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新编国际商务教程复习与思考参考答案
第一章
1、国际商务环境分析的目的、内容和方法。
国际商务环境的河中因素直接或间接地影响到企业的经营战略和绩效。
分析西国际商务环境的目的有两个:
一是明确企业面临的机遇与威胁,二是为制定企业的经营战略打下基础。
分析内容包括1)自然环境:
地理位置、自然资源、人口特征。
2)社会环境:
政治因素、经济因素、社会文化要素、技术要素、环保因素、法律因素。
3)产业环境;4)竞争环境等。
方法包括:
波特的五种竞争力模型、外部因素评价矩阵、竞争态势矩阵,还有PESTET分析、竞争者分析、战略集团分析和市场能力分析等多种方法。
2、产业全球化与市场全球化。
市场是消费者及其需求决定的。
市场全球化是指历史上独立的和各自分离的国家市场逐步融合成为一个巨大的全球市场。
市场全球化程度取决于全球消费者对同一产品的需求的相似程度。
产业全球化与市场全球化具有内在的联系,又有本质的区别。
产业全球化是以在全球和跨国界的企业中配置和协调生产行为或价值增值行为的能力为中心的。
产业全球化的载体和实现者是跨国公司。
3、产业环境分析主要包括哪些因素?
产业环境分析的内容主要有如下几个方面:
1)分析该产业的经济特性,包括产品的成本、对资金的需求、行业盈利水平、市场规模、竞争角逐的范围、市场增长速度、当前行业在其成长周期中所处的阶段、竞争厂商的数量和相对规模、市场领导者及其势力范围、客户及其购买特点、分销渠道、产业垂直整合程度、行业的学习和经验效应、行业进入与退出壁垒等;2)分析该产业的发展方向及其推动力量,产品所处的生命阶段会使产业发生根本变化。
3)分析产业融合的特点和趋势。
4、波特五种竞争力模型的内容和意义。
五种竞争力模型是由波特(Porter)提出的,它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量,这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。
在该模型中涉及的五种力量包括:
新的竞争对手入侵,替代品的威胁,买方议价能力,卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。
根据五种竞争力模型,企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量,以增强自己的市场地位与竞争实力。
5、Yip的全球化动力模型。
Yip为我们提供了评估产业和市场全球化的程度和潜力的模型。
Yip的研究表明存在四种必须在分析产业全球化程度中被考虑的力量,包括:
市场全球化动力、成本全球化动力、政府全球化动力、竞争全球化动力。
各种力量的作用随着产业和市场的不同而变化。
任何产业和市场都不是完全的全球化或本地化的。
在特定产业中,某些力量可能更能表明全球化的程度,而另一些更能代表本地化。
在这种情况下,应该实行跨国战略,整合全球化及本地化因素使之与产业力量相适应。
第二章
1、什么是企业核心竞争力?
企业核心竞争力确定和培育以及通过资源整合来提高企业的竞争优势就是建立在对企业内部资源分析的基础上的。
因此企业核心竞争力是指企业内部资源整合之后形成的优势,一般企业内部资源包括有形资源、无形资源和人力资源。
而一般情况企业核心竞争力具有独特性和稀缺性、延展性、消费者价值、不可分离性和不可交易性、难以识别等特征。
2、什么是企业家?
企业家必须具备哪些主要的素质?
企业家就是管理者,而且其管理活动的核心就是创新,企业家的创新产生了动态性的经济运动和经济发展。
企业家是破坏一般均衡的技术创新者,或者说是通过组织和实施创新活动来创造非均衡的人。
企业家必须具备的主要素质包括:
发现机会的能力、建立关系网络的能力、创新能力、整合资源的能力和战略能力。
3、评述SWOT分析方法。
SWOT四个字母分别代表企业的优势、劣势、机会和威胁。
进行SWOT分析要求以企业的战略为出发点,对企业现有的内部优势和劣势以及企业面临的外部机会和威胁进行全面细致的比较分析,在战略分析的基础上形成战略方案可,确定企业的战略方向和措施。
SWOT分析不仅是做出四个列表,其最重要的两步是依靠关于公司的整体环境的SWOT列表对外部和内部环境分析做出总结,并按这些总结使公司的资源优势和市场机会能够在公司战略中得到更好地匹配,改进影响重大的劣势,回避或抵抗重要的外部威胁。
对资源优势和劣势与外部机会和威胁进行综合分析,可以建立公司的战略选择坐标图。
根据坐标图来选择公司发展战略,有发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略、多样化战略。
4、企业动态能力理论的主要观点。
动态能力理论:
是指组织为使产品快速地上市、有效地掌握变化万千的商机,以及能否持续地建立、调适、重组其内外部的各项资源与智能来达到竞争优势的一种弹性能力。
它诠释了企业是如何创造商业价值的。
“动态能力”是指企业利用IT技术资源、组织资源和管理资源来获得竞争优势的能力。
同样,企业还可以通过培育独特灵活的能力,来满足顾客和市场日趋增长的需求。
对于信息工作来说,IT资产本身并不能提供超额的回报,但人们发现,当它们被合理地应用于恰当的业务流程中时,就会稳步促进企业的发展,给企业带来超额回报.
在战略管理领域,企业竞争优势的寻求以及如何获得并保持竞争优势,一直是管理学者和企业界人士最为关注的焦点问题。
而在动态环境下,关于企业动态能力的研究已经日渐成为理论界研究的一个热点。
本文通过对动态能力的特征及其影响因素、企业获取动态能力等方面进行了分析,提出了企业动态能力的形成机理。
5、战略联盟网络对企业竞争优势的影响和作用。
战略联盟网络一般是社会的组织和个人,为了共同的远景,以信任为基础建立起来的具有战略意义的社会关系网络。
它是由消费者、供应商、竞争对手、中介机构、利益相关者、其他产业的企业、其他组织和企业本身等节点构成的。
其竞争优势的影响和作用主要表现在:
1)从产业结构角度来看,企业的竞争优势受所在产业的盈利性及企业在产业内的相对竞争地位影响。
战略联盟网络通过影响行业的竞争性和企业在产业中的定位来影响企业的竞争优势。
2)从资源角度来看,当一个企业拥有或控制了不可模仿和替代的资源时可,它们就为企业带来了持久的竞争模式,战略联盟网络使成员企业得以获得实现其战略目标所需的各类关键资源。
3)从组织学习的角度来看,战略网络中的要素流动主要是知识的流动,战略网络具有显著的学习特性。
从制度角度来看,战略网络是一种介于市场与组织之间的制度安排,企业战略的重要意义就是通过正式的或非正式的长期制度关系安排,提高处于网络中的企业彼此之间的信任,从而减少机会主义和交易成本。
第三章
1、当代国际分工的发展趋势、主要特点及原因分析。
当代国际分工的发展趋势为:
1)发达国家之间的分工居于国际分工的主导地位;2)产业内部分工逐步增强;3)发达国家与发展中国家的分工形式发生变化;4)区域性经济集团内部分工加强;5)从垂直型分工向水平型分工发展;6)国际服务分工逐步形成;7)国际分工的基础发生变化8)国际分工格局出现多层次
主要特点:
专业化、国际化、地区化
原因:
社会生产力是国际分工形成和发展的决定性因素,是生产力发展的必然结果;自然条件是国际分工产生和发展的墓础;人口、劳动规模和市场制约着国际分工的发展;资本国际化是国际分工深入发展的重要条件;国际生产关系决定了国际分工的性质;上层建筑推进国际分工的形成和发展。
2、多国战略与全球战略的区别。
全球战略是指不把世界作国内国外的区分,而是将其视为一个统一的市场,从全球的视野来考虑研究开发、购买材料和部件、生产、销售、财务、人事等的战略。
而多国战略是为了寻求获得最佳的地区适应效果,根据不同国家和地区的差异性,通过对其产品、营销策略、管理惯例进行适当的修改以满足东道国的特殊需求。
全球战略的视角较多国战略要高,而全球战略的全球化程度更高,是将全球看作一个整体的市场。
3、网络型组织取代层级制组织的原因。
由于层级制组织模式的命令控制系统具有明显的纵向一体化的特征,不利于协调和沟通,难以对急剧变化的产业竞争环境和市场需求做出快速反应。
随着经济全球化进程的加快,许多企业纷纷寻找跨企业、跨行业、跨国界的组织之间的合作和联盟。
组织结构呈现出明显的网络化趋势,从而使企业打破了国家之间、地区之间、组织之间的边界限制,将触角伸向世界的各个角落。
总之网络型组织的形成是跨国公司利用现代信息技术、实现全球化经营战营、减少企业风险和不确定性的一种组织创新,是跨国公司为适应外部环境变化而采取的组织变革,是企业为适应全球市场竞争、强化当地反应能力、寻求全球知识资源等目标采取的一种有效方式。
4、外包的定义、特点和主要形式。
外包就是企业把价值链上不具备核心竞争优势的某一环节交给更专业的公司去做。
外包一方面缩小了企业的规模。
另一方面通过与伙伴建立合作关系,又扩大了企业的边界,在整个价值链系统上实现规模经济。
外包可以节约某些固定资产的投资和各种生产储备费用,最大幅度的降低单位生产成本,从整体上提高企业的规模产出效率,促进专业分工,获得低成本的专业化服务。
外包还可以使跨国公司有效地降低其经营风险。
主要形式:
生产外包、营销外包。
5、用案例分析汽车业跨国公司经营战略的演变。
跨国公司的经营战略可以有国际战略、多国战略、区域战略、全球战略等模式。
以德国宝马汽车集团的跨国经营分析为例:
最初宝马集团主要为出口导向型战略,主要出口对象集中于工业化程度强的一些国家,如欧共体、日本和美国。
1993年1月1日后,出口与国内销售之比发生了逆转,因为三分之二的产量集中在一体化的欧洲市场销售。
之后为了满足不同地方市场的不同要求,宝马决定采取集中统一的品牌战略,战略的实施则依不同的国家而有所变化。
这就是所谓“品牌全球化一营销地方化”的营销战略系统。
目前汽车产业基本上现在已经实现了全球战略,其生产基地选择在全球成本最低的区位,而母公司主要负责汽车设计和一体化营销,并在全球进行品牌的构建,真正实行了“无国界”经营。
第四章
1、简述战略联盟的性质、特点和主要类型。
跨国公司战略联盟是指两个或两个以上的跨国公司为实现某一个或若干个战略目标,以签订长期或短期契约为形式而建立的局部性相互协作、彼此互补的合伙、合作的联合关系。
性质:
1)从组织形式来看,战略联盟是介于企业和市场之间的一种组织形式;2)从企业关系来看,组建战略联盟的企业各是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系;3)从企业行为来看,联盟行为是一种战略性的合作行为。
特点:
1)两个或两个以上企业结成联盟来追求一系列共同的目标,但每个联盟伙伴仍保持其各自的独立性;2)联盟企业共享联盟带来的利益并控制所分配的任务的执行;3)联盟企业在一个或多个关键战略领域不断做出贡献。
主要类型:
非传统式合约、少数股权联盟和合资企业。
2、分析跨国公司建立战略联盟的动因。
第一,以产业全球化和市场全球化为主要特征的经济全球化是跨国公司构建战略联盟的最主要的推动力;第二,信息和通讯技术的发展是战略联盟形成的技术基础,为跨国公司实施全球化经营管理创造了更为便利的条件。
第三,当代国际分工的进一步发展使战略联盟在世界范围内蓬勃兴起;第四,产业边界日益模糊和技术不断融合的趋势是组建战略联盟的重要推动力;第五,产品生命周期缩短、研发成本倍增,迫使企业通过战略联盟来共享资源和共担风险,第六,通过战略联盟可以实现资源互补,产生协同效应,同时在速度上战胜竞争对手;第七,战略联盟可以帮助企业制定和主导行业技术标准,引导市场发展和运行轨迹,塑造未来竞争环境;第八,战略联盟可以产生学习和创新效应,
3、归纳在战略联盟的管理过程中要注意哪些关键问题。
1)评估每个伙伴对联盟的贡献。
2)就联盟的范围和各自的任务达成协议。
3)成功联盟的衡量标准包括竞争力的增强、专业化分工合作和任务的完成。
此外,学习的效应必须以不同的方式衡量,而不能以短期的财务利润来衡量。
4)联盟的进展以及维持时间的长短。
5)在主要价值创造区域紧张程度的增加。
4、分析战略联盟价值创造的内在机理。
资源互补与资源重组整合所产生的协同效应是战略联盟价值创造的内在机理。
在战略联盟中,价值创造主要依靠不同的伙伴企业的技能和资源的融合和专业化的协作,而这种专业化协作的结果实很难预测的。
同样,其机会成本也难以估算,即对联盟的所获得的知识难以计量或难以做投入-产出分析。
5、用案例说明成功的联盟和失败的联盟。
在已结成的国际同盟战略中,最典型最成功的案例首推海尔集团与日本三洋电机株式会社德战略联盟。
2002年1月8日海尔与三洋在大阪宣布:
2个企业成为21世纪战略伙伴关系,其合作内容主要包括4点:
第一,三洋充分利用海尔的销售网络,在中国销售三洋品牌产品;第二,在日本大阪,海尔与三洋合资成立“三洋海尔股份有限公司”将帮助海尔冰箱和洗衣机等家电产品进入日本市场;第三,推进双方在生产基地方面的相互合作;第四,扩大三洋零部件向海尔的供应及技术协作。
海尔与三洋的合作并没有被限制在某个领域,而是把各自作为自己的战略伙伴,围绕着怎样为消费者提供满意产品而展开竞争与合作。
该战略联盟以中日两国市场为基础,互换市场资源,在网络竞争的时代,建立一种新型的竞争与合作的关系,以创造更大的市场。
通过双方开发、制造技术以及销售渠道等经营资源的合作与互补,快速实现全球化经营的战略目标。
战略联盟失败的最主要原因是缺乏沟通和信任,这两者都会破坏合作关系;缺乏愿景则会产生粗劣的商业计划、没有共同目标或战略方向。
菲亚特在中国的合资公司——南京菲亚特成立于1999年,于2007年解散,9年间仅销售轿车16万辆,是中国汽车引进外资以来的联盟失败案例。
第五章
1、跨国公司并购的动因。
从资源基础理论的角度看,企业资源能力以及企业将内外部资源在全球复合一体化战略下进行整合的能力是企业竞争力的动力和源泉。
通过公司在生产和营销领域所拥有的专有资源获得超额回报是一个公司进行跨国经营的主要动力。
外在动因:
经济全球化、政府政策的调整、科技的进步。
内在动因:
追逐规模报酬递增、降低交易费用、规避商业周期风险、争夺创新技术与人才、寻求价值被低估的公司。
2、全球五次并购浪潮的特点。
迄今为止,美国企业经历了五次大规模的并购浪潮。
第一次并购浪潮包括了许多横向并购和少数行业的混合并购。
第二次浪潮主要是横向并购,但同时也有一些纵向并购存在。
第三次浪潮是混合并购的时期,即不同行业之间的并购。
第四次浪潮有其独特之处,它经常以敌意收购的面目出现,经常运用“垃圾债券”作为杠杆来为并购融资。
第五次并购浪潮同以往四次都不相同,其间大多数并购都是战略性的,有利于企业寻求进入新的市场和充分利用协同效应。
3、并购与战略联盟作为海外市场进入方式的选择。
跨国战略联盟与跨国并购都是企业进入海外市场实行国际化战略的有效工具,但二者在使用上有一定差别。
并购往往发生在同一市场的彼此竞争非常激烈的公司之间。
因此,如果要强化在现有地理市场上核心业务的地位,一般应采用收购而非联盟方式。
侧重于现有市场内的收购,其成功率为94%,而如果采取与合作伙伴地理市场重叠的联盟,成功率仅有25%,因此双方在同一地理市场都有实力,两者联盟则容易导致竞争和冲突。
要在海外用联盟方式可以利用合作伙伴独特的地理位置,或者利用当地企业的特殊关系,或者利用其营销渠道和客户网络等有利因素,因此成功率更高。
总之,就核心业务和现有地理领域而言,收购的成功率较高,而就进入相关领域获新的地理市场而言,则联盟更有效。
第六章
1、战略的定义与特点;战略与战略规划的区别。
战略是一个组织长期的发展方向和范围,它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争的优势。
一般来说,公司战略具有以下几个特点:
1)指导性;2)整体性原则;3)长远性原则;4)独特性原则;5)灵活性原则。
按照企业竞争战略的概念,战略应是一个企业“能够做的”和“可能做的”之间的有机组合。
战略规划是指确定组织的使命,分析组织完成既定任务所依赖的内外部资源以及面临的环境因素,确定组织的长远目标,并提出可供组织选择的战略方案的过程。
2、战略是一种革命,而其他任何事情都是策略问题。
请对这一观点加以评论。
我们认为这种观点值得重视。
哈默尔指出,过去那种程序化、缺乏前瞻性的制定战略的方法存在诸多弊端。
当今组织中的基本问题是,没有把制定计划与制定战略区分开。
计划是关于安排的问题,而不是发现什么,计划是为技术专家服务的,而不是为思想家服务的。
战略计划不是战略。
事实上,制定战略不同于例行的程序,它是一种探索。
要创建新的商务模式,要构建新的竞争环境,所有这一切都需要心得革命性的思想、新的思维方式和新的观察方法。
3、分别用一个企业成功和失败的案例来说明企业战略的重要性。
丰田进入中国市场的战略是一个成功的典范:
从进入中国市场到上世纪90年代前期,丰田在中国市场坚持的是“只卖汽车不卖技术”原则,只想用进口车占领中国市场,赚取超额利润。
这一战略一度非常成功,根据中国市场特点,当时中国汽车业发展相当不成熟,基本没有自己的独立品牌和技术,在这种状态下,不卖技术战略使得其在中国的市场份额很大,而且长期垄断中国汽车市场,严重伤害了中国汽车业发展,但最丰田公司来说可以说是一个很成功的战略设计。
飞龙、三株、秦池,曾经是中国企业界灿烂的明星,在上世纪九十年代辉煌一时。
但由于其与生俱来的企业战略上的失误,没有形成自己不可复制的可持续的战略模式,使其失败的根本原因。
4、超竞争优势理论对跨国公司战略竞争的意义。
超竞争理论认为,超竞争产生的基本动因是:
首先,在买方市场的环境下,消费者对他们所购买的产品期望更高的价值。
其次,技术革新使产品的更新换代不断加速,同时使得技术产品更容易被竞争对手模仿。
再次,在经济全球化的背景下,无论是产业还是企业甚至是大型企业的能力都逐渐降低。
最后也是最重要的是,很多企业必须面对那些有大财团支持的公司集团与大集团之间的竞争。
基于这些动因,超竞争优势理论使得公司可以透过一系列暂时优势来打破现状,而不是以持续来维持优势,到最后时公司获得可持续优势。
5、什么是动态竞争优势?
竞争优势既源于内在的以知识为基础的核心竞争力的发展,又源于在商业环境中不断变化的条件。
在动态的竞争环境下,企业关注的焦点已经是内部资源转向内外动态平衡,更加关注知识、核心能力和动态能力及其对企业战略的作用。
在动态的竞争环境下,企业的竞争优势都是短暂的,只有不断地在环境变化尚未彰显时以变制变,快速建立企业内外资源的匹配、调适和重新整合,才能保证企业持续的竞争优势。
第七章
1、供应链管理的定义和内容。
供应链管理是一种新的管理概念。
美国供应链协会认为:
供应链管理包括贯穿于整个渠道来管理供应与需求、原材料与零部件采购、制造和装配、仓储与存货跟踪、订单录入与管理、分销以及向顾客交货。
供应链管理的内容包括:
战略型供应商和消费者合作关系管理;供应链产品需求预测和计划;供应链的设计;企业内部与企业之间的物料供应与需求管理;基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制;基于供应链的用户服务和物流管理;企业间资金流管理;基于互联网/内联网的供应链交互信息管理等。
2、供应链管理的原则和方法。
供应链管理的基本原则包括:
根据客户服务需求的差异来划分客户群;根据客户需求和企业可获利情况,设计企业的后勤网络;根据市场的需求信息,统一整个供应链的需求计划,也就是供应链运作计划的同步性;与供应商建立战略联盟;构建供应链信息技术支撑体系;遵从共同的标准和规范。
管理方法最为典型的有:
快速反应系统、有效顾客反应系统、企业资源规划系统、供应商管理用户库存等。
3、供应链管理的程序。
1)分析市场竞争环境,识别市场机会;2)分析顾客价值,顾客的需求是驱动整个供应链运作的力量源泉;3)分析企业的核心竞争力,企业的核心竞争优势是建立在企业的核心能力之上的;4)确定竞争战略,竞争战略的确定可以使企业清楚认识到要选择什么样的合作伙伴以及什么样的合作联盟方式;5)选择合作伙伴,供应链的建立过程实际上是一个合作伙伴的评估、筛选与甄别的过程;6)供应链企业运作,实质是以物流、服务流、信息流、资金流为媒介,实现供应链的不断增值。
7)绩效评估,供应链节点企业必须建立一系列评估和度量方法;8)反馈与学习。
4、比较推式和拉式供应链管理模式。
在推式模式中,供应链运作方式是以制造商为核心。
一般情况下,制造商是依据从零售商处接到的订单或者是一些销售的历史数据作出预测的。
产品生产出来后,从分销商逐级推向用户。
拉式供应链管理模式是由用户的需求来驱动的。
在拉式供应链中,厂商在进行产品生产时,需求是确定并已知的。
生产由需求驱动,各节点企业都通过较高的集成度和快速的信息交换来增强市场需求变动的响应能力,从而快速、及时地为用户提供定制化服务。
推式和拉式供应链模式最大区别是管理出发点不同,而拉式团体制下的供应链管理更能及时、有效的进行信息传递,确实把握市场需求,并根据实际需求来确定相应的生产、经营和物流运作。
5、运用有关理论分析供应链管理对企业竞争优势的影响。
供应链管理的相关理论有:
交易成本理论、资源基础理论、核心能力理论、网络组织理论、委托代理理论。
(主要以两种理论为例来分析)
资源基础理论认为,只有企业资源具有价值性、稀缺性、难以模仿性和难以替代性时,企业才拥有其他竞争对手所没有的竞争优势。
这种竞争优势若能受到模仿壁垒的保护,就能经受住竞争对手模仿的考验,而真正成为可持续的竞争优势。
供应链管理模式使企业在供应链范围内进行资源配置,这一模式能够将供应链中各企业的核心资源进行重新整合和利用,使企业的竞争力转变为供应链的竞争力。
网络组织理论将企业网络组织视为企业间凭契约关系或非契约关系存在的一种生存群体状态,这种生存状态时企业通过合作的关系而产生的,并成为企业间经济活动的一种非制度性的安排。
供应链管理是一种对企业内外部网络关系的综合管理,整合了企业的内外部关系,最后提升企业竞争优势。
第八章
1、显性知识与隐性知识的定义和区别。
隐性知识也称默示知识、个性化知识、潜在知识,是高度个人化的知识,往往只可意会不可言传。
隐性知识是一种主观的、基于长期经验积累的存在于人脑的知识,包括直觉、经验、想法、诀窍、判断、文化、习惯及员工潜能等。
显性知识也叫编码知识,可以用规范化和系统化的语言进行传播,可用语言、文字、数字、图表、公式等清楚地表达,还可以通过文件、数据、档案、图版、影像、程序等形式制作和保存。
2、知识管理的作用和主要类型。
知识管理的作用:
知识管理是对包括信息在内的所有智力资本进行综合决策并实施全面管理,侧重于创新和集体的创造力。
1)知识管理具有学习功能:
是由知识的爆炸式增长和更新所决定的。
2)知识管理的控制功能:
知识的效益体现为适度垄断,但另一方面知识的共享是知识增值的主要途径,因此要解决好垄断与共享问题就要进行控制。
3)知识管理的创新功能:
知识管理的创新职能包括创新意识与创新能力的培养。
主要类型:
1)控制型;2)专家型;3)交流型;4)开发型;5)网络型。
3、用宝洁公司的案例说明跨国公司知识管理模式的创新及其未来发展趋势。
在知识经济时代。
跨国公司新的知识管理模式主要是从全球化的角度进行知识管理而不是从母国出发,分为三个方面:
即全球范围内的知识识别、知识范围内的知识整合和创新、全球范围内的运作和实施。
同时注重研发管理模式。
宝洁公司───用新知识激发员工的责任感与创造力。
美国宝洁公司已有160年的历史,进入新经济时代,宝洁公司运用新经济和新科技思想,激发员工的责任感与创造力,突出企业“人本资源”基本动力的再造与重塑,从而大大加快了企业科技创新与品牌创新
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