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客情关系与渠道保护来自渠道的告白
客情关系与渠道保护——来自渠道的告白
痛定思痛,检讨某全国知名品牌(以下化名“GN”)云南销售渠道的成立和进展,从辉煌走向衰退,前后只是5年时刻。
咱们不能不为之痛心疾首:
他们没有被强有力的竞争对手打败,却败在了自己手里。
笔者作为其市场的关注者,行文的目的在于忠告企业,并期盼其从头雄起。
一、市场冲破
GN1994年进入云南,从几十万做到几百万,用了近三年的时刻,历经艰巨。
1997年9月中旬,GN在全省范围内率先开发人人以为冬季已近、暂不宜投入的瓶装水市场,以坚决的决心和空前的投入,充分调动起了特约经销商的推行踊跃性。
大规模、强有力的铺货工作,在高频率壮大的广告支持下开展得有声有色,为来年的市场全面启动和旺销打下了坚实的市场基础,到年度,在厂方操纵定货量的情形下,全省仅要紧的4户特约经销商的定货金额就已超出300万元。
GN水呈现出明显的启动和旺销迹象,其要紧竞争对手发觉形势不对时,GN早已脱颖而出,占据了省外来水第一品牌的霸主地位,制造了淡季不淡、4个月启动市场,并迅速进入旺销的营销奇迹。
更令人兴奋的是,由于GN水市场的全面启动和进入旺销,带动了其乳酸奶市场的迅速走畅,专门是1998年春上市的EC能,在AD奶的通道中顺利铺市,且呈现出明显的强劲走势,这是其他新产品上市从来没有过的。
而其竞争品,在GN的全面狙击下,那么开始表现出明显的力不从心的疲态。
那时,GN全部经销商都沉醉在一种成功的喜悦中:
咱们终于以水为龙头,在整体走势上超过了竞品,压倒了竞争对手。
进入1998年,春节刚过,GN水销量便直线上升,价位也随之节节攀高。
到5月,经销价与定货价相较其升幅已达%,而销量仍不见减缓。
昔时GN系列产品的总销售额一举冲破了4000万元大关,与最要紧的竞争对手的差距大大缩小,而GN水无疑已是外来品牌中的第一。
若是大伙儿联想一下该年我国长江流域的历史性洪灾,及那时云南长达2个多月的持续大范围的降雨,再加上常常性的断货,可能就不难明白得“奇迹”之说的真正意义了。
但是,就在云南GN市场一派繁荣之时,自豪、自大、懈殆的乌云已开始在GN方面的业务人员中蔓延开来。
二、好景不常
水市场在1998年启动后,由于上年度打算失当,致使GN水严峻供给不足,而同时其水线却处于停产状态。
从1998年5月起到10月初正,其经销商全然进不到水。
长时刻的断货使渠道由饥饿状态转化为萎缩状态,特约经销商们再三呼吁要求改善供给,但得不到解决。
现在,一直对GN水市场虎视眈眈,却被压得抬不起头来的竞品水抓住这一大好机会浑水摸鱼,展开了全面而猛烈的攻势,结果GN水铺货率迅速下滑,而竞品水的铺货率却直线上升,在个别区域乃至一举将GN水扫地出门。
后来年末当GN水大体能正常供给时,一是季节已入冬,二是竞品水已大行其道,GN水不能不从头铺货,从头做起。
但是,现在的经销商因为有了教训,已失去了当初的热情,加上GN方面一再提高经销价,竞争优势被大大减弱,尽管靠着原先的惯性走出了疲态,但在一些区域已无法重振雄风。
更严峻的是,就在市场状况刚有所改善之时,从12月起,周边省份的GN水又开始以超低价大举冲击云南,全省范围内水的主销区无一幸免,且得不到及时有效的制止。
真正的特约经销商的货出不去,而冲过来的水却热销异样。
全部特约经销商无可奈何,怨声不断,而那些已转向竞品的经销商却大获全胜。
经此内外冲击,加上强烈的对照,严峻冲击了忠诚于GN的特约经销商。
经销商队伍军心动摇,大体丧失了对GN的信心,失望与不满情绪迅速扩散,销量开始下降。
经销商的消极、应付加速了GN市场的全面溃退,而其总部迟迟未予应有的重视。
面对经销商的弄议和要求,GN方面似乎并非着急,虽一再许愿却未见兑现,迟迟不采取方法,对经销商在长达半年的时刻里因被冲货而蒙受的损失也未予弥补,仅对现有库存做了些补助,是谓“表示表示”。
确实是在这种情形下,到1999年7月以GN云南公司领导及要紧骨干集体辞职为标志,GN在云南市场的销售形势显现重大转折。
部份特约经销商不堪断货、被低价冲货之苦,被迫把目光转向竞品,GN销量全面滑波。
以景洪市为例,其水销量由月20000余件猛跌到3000余件,且呈继续下降之势,在竞品眼前束手无策。
GN的竞争对手迅速而有力地、毫不留情地捡走了本属于GN的果实。
GN全部特约经销商和GN一路通过一年多的不懈尽力才开垦出的沃土,却拱手让给了竞品,让给了竞争对手,而这并非是因为竞争对手的壮大。
三、打江山难,守江山更难
GN之因此有1997、1998年度的成功,是因为它真心依托经销商,真诚地与经销商同担风险,共享利益,加上前些年坚持不断的网络建设、品牌建设也发挥出去了庞大的作用。
可是,随着市场情形不断向好,GN内部的一些问题,专门是在对经销商的态度、营销原那么等方面的“成功病”开始暴露,漠视与经销商的关系,仗着产品好卖动辄以取消特约经销资格相要挟,客情关系日趋紧张,致使网保护工作严峻受阻。
尽管有些问题看来关不算大,可事实却无情地证明它的破坏性并非小。
很多时候他们似乎以为经销商确实是爱“争利”,并成心无心地纵容特约经销商之间相互杀价竞争,以实现短时间的销量增加。
经销商的利润失去有效保障,无奈之下,部份特约经销商为寻求自己企业新的利润保障而开始接手竞品,但当即受到GN方面的强烈反对,因为那个缘故有相当一部份特约经销商被取消了特约经销资格,到1998年年中约有近三分之一的特约经销商退出了其经销网。
经销商大多周旋于众多的产品中,热衷于高利或旺销的成熟产品,一样不肯意去开发新市场,而一旦新市场开发成功,应当取得相应的合理回报。
不然,经销商开发市场的所有投入无异于白扔,乃至是倒贴给了厂商。
在商言商,能赚那么赚,不行就逃,也是利益使然。
其实,GN也像多数厂商一样仍是比较重视销售渠道网络建设的,问题是网络成立起来后,却轻忽了保护。
使经销商产生出如此的印象:
一方面能一起创业,却不能共享市场;一方面盲目地以为我的产品是畅销货,你不做,等着要做的人多得是,轻视经销商做市场、保护市场的事实而视经销商为靠某个产品发财的高级“乞丐”。
在思想上轻视经销商,必需带来在行为上漠视经销商的利益。
这一点在GN水断货及冲货事件上明显表现出来。
长达半年的断货,给竞品以可乘之机,致使GN水市场严峻萎缩,经销商本可赚的钱没有赚到,产销两边后期的尽力又付诸东流。
再加上,在夏日北方市场水旺销时,就减少给云南常常性供货以保证供给北方,造成云南常常性断货;到秋冬季,北方市场水销不动了,回过来又压向云南,造成渠道庞大的消化压力。
而现有的特约经销商,确实是在断货最严峻、受冲击最厉害的时候,宁愿不赚这份钱,也没有一个参与低价水的倒卖或转向经销竞品,其忠诚程度可想而知,但在经历了反复的冲击后踊跃性已受到严峻挫伤,徒叹奈何。
四、营销务必抓关键
成立一个稳固、高效的营销网络是市场营销的大体点,如此的网络不仅能够货畅其流、款畅其流,还能有效地阻碍产品生命周期的进展转变,增进产品的成长,延长产品成熟期的时刻,延缓产品的衰退。
一样,若是网络运营不妥,也会起到相反的作用。
若是经销商只有付出没有收成,随之而来的自然是由信心极高的参与者变成旁观者。
从那个方面讲,也可说是成也网络,败也网络。
关键在于如何对待组成那个网络的众多经销商。
建网络难,保护网络更难。
在市场中做产品、弄销售,成立并保护好营销网络,疏通销售渠道才是市场营销的实质所在。
因此为销售而销售,为回款而营销,无异于本末倒置。
更重要的在于营销网络在合作进展中可否真正做到有难同担,有富共享。
要弄清楚市场营销到底营什么,到底怎么营。
咱们以为市场营销的关键点在于以下五个方面:
1.讲品牌形象,不能不关注客情形象
客情关系是市场关系中最复杂,也是最有说服力的一种关系。
客情形象,说白了确实是合作两边在对方心目中的利用价值形象,它决定了对利用伙伴的选择。
一个好的品牌尽管能够为经销商树立自身形象发挥必然的增进作用,却不是经销商自我形象的本身。
经销商能够选择那个品牌,也能够选择那个品牌,这种选择能力来自于经销商自身的企业形象与营销实力。
反之对厂商而言,选择经销商的能力取决于其自身的品牌形象与产品的可销程度和获利能力。
只有当这二者互为重视,并有可能互为依托、一起进展时,才能达到统一,结为同盟。
GN之因此1998年断货长达半年之久,仍能奇迹般地从头收复大部份被竞争抢去的市场,是因为经销商们对其客情形象的信心尚未完全丧失,还对GN的市场竞争能力和实际获利能力有些希望和信心。
而在经历了1998年末至1999年7月低价水的冲击后,GN的客情形象严峻受损,经销商开始疑心厂商在利用经销商,产生了做GN到底能不能赚钱的疑问,军心动摇的结果自然是销量的下滑。
因此,应该说良好的客情形象是品牌形象的重要组成部份。
2.不可轻忽的指标:
销售渠道相关于竞品的获利水平
GN由于各类缘故,长期以来其系列产品的出厂价始终高于其要紧竞品,而它仍能制造压过竞品的优秀业绩,其相对稳固的价钱体系不能不提及到了重要的支持作用。
但后期GN云南市场由于水的下滑而带动其整个销量的下滑,除连锁反映外,还有一个重要的因素是,GN高估了新推出就较成功的EC奶对同类性质的AD奶的替代作用,而人为地淘汰仍十分抢手的AD奶,期望以此一举击溃品种单一(只有AD奶)的壮大对手。
结果发觉,EC奶在AD奶断货相当一段时刻后,销量不仅没有上升,反呈疲态,不得已才不能不恢复了AD奶的供给。
可是,这一次失误又给了其竞品一个绝好的机遇:
竞品本身就具有的低价钱优势因为EC奶的高价位而加倍如鱼得水,销量和市场占有率迅速爬升,专门快就把GN甩在了后面,到GN恢复供给AD奶时,大势已去,经销商也无回天之力。
那时,就云南市场而言,GN的AD奶是刚走旺的品种,且只有那个产品对竞品最具竞争力。
因此,经销商曾主张将AD奶压到最低价,与竞品打价钱战,提高GN的市场占有率,对因降低AD奶的价钱而少赚的利润,就用EC奶的较高盈利来弥补。
可是,十分遗憾那个建议被那些相信“替代战略”能致对方于死地的人一笑置之。
事实上,“替代战略”只考虑了自身的产品优势(EC奶是在AD奶的基础上加入新成份的新一代产品),而忽略了竞品的价钱优势。
在品质相当、零售价相同的情形下,零售商确信选择进价低、取得高的竞品,而且在品牌并未一边倒到指牌购买的情形下,零售商自然乐意第一推销获利更高的商品。
市场营销的主线确实是构造一个第一能被消费者同意,又能使厂商和经销商都可获利的价钱体系,并保护好那个体系。
那个体系的关键在于消费者能同意的终端销售价(零售价)。
在零售价必然的情形下,经销商的获利水平那么是产品销售好坏的重要缘故。
获利水平高那么经销商投入大,踊跃性高,产品就走得好,反之再好的产品也难以上量。
要尊重消费者,又要保障经销商利益,还必需表现厂商的利益,这三者间要达到完全的统一几乎是不可能的。
要解决那个矛盾,只能利用消费者的层次不同,发挥产品品种多的优势,采取以盈补亏、平均获利水平的方法展开竞争。
咱们不妨把这种方法称作“层次营销”,即依照产品的价钱水平不同,把产品分为主打产品、获利产品和形象产品。
主打产品(如GN的AD奶),即以低价位抢占市场,扼制竞争,主攻普及率和销量,使生产或销售迅速达到一个理想的规模,保本乃至微亏,以打通渠道、打开市场、压制竞品为目的。
获利产品(如GN和EC奶,由于无同档次竞品,那么可提高获利水平),即以合理的获利水平顺着主打产品打开的销路迅速抵达消费终端,占据竞品临时不能进入的新市场,既求销量也求获利,发挥规模效益,拉开与竞品的差距,加速企业的进展壮大。
形象产品,即以高质高价入市,随销售网络销售,主攻品牌形象建设,在赢取逾额利润的同时,树立高品质、高回报的品牌形象,增强企业的竞争力和进展后劲。
主打产品、获利产品和形象产品,在不同的竞争时期也有可能更迭变换。
当主打产品过度竞争,利润严
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