中存在的某种先天缺陷,通过管理实践来拾遗补阙,提高组织运作的效度。
5、引导管理者正确地认识到企业组织中存在各类非正式组织群体,从而更好调节非正式组织群体相互关系,为正式组织群体起到补充和增进作用。
6、引导管理者通过正确的小范围的试点,找出最佳的管理方法和管理效率。
第三章现代企业管理中的理论应用
第一节管理切入点探讨
从管理学上的角度上讲,管理的主要工作是四大任务,计划、组织、领导、控制,通过四大任务的执行来实现组织的目标,但所有工作的落脚点都落在组织内的员工身上,因此,不管你有何种好策略、好办法首先让组织成员接受,这样才能产生该有的合力。
“霍桑实验”所引出的结论是这次进行实践的指导理论,通过相关项目的实践来寻找适合现代企业的管理方法和理论,是这次实践的目的和出发点,实践中正是从相关联的几个要点入手的。
从实践的角度出发,管理切入点就是对“人性”的研究,正确地了解和掌握人的需求和追求,以人为本地实施管理,让组织内员工与组织有一个互动,接受组织的管理方式,接受组织分配的工作任务,圆满地完成任务甚至是通过自己的智慧创造性地超额完成任务。
本次实践在这方面进行了多重的探索,取得的成果也是显著。
第二节环境影响与心理契约调节
从管理环境讲,调节一个良好的内部环境是一个企业、组织发展必要保证,尽可能地让组织成员在一个愉悦、上进、创新的工作环境内工作,有愉快地干事和干成事的机遇和机会,是企业、组织协调发展的源动力之一,本次实践在这方面进行了着力的探索,取得的成果更是显著的。
员工是抱着一定的期望加入组织的,希望借助于组织来满足自己物质的和精神的多层次需要;
他们寻求工作安全感、公平合理的待遇以及组织支持他们实现发展的愿望等。
因此调节员工保持良好的心理契约有助于企业、组织与员工间的关系融洽,这符合阿吉里斯和谢恩的“心理契约”注1(psychologicalcontract)原理。
部门从调节员工心理契约角度中进行了有益的实践。
在小范围内实现了良好的默契,使大家在一个相互感知而又可触及的环境下工作,取得了的效果同样是意想不到的好。
第三节工作积极性探索
作为一个企业或组织,在上级即定目标和任务的前提下,最大限度地调动员工的工作积极性,去完成甚至是创造性地完成工作任务和目标,是管理者必须要完成的基础性工作之一,更是管理者要掌握的必须素质。
在实践中,部门进行了大量的要素组合,特别是让组织内员工如何保持持久、长效的工作积极性方面,做了大量的探索,事实也证明了这一尝试性的实践同样起到了非常好的效果。
第四节激励的功效
有效地激励能激发人的内在动机,鼓励人朝着所期望的目标采取行动。
合理、递进地运用激励的功效,能起到非常好的效果。
在这方面的实践中,产生的效果同样是令人满意的,一是能让员工在疑惑中接受既定的激励方法(绩效考核办法),二是在接受中不断地持续改进,始终地调整在一个合理可控的范围线内波动,三是正确地运用正态分布理论,让考核结果体现公正公平,以得到全体员工的接受和支持。
第五节非正式组织群体的有效引导与管理
从本质上讲,非正式组织群体是为了满足人们社会交往需要,以友谊和共同爱好的基础上产生的,具有较强的亲和力,它以感情为纽带,含有社会属性。
承认和引导好组织中非正式组织群体的存在,是一个管理者必须认识到的,通过对正式组织群体有效的引导和管理,消去非正式群体所带来的消极面,最大限度地发挥其积极面,所起到的作用同样是正式组织中所很难达到的。
在实践中,其有效性及效果令人惊奇。
第四章现代企业管理实践
第一节管理实践
笔者作为企业的中层干部,适巧经历并参与了企业的改革与流程重组。
2003年4月,公司为适应市场竞争和企业BPR流程重组的需要,专门成立了XX客户部,作为一个新建部门的负责人,在公司高层的领导下,进行了多重的管理实践探索,结合过去的工作经验积累,在MBA诸多理论指导下特别是在“霍桑实验”结论的启发指导下,有幸进行了长达20个月多层面的实践,结果令人满意,达到预期的设计效果。
特别是在如何定位组织中的个体人性假设,改善组织内人际关系,纠正和改善员工的工作态度和心里契约,提高部门工作效率和战斗力,调动员工的工作积极性和主观能动性,非正式组织群体的互补性,绩效考核与激励,协调组织内员工协作配合等多方面的实践,都取得了很好的效果,也证明了现代企业管理中重视和应用组织行为学理论并进行实践所带来的益处。
4.1.1实践背景
2003年4月,XX客户部成立,作为企业的一个业务营销服务二级部门,共辖四个生产单位的管理(见下图),一是本部门直辖员工,编制定额18个工作人员;
二是直辖生产部门,共有4个支局,28工作人员;
三是专业化管理模式,下辖三个县区局的商业客户分部,属于指导性的管理体系;
四是业务代理、代办单位,属于一个自有管理的单位,共有18个单位,88个工作人员。
XX客户部的主要职能是服务于全市约13000余家的商业客户(其中本部6000余家商业客户)和所有的农村区域的公众客户,函盖了公司近三分之一的业务收入的量。
以各类XX业务的营销、售后服务、业务推广、咨询等方面的工作为主。
由于部门的员工是公司从各个岗位中抽调而来的,大部人没有市场营销经历和经验,对XX业务的了解也只是某方面的内容,因此需要完成大量的基础工作,包括基本的市场营销经验、XX业务知识、自主管理能力,经营分析能力、业务谈判能力、计划与实施能力等;
还需要从基础的管理方面建立良好的、可接受的管理运作制度,包括各类规章制度、工作制度、业务流程、绩效考核等。
即需要建立起一整套科学的部门营销文化体系,让每位客户经理持续地保持高效的工作能力和营销积极性,使部门在激烈的营销环境中得以提升、发展。
4.1.2实践进展情况
在笔者近20个月在位时的实践,XX客户部成长历程印证了“霍桑实验”的结论及其相关理论在现代企业(准确地说是一个部门)中的实践是非常有效的,所取得的效果也是明显的。
但由于受多种客观环境因素的因素,有许多的计划并没有付诸实施,有些付诸实施的想法也因为与当时的环境冲而未得到有效地实施。
实践大体上可分为三个阶段,第一阶段2003年4月份到10份,历时6个月。
主要工作是稳定员工的情绪;
摸索部门内部员工的人性趋向、性格爱好,价值取向,工作定位;
建立和稳固部门内部的组织架构,有效搭配组合员工的分工;
协调非正式组织与正式组织的工作关系;
建立绩效考核体系;
倾力提升员工的营销概念和技能,快速切入市场。
至10月份,第一版本的绩效考核办法修订并试行,该阶段的实践结束。
第二阶段是2003年10月份到2004年6月份,历时8个月。
主要工作是进一步调整和优化部门内组织系统,强化内部管理体系,完善和固化“XX客户部流程3.0版本“和“XX客户部管理手册”;
试行学习型组织探索;
进一步培育和激发员工的工作积极性和工作创造性;
进一步确立并完善我市XX客户部及分部营销服务体系,确立农村支局的统包管理体系。
这一阶段到6月份召开的全市XX客户部营销服务研讨会结束告一段落。
第三阶段是2004年6月份到2005年6月份,计划用一年左右的时间把XX客户部提升到一个具有中等水平营销强竞争力的部门,超过大客户部的管理水平;
各项管理有效,流程顺畅,部门营销文化初步建立;
实现部门内大部分员工具备有自主计划能力、自主实施能力、有一定的持续营销积极性的营销部门;
同步提升支局、县区商客分部等的营销竞争力。
但这一阶段的实践因各种原因在2004年10月份中断。
4.1.3实践项目
基于以上的设想,部门在成立之际就设计了几大方面的可实践、有理论依据的建设和发展工作,并制定了一系列在各项实践进行持续的开展和纠偏操作办法,以确保实践与企业要求的良好接轨。
(1)和谐工作环境的建立
梅奥在“霍桑实验”的总结中提及的人性结论,结合道格拉斯麦格雷戈的人性假设X、Y理论注2和埃德加.沙因的“理性--经济人”假设注3,选定部门在实践中基于上述理论的综合这一指导思想来定位的。
在部门工作的启动会议上,部门的表态是:
“部门相信在座的每一位同志均是人才,你们来自各个不同的岗位,因为企业流程重组的需要,因为企业发展的需要,来到这个部门工作,虽然是一个全新的工作,过去没有做过,但历史把我们推到这里,部门相信你们通过自已的努力,部门的引导,会快速地进步,快速地进入角色”。
在这样的指导思想下,部门刻意推行一种和谐的、良好的工作氛围和人际关系,“部门希望大家愉快地做事,更希望大家通过自己的努力,愉快地做成事”。
员工们怀着惊讶和疑惑的心情接受了这一点观点,也在日后的成长、发展中感受到并实践了这一观点所带来的效果。
与之相配套的,有接下来的几件举措。
其一是人员的岗位安排上,首先是公布部门将要安排的工作岗位,征求大家的岗位意向,通过广泛的谈话活动进行有效地沟通,了解每位员工的想法和意愿,以便合理地根据个人的特长相对合理地安排岗位,尽最大可能是提高员工个体的工作准入满意度。
事实证明,本举措有效地缓和了转岗而来的个人工作迷茫和情绪,为日后工作的开展起到了较好的作用。
其二是建立培训和传、帮、带机制,通过理论的培训和传帮带尽可能快地提升员工的营销能力、业务能力。
让每位员工觉得在本部门工作是能学习到大量的业务知识的。
事实证明,本举措快速提升了部门员工的工作能力,为日后部门的整体战斗力的提升打下了较好的基础。
其三是试行半弹性的工作制,员工在受领工作任务后可以在一定程度上自行安排自己的工作时间和工作内容,允许按照自己的特点安排某些工作,事实证明,此举措在刚组建的部门中虽能起到激发员工主观能动性和快速适应高强度工作内容的作用,但离部分员工的综合素质还有一定距离,有部分员工有偷赖的行为,所以本举措起到的作用没有达到预期的效果,所以在第一阶段的后半期就停止了本项试验。
其四是部门举行多次的联欢活动,一起效外旅游、一起聚餐,融洽大家的感情,建立良好的工作关系。
此举所产生的效果同样是良好的和积极的,员工们相处变得和谐,使得工作中所产生的磨擦处理变得豁达了许多。
(2)工作制度和作业流程的科学合理性。
良好的工作制度和流畅的作业流程是部门高效运作的基础之一,部门在公司总体制度下,以BPR流程重组的设计要求,在上级省公司的指导下,逐步建立健全了科学合理的工作制度和作业流程。
这不但是上级的要求,企业管理的需要,更是部门管理实践的需要。
所以部门在这方面投入了大量的精力,相继完成了“XX客户流程手册2.0版本”(第一阶段中期)、“XX客户流程手册3.0版本”(第二阶段中期)和“XX客户部工作手册”(第二阶段后期)。
使得各项工作的标准化、制度化、常规化开展做到有章可循,同时固化了许多合理的流程和制度,提升了工作效率。
在本项工作中,特别是在业务流程设计中,我们采用了集思广益的做法,让部分员工参与设计,既能吸收他们的智慧,又能让其在设计中掌握相关业务流程和相关知识。
事实证明这种方式是有效的,制度的形成和实施通过组织成员的共同参与,起到的效果比单向推行的效果要好得多。
(3)正式组织和非正式组织群体的人员搭配
XX客户部成立之初,大部分员工来自于不同的岗位,因企业流程重组导致原有岗位的消失使得广大员工有一种失落的感觉,相互间依靠原先形成的默契来到一个新的岗位开展工作,或多或少存在着
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