看《孙子兵法》学企业战略管理Word格式.docx

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但如何来判断一个企业是否成功呢?

西方的观点是企业存在首要目的为了给股东提供投资回报。

与此相反，企业就像国家一样。

亚洲的观点是企业存在首要目的为了给企业的员工提供工作。

尽管这两种观点不同，但两者之间有一点是不变的那就是无论要达到哪种目标，企业都必需要生存和繁荣。

因此，就像取得成功的国家一样，胜利的企业是那些在开始时可能规模很小，但最终却能够达到临时的生存和繁荣的企业。

并致力于在这些市场中取得相对的市场优势地位。

通过这样做，企业的战略目标必需是以全争于天下”占领你市场。

必需要确定所要追求的市场。

企业将能够确保生存和繁荣。

引导行业的革新，对市场的支配可以以各种形式呈现。

技术领先、品牌忠诚或者利息领先是其中的局部标志。

市场支配也可以根据市场份额来考虑。

那些在行业细分市场或整个行业占有主要市场份额的公司更能够对行业发生影响。

并建立优越的竞争地位。

这些公司强大的地位使得它能够制定行业规范并对运作范围进行界定。

能够占有主要市场份额的公司更有可能享有诸如较高的顾客忠诚度、较大的销量、较好的规模经济和较强的分销能力等等许多优势。

另外，大量数据和研究表明，市场份额与盈利能力在许多产业中都是紧密联系在一起的这些优势还同样可以增加收益、降低单位本钱，从而增加盈利能力。

如果一个公司能够适当地达到相对支配市场，那么公司繁荣最终就会实现。

通用电气公司的杰克?

韦尔奇要求公司的经营单位要么成为行业中第一名或第二名，美国。

要么就要被出售。

微软在个人计算机操作系统软件市场中的支配地位，使得它能够在过去的十年里让其他计算机系统公司、软件应用公司和计算机硬件公司依照微软的魔笛跳舞。

微软的CEO和主要的战略制定者比尔?

盖兹对这个行业的影响如此有效，以致于任何公司如果不考虑微软公司的反应就几乎无法采取行动。

微软和通用电气公司都利用这个战略取得了胜利和繁荣。

通用电气公司，一个价值600亿美元的公司，1994年以60亿美元的利润成为美国最赚钱的公司。

微软也做得很好，从1990年到1994年，每年的销售额增长47%每年的利润额增长是53%

但在追求过程中也不可盲目。

尽管市场份额和行业支配地位是最终目标。

天下还能保持“完整”从商业的意义上来说，最好的政策是达成胜利的时候。

这就意味着你市场争夺战中不应该破坏行业利润。

但最后却使自己也遭到损坏的例子。

下面是一些企业的经营者自认为正在击败对手。

菲利普?

莫利斯公司（PhilipMorri拥有“万宝路”Marlboro这个在世界上有争议的最赚钱的品牌。

1992年，1993年4月以前。

仅在美国的市场上，万宝路的销售额就超过了1240亿美元，万宝路一个品牌的收入远远超越了象坎贝尔?

索普（Campbelssoup这样大规模的知名公司所有品牌的收入总和。

从该品牌中获得的利润达数十亿美元----如果万宝路是一家独立的公司，那么这么大的利润额足以使它财富》100强中名列前茅。

由于一些打折销售的香烟品牌的呈现，然而。

万宝路的市场份额逐渐下降。

为了狠狠地打击竞争对手并夺回市场份额，菲利普?

莫利斯公司的CEO同意将万宝路香烟的价格每盒下降40美分，也就是20%这个战略是以俄勒冈州一个市场的测试为基础的市场测试认为这样做可以使万宝路从打折销售的品牌那里夺回四个百分点的市场份额。

但是这个测试并没有继续足够长的时间以便能追踪竞争对手的反应;

也没有能够使万宝路的市场销售团队仔细考虑竞争对手会对这样的行动采取什么样的反应。

不久就没有人能够赚到钱了菲利普?

莫利斯公司自己减少了10亿美元的利润，竞争对手最终决定如何行动很快就一览无余了随着行业内的其他主要竞争者的疯狂降价。

而华尔街的反应是从万宝路降价那天起，其市场价值大幅降低了134亿美元。

股票价格下降了23%这是六年来股票在一天之内下跌幅度最大的一次，也是菲利普?

莫利斯公司25年来第一次不能增加它分红。

为了恢复盈利能力，菲利普?

莫利斯公司宣布它要裁掉14000名员工（将近员工总数的8%并且关闭四十家工厂。

最后，由于董事会里没有人支持菲利普?

莫利斯公司CEO扩充计划，只能以辞职告终。

就像你所看到这样，向对手进攻的战略仅仅建立在降价基础上，很难从中获益的

从1989年到1995年间，航空业是另一个通过猛烈降价来夺取市场份额的例子。

从其结果来看。

整个航空业的公司既没有达到西方的胜利规范，也没有达到东方的胜利规范----既没有提供利润，也没有提供工作职位。

正如你所看到如果行动过后一无所获，那么夺取“整个天下”对你毫无意义。

战略目标应该不只是坚持行业不受损害的基础上取得市场支配地位，因此。

还要做到不战而胜”

应该寻求用最小的投资获得最大的市场幅员，商战中。

而不是通过无休止的商战来摧毁你竞争对手和你公司。

不会因为消灭了竞争对手而取得最后的胜利，而是要通过防止商战和有战略的行动来达到相对地支配市场、保证公司的生存和繁荣。

这种方法会使你拥有一个不受损害的完整行业，能够使你公司控制一个健康的行业而不是伤痕累累的行业。

有许多种方法可以实现“不战而胜”

第二章避实击虚：

攻其不备

其他原则都是遵循这一原则而产生的正是这个原则使得施瓦兹科普夫将军的军队在海湾战争中能够在四天之内打败了伊拉克，避实击虚。

这是孙子兵法》核心理念。

而且几乎没有人员伤亡。

如果“不战而全胜”战略目标，商界。

那么“避实击虚”就是达到这个目标的关键。

通过集中你公司的资源来攻击竞争对手的致命弱处，就会获得成功。

攻击竞争对手的弱处比攻击对方的优势能更有效力、更有效率地利用你资源。

攻其劣势可以更好地利用你有限资源，这条原则背后的道理非常简单。

而攻其优势只会浪费你资源。

攻其劣势可以缩短取得胜利的过程，而攻其优势只会使这个过程变得更长。

攻其劣势可以增加你胜利的价值，而攻其优势只会丧失这种价值。

总而言之，避实击虚可以使资源消耗最少并在最短的时间内取得最大的回报，因而能使利润最大化。

直接的方法已经深深根植在西方国家的人们思想意识里了这体现在传说、体育运动、以及有时候我军事冒险行动上。

两个全副武装的骑士，倒霉的以硬碰硬往往是西方国家的许多公司最喜欢采用的竞争方法。

这是因为。

骑着战马飞速地冲向对方，惟一的目标就是要将长矛插入对方的心脏。

这是一种在决斗中“站好，射击”方法，一种“将球传给后卫，再带至中场”思想意识，一种以毒攻毒的方法。

这就是正面进攻的理念，急躁、粗心而又缺乏谨慎的思考。

凯马特（Kmart花了三年的时间设立了153家新的折扣商店，让我来给你举一个企业的例子。

从1990年开始。

并对原有的800家商店进行了翻新，这是斥资30亿美元要与前景看好的沃尔玛（Wal-Mart进行较量的战略。

当时，沃尔玛正从乡村地区向凯马特所在市区扩张。

作为回应，凯马特的CEO发起了针对沃尔玛的直接进攻，降低了数千种商品的价格以提高自己的竞争力。

为了弥补其他商品的降价损失，凯马特开始增加能够带来较高利润的服装的销售。

五年之后，这个付出巨大代价的直接进攻战略被证明是不成功的执行该战略的最初三年里，凯马特的新店每平方英尺的销售额由167美元下降到141美元。

凯马特所购进的服装要么积压在库，要么以清仓价甩卖。

同时，由于沃尔玛为了竞争也将价格降到同样水平，凯马特也未能用低价格将顾客从沃尔玛吸引过来。

沃尔玛的一位经理这样说：

这非常简单，廉价方面没有人能够超过我

还来自于一种危险的简单推理，这种直接的以硬碰硬的竞争倾向并不只仅来自于我文化。

这种思路极具诱惑力，而且一直误导着人们这个推理过程是这样的如果我竞争对手可以通过作为最低本钱的提供者或增加研发和营销费用来取得成功，那么我也可以做到只需要效仿竞争对手一些很好的举措，就可以成为市场的领导者。

这个逻辑稍作改变的含义是如果我竞争对手能够生产出一种很好的棒棒糖（或是相机、汽车等等）那么我也可以。

这种竞争模仿战略引导着许多公司的经营者总是针对强大的竞争对手的优势来进攻。

既然它不具有发明性也不是建立在攻击竞争对手劣势基础上的就注定会使公司卷入一场消耗战。

消耗战战略背后的基本理念是资源要比竞争对手的资源能够支撑更长的时间。

实际中，AT&

T就是遵循这样一种逻辑来进入计算机市场的AT&

T惨败说明了以强对强竞争方法中的问题。

这就意味着你公司不只要拥有足以逾越竞争对手的资源，而且要具有将资源的消耗坚持到竞争对手认输为止的意志。

但通常的情况是竞争对手都顽强地拒绝认输。

消耗战战略和以强对强战略的结果都是失败，无论是商业舞台还是战场上。

消耗了珍贵的资源却没有收获或收效甚微。

商业上，已经生产出的商品最终被顾客退回或无法销售，购买了商品的顾客无法满意，原本可以发明新市场的新产品却没有资金支持，公司的财源枯竭。

短期内，每一个小小的失误好象都只是一个小挫折，如果执迷不悟地尝试这种战略就会削弱了公司的实力，使竞争对手攫取更大的市场份额。

这就是施乐公司（Xerox几年前的写照。

作为一个战略制定者如何才干胜利呢?

必需“击虚”一种途径就是攻击竞争对手价值链上最弱的局部。

那么。

而你公司是市场上的主要角色，如果你所处的市场由几家大公司和许多小公司组成。

有一种方法可以取得胜利。

那就是不要试图通过攻击其他几家大公司来从他手中夺取市场份额，相反，应该一次一个地攻击较弱的对手，这样，可以通过获得新的顾客和获得更大的市场份额来包围主要的对手，但又不与这些大公司发生直接抵触。

这就是沃尔玛对付西尔斯（Sear凯马特和其他一些大零售商的方法。

还可以采用其他方法。

用自己的优势攻击竞争对手的弱势。

两个公司的协调或者公司内部职能部门之间的协调也会发生同样的问题。

找到竞争对手的边境，另一个虚弱之处会在组织边境上产生。

就像两个作战单位在边境点上的协调可能会遇到麻烦一样。

就能够取得优势。

进攻并不一定是物质上的攻击也可以在心理层面上进行，对于你攻击的胜利来说。

把进攻目标指向并集中于竞争对手的思想。

必需确定哪个虚弱之处是可以最有效地实施进攻的这需要在所选择的虚弱之处的易攻击性和竞争对手因你攻击所受到损害之间进行权衡。

显然，正如你所看到使用“避实击虚”原则并不需要耗费多少资源。

已经指出许多可以实施攻击的潜在位置。

最好的击虚”之处应该不仅是竞争对手极其容易受到攻击之处，而且如果攻击胜利的话，会对对手造成重大损害之处。

这个弱点就应该是重点突破的地方。

必需等待良机。

需要时间来进行准备，集中力量向竞争对手发起进攻之前。

现有的市场细分下巩固你地位，建立自己的储藏。

这些都是应该做的然而，要记住，公司并不能仅仅通过保住你顾客而成长。

必需通过进攻来获取市场份额和利润。

不只需要确定竞争对手的劣势以及攻击之处之所在而且在情况发生变化的时候，作为一个战略家。

以个人顽强的毅力来防止进攻也是至关重要的

第三章计谋与先见之明：

最大限度利用市场信息

要战胜对手实现目标，正如孙子所说。

必需要有“先知”

也不是简单的趋势分析。

第一手的洞见和对对手的深刻了解：

强势、弱势、计划和人员。

先知不是根据过去规划未来。

企业所做的竞争分析往往只是对竞争情况进行的表层思考。

将看到需要的竞争对手的所有数据都可以从公开的资源中获得。

阴谋诡计没有存在必要。

无论是什么原因导致缺乏竞争对手的数据，由于缺乏资金、缺乏兴趣或是缺乏分析技术。

设法获得这些数据是十分必要的有的管理者满足于提供给他有关竞争的几个事实，就让管理人员自以为是地制定所谓有效的战略，并预测竞争对手的反应。

然而，事实上你管理团队是黑暗中运作。

满足于如此简单的分析就是埋下祸根。

但实际上却不熟悉。

这些企业不是寻找和试探过对手的劣势后，企业经常会去攻占不太熟悉的市场;

对新的竞争对手的优势、劣势、能力等一无所知的情况下与之较量;

与他自以为“熟悉”老对手开战。

再向其进攻;

而是张惶失措、匆匆忙忙与一个接一个的竞争对手碰撞;

有时能够打击到对手的弱势，但更多的时候却是与对手的强势发生面对面的竞争。

就必须了解竞争对手，要想赢得竞争。

解自己的公司，解自己的市场。

应该从基本的情况开始，作为了解竞争态势的起点。

那就是事实。

竞争对手的财务状况如何、员工人数多少、生产何种产品、产品有哪些市场?

购买对手的产品并解剖它弄清对手的制造本钱。

这些就是事实—给你提供了进行分析的基础。

然而要意识到仅有这些事实是不够的必需进行深入分析，必需将这些事实与你获得的能够告诉你对手的战略的信息结合起来。

这些信息可以从对手自身获得，从诸如它年报、季报、广告、公告中获悉。

商业杂志和商业报刊也是信息的来源。

即使好的企业也会犯错误。

惠普公司宣布实施“AS/sault计划，1994年9月下旬。

这是一场针对IBM公司胜利的AS/400中型计算机的市场营销行动。

目标是运用价格折扣的方法将IBM顾客吸引到惠普公司的9000系列产品线上来。

这次行动以在华尔街日报》上的宣传为开端，这个宣传描绘惠普公司将要做的广告，该广告的内容是一个预言家看着一台AS/400说：

但是这里我没有看到清楚的未来”惠普公司的广告试图将AS/400说成是一个濒临消失的产品，这是对IBM公司的这个极其重要的高利润产品的直接攻击。

并且AS/400状况也不好。

然而，惠普公司的经营团队没有花时间去了解现在由刘易斯?

郭士纳（LouiGerstner所率领的IBM公司的新管理团队。

自从郭士纳于1993年加入IBM公司以来，一个主要的优势就是使企业更加积极地面对竞争。

惠普公司也没有考虑到IBM最近对AS/400进行宣传的新能力，这些宣传已经使它成为一个非常有吸引力的产品。

如果这次攻击早点实施的话,惠普公司可能已经消灭了;

当时IBM公司的管理团队是另外一些人。

华尔街日报》上大肆宣扬，当惠普公司的直接攻击来临时。

但IBM反击迅速而有力。

IBM公司在随后一周的华尔街日报》上也做了一个广告，广告中宣称惠普公司只是市场中的二流角色，为了取代市场的主导产品AS/400做最后拼死一搏。

广告的标题是尝试一下吧，惠普。

广告中，IBM公司还趁机将拥有AS/400和拥有HP9000好处作了一番比较。

惠普公司抢走IBM顾客的努力即使有一点成功，结果怎样呢?

行业中许多观察家认为。

但也很有限。

有人说：

最终总会有人和IBM竞争的但如果惠普公司是IBM最强有力的竞争对手，而且只在一两个行业中强大，那么IBM会一路欢笑，直到最后。

一个行业杂志注意到对惠普公司的行动进行审视后，认为惠普公司对AS/400观念是错误的这导致惠普公司对其9000系列产品的优越性能的不公正的自信。

主管惠普公司AS/sault行动的执行官詹姆斯?

于供认，惠普公司原本就没抱希望将AS/400挤出市场。

同意“AS/400中型机中最大的最受欢迎的产品。

惠普公司犯了一个战略错误：

与最大的竞争对手进行正面较量，这个实例中。

并且是非常公开的较量。

之所以犯错，由于他没有花时间去了解对手产品的实力、对手管理团队的思想、甚至没有考虑对手可能做出的反应。

相反，这场竞争中，惠普公司使IBM更加警醒到惠普公司的威胁，增加了IBM优先处置这个威胁的紧迫感。

惠普公司应该怎么做呢?

这次直接攻击之前的几年中，那么。

惠普公司一直寻求AS/400最重要的商业伙伴的支持。

这些企业向IBM提供支持AS/400运行的重要应用软件，这使得消费者只购买AS/400而不去购买其他计算机。

惠普公司已经设法同AS/400十五家最大的合作伙伴中的11家建立了业务关系。

惠普公司应该默默地继续实行这种巧妙的间接的方法，而不应当和IBM正面较量。

必需将先知和计谋结合起来。

尽可能全面了解竞争对手的情况—不只包括竞争者的事实，为了获胜。

还应包括它能力、文化和思想。

要了解竞争对手对你进攻的反应。

而且同样重要的不能做什么。

解你自己公司的工作细节。

解产品、工作流程和人员。

解你强弱之处。

清醒地认识到自己能够做什么。

哪个市场无利可图，解你将要与竞争对手进行竞争的地形”分清楚哪个市场利润丰厚。

哪个市场可以对你公司走向胜利提供支持，哪个市场是不应进入的浪费资源之地。

建立一个情报基础结构来提供这些知识。

使用计谋掩盖自己的真实意图，最后。

不让竞争者知道。

使竞争对手的经营者对你行动处于茫然无知之中。

不要让他知道你进攻时间和地点。

第四章速度与备战：

以速度战胜对手

如同在战场上一样，商战中。

速度是其关键所在商业竞争的真正实质就是变化”而且变化的步伐日益加快;

慢就意味着灭亡。

要在现在和将来的动荡不安的商业环境中生存和发展，企业必需耐久而快速的前进。

为了胜利地运用《孙子兵法》原则，公司必需能够抓住它所创造出来的机会。

执行的速度是及其重要的这有许多原因：

速度可以代替资源;

可以使你竞争者受到冲击和震惊;

对利用劣势和机遇具有决定性作用;

而且它使你形成一个冲力。

1991年，西南航空公司的一个关注重点就是速度和缩短周期。

相对于该行业平均花费1小时的时间而言，其一架飞机降落后的调头时间仅为15分钟。

这使得西南航空公司飞机的飞行时间（也就是赚钱时间）每天有11个小时，而该行业其他公司只有8个小时，这也是西南航空公司在任何地方的利息都要比大的航空公司低299%原因之一。

当通用汽车公司发现日本汽车厂商生产一台微型车的利息要低几千元时，1981年。

认识到自己没法依靠一种新型的微型车来取得领先地位。

然而，1982年6月，通用汽车公司认识到必需做些完全不同的事情来和日本人竞争。

生产新的微型车的讨论又重新开始了此时，美国国家航空及太空总署（NASA火箭项目在太空竞争中已能够确保美国领先于苏联，NASA又开始了一个新项目，并将其命名为“土星”

这场空间领域的角逐始于1957年苏联胜利发射人造卫星，可能知道。

使得美国在技术上的自我优越感受到震撼。

事实上，苏联航天局第一个向外部空间发射人造卫星，而且这颗卫星比任何一颗美国计划送入轨道的卫星重六倍以上这一事实使美国恐慌。

作为回应，美国作出了加倍的努力，1961年10月，一个巨大的土星火箭升离发射塔。

1964年1月，一个土星火箭将一颗重达10吨的卫星送上了太空─当时，这是送入轨道的最大的卫星。

结果，这个名为“土星”火箭—比自由女神像还高—足以给阿波罗（Apollo登月任务提供动力。

美国人用了短短的4年时间。

人们或许认为通用汽车公司将新公司命名为土星也就意味着进展迅速。

然而，从美国意识到问题的存在将土星火箭送上太空。

从1981年通用汽车公司意识到存在问题到1985年1月土星公司成立，一共是三年半的时间。

从那时起直到第一辆土星汽车在1990年末在田纳西州的春山（SpringHill工厂的生产线下线，又过去了大约六年。

九年半的时间肯定不是认识到问题、制定一个战略决策并予以执行的最佳时间。

假设通用汽车公司知道在微型车的竞技场上该做什么，而花了这么久的时间才把车生产出来，其主要原因是思想畏缩不前。

而且，必需供认，生产一辆微型车可不是像空间科学那么高深的东西。

通用汽车公司北美分部始终在亏损。

没能迅速行动的局部结果是通用汽车公司在美国市场上载客车的市场份额从1980年的40%多降到1990年不到30%大部分源自于微型车的那局部细分市场。

二十世纪八十年代后期和九十年代前期。

必需强化胜利，为了使进攻具备强大的冲力。

弱化失败。

应该使成功的产品得到更多的资源、减少在失败产品上的投入，而不是增加在失败产品上的投入。

当你有所突破时，就要好好利用它当你发现竞争对手的产品线上有一个单薄环节而你有个成功的产品时，要把你资源倾注于它给予支援，坚持这股冲力，并击败对手的反击。

除非你已经准备好在某个产品一旦胜利时的增援力量，进一步来说。

否则就不要发起任何进攻。

如果你尚未准备好就进行攻击，就丧失了使对方震惊和获得市场份额的机会，浪费了资源，并给你竞争对手机会来了解你战略和战术。

那么，为什么要发起你无法完成的事情呢?

快速结束战斗。

利用速度来使对方震惊，关键是竞争者做出反应之前迅速行动。

可以弥补资源的缺乏，抓住瞬而逝的机遇，发明冲力。

必需迅速收集和分析信息，为了快速行动。

迅速做出决策，然后快速行动。

必需缩减所有执行循环周期—产品开发、生产、运输和客户服务的周期。

准备是必要的首先制定计划，作为迅捷行动的基础。

然后快速行动。

开发可能的情景”然后进行模拟潜在竞争者反应的作战演习”为竞争性行动和瞬即逝的机会事先做好准备。

使其尽快完成。

竞争对手可以反应过来之前快速达到目标。

如果做不到就不得不耗尽和丧失你拥有的资源，不要陷于消耗战。

计划你行动。

或增加赌注，这都将迫使你投入比原计划更多的资源。

第五章塑造对手：

运用战略掌握竞争

首先必需使对手顺从你战略、规则、期望。

必需掌握优势并使你竞争对手在所选择的时间和地点与你相遇。

以这种方式控制竞争就是孙子所说的形”要想击败竞争者。

必需采用直接的力量（正）和间接的力量（奇）当你仅从正面攻击竞争对手的时候，为了攻击你竞争对手的首席执行官的思想和意志。

只能从物质上和思想上加强来自于对方的反抗。

进攻的对手所预料到地方。

这并无令人震惊的因素，因此竞争对手神志清醒，对你进攻也做好了准备。

没法在这种情形下获得成功。

为了战胜对手，因此。

将直接进攻和间接进攻混合使用是必要的直接进攻是竞争对手所能够预料到这使得它管理团队将注意力集中于错误的地方;

然后，间接的进攻开始实施，这使他震惊并使他陷入惊慌失措的状态。

当他惊慌失措的时候，就无法有效地做出反应，使你能利用这种状况达到全面的胜利。

还必需占据市场中的战略位置，要塑造竞争对手。

利用技术、关键用户、以及分销渠道阻止竞争者接近主要市场。

要么使他从你期望的目标市场离开。

塑造竞争对手还需要采取战略行动并传送诱使竞争对手犯战略错误的市场信号—要么使他进入毫无利润的市场。

以及如何对待你