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家得宝从1981年上市至今,股价已经上涨超过1800多倍。
如今家得宝已成为全球第一大建材家装零售企业,市值已超1400亿美元。
而比它早20年上市的劳氏,也成为全球第二大建材家装零售企业。
那么,中国泛家装领域能否出现万亿市值的互联网巨头?
在互联网+泛家装风口之下,传统家装行业会否被颠覆?
互联网将如何重塑家装行业?
互联网家装如何完成传统家装遥不可及的从零到百亿,乃至到千亿的梦想?
哪些玩家将在这一进程中受益,最终占主导市场地位?
会是传统家装企业东易日盛、实创装饰等?
还是工装企业切互联网家装的金螳螂家装E站、亚厦股份蘑菇+、广田股份过家家等?
亦或是具有互联网基因的线上企业齐家网、土巴兔、我爱我家、爱空间等?
还是有潜在竞争者?
带着这些问题,我们花费数月时间系统梳理了美国建材家装演变历史,挖掘出建材家装行业兴衰更替以及产业链重塑的历史规律。
一、泛家装的崛起必须先解决建材环节冗余的供应链痛点
目前美国家装市场已发展到软装和智能家居阶段,而中国连前期基装和硬装的痛点都没有解决,因此现阶段中国家装主要面临的痛点:
设计环节、建材环节(包含主材和辅材)以及装修施工环节。
在本篇系列报告二里全球TOP2建材家装企业家得宝和劳氏的进化就是解决了所有建材环节的痛点,而传统建材环节最大的痛点就是其复杂且冗余的供应链。
中国泛家装的崛起首先必须要解决传统建材环节的痛点,因此我们花费数月时间系统梳理了美国建材家装演变历史,发现家得宝和劳氏的崛起过程,本质就是美国传统建材家居供应链的进化革新过程。
家得宝和劳氏的供应链进化过程:
在全球范围内设立地区商品采购中心,催生网状采购体系,使全球采购和配货体系成为可能,保证了最低的采购成本和最合理的库存,同时也增强家得宝和劳氏这样零售商对供应商的议价能力。
之后家得宝和劳氏在全球范围内建仓储物流、组织原料、设计开发商品和营销全过程,在这过程零售商与制造商直接交易越来越多,使供应链的资源配置效率得以最大化实现,成为供应链的主导者。
从上图可以看出,中国建材家居零售业在供应链管理上还有一段长远而艰辛的路要走,加上中国的建材家居零售行业本身起步比较晚,在系统IT上库存管理不精细,而且这个行业的物流与配送本身也不成熟,因此需要很大程度的提高和改进。
二、美国建材家装产业链的演变历程
1、1960s以前,美国传统建材市场细分
1960s以前,美国建材市场都是传统的细分市场:
油漆店卖油漆、水电行卖水管、木料场卖木料等。
承包商、建筑公司和房主都需要奔波于五金店、木料商店、油漆店等才能购齐自己所需的装修材料。
与此同时百货商店和邮购在19世纪的中期发展起来,消费者的行为习惯开始改变,消费者除了会去传统建材细分市场,也会选择去百货商店或者邮购五金、建材等。
2、1960s以后,一站式家庭装潢购物中心出现:
劳氏
直到1961年劳氏上市,一站式家庭装潢购物中心的出现,才打破了人们对建材家居消费的常规。
之前房主或是专业家装人士如果打算进行家庭装潢,他们必须跑好几个地方才能购齐各种材料,而且他们还不知道到哪里去获得装潢信息和专业指导。
而一站式家庭装潢购物中心让所有想装修的人都尝到了一站式购物的便利。
3、1980s后期,超级卖场的崛起:
家得宝
1980s后期,大卖场纪元开始,家得宝开设第一家9290平方米的超级卖场就一跃成为家装零售行业的老大。
之后劳氏也开始模仿建造大型卖场并关掉小型门店,劳氏第一个9290平方米的大卖场建立于1990年。
超级卖场的特征:
超低的价格、众多的选择,最好的服务。
一站式家庭装潢购物中心出现之前,大多数居民若想整修家里的卫浴设备,只能找水电公司或者装修公司。
客户提出他们想要的色系、风格,甚至某个牌子的面盆、马桶,承包商就依据客户的要求,分别向不同的商店采购水管、瓷砖、面盆台、浴缸、照明设备、储物柜,等等。
但是有了一站式家庭装潢购物中心之后,这些东西在一个地方都能买到。
但即使有了一站式购物中心,大多数家庭还是不知道该如何将这些原材料组装起来。
而此时家得宝超级卖场的出现不但能让顾客一下子买到所有的建材、工具和家居产品,还会有经验丰富的服务人员提供完备的操作知识以及提供第三方专业的装修服务,一切出发点都为顾客着想。
为了提供更好的消费者体验,家得宝和劳氏都介入了售后安装&
维修服务领域,力争在每个环节都做到极致。
一开始,劳氏和家得宝的售后安装&
维修服务都是外包给独立第三方的。
但2011年之后,家得宝开始深度把控装修环节培养自己的产业工人,目前的装修服务是由独立第三方和自己产业工人共同完成。
三、家得宝和劳氏的崛起=建材家居供应链的进化
家得宝和劳氏历经几十年的发展,以拓展自身业务为基础一步步扩张版图,最终成为全球TOP2的建材家装零售企业,当然也成为美国建材家居零售业的革命者。
在研究这两大巨头发展历程时,我们发现成功的企业是有共通之处的,从家得宝和劳氏一步步解决传统建材家居痛点的过程中提炼出三大战略:
持续进化以RDC为核心的供应链、采用常年低价折扣策略、提供无缝的顾客服务。
且这三大战略互相促进发展,最终吸引源源不断的顾客流量。
1、供应链的持续进化
家得宝和劳氏这样的零售商之所以能打掉层层经销商(实现F2C),获得供应链中的核心领导地位:
主要是通过布局大型仓储配送中心和打造IT系统平台,将供应商和消费者分散的信息流和物流集中了起来,发挥规模效应,降低了整个供应链的运行成本,最终打败竞争对手,抢占更多市场份额。
物流是完成端到端的商品运输,而IT技术是控制其完成端到端的流程。
(1)建立配送中心
家得宝成立初期一直沿用供应商直送物流模式,但引进配送中心之后,存货大幅下降,库存周转率明显好转,且有效改善了物流成本。
由于配送中心能有效降低物流成本,因此使得家得宝和劳氏能比其他建材家居零售商向顾客提供更廉价的商品。
供应商直送模式是卖场直接向各个供应商下订单,通过此模式无法有效降低物流费用,并且满足补货卖场的补货需求。
而集中配送模式是供应商先将货物运送到指定的配送中心,再由自己的运输团队将配送中心的货物集中配送到各零售门店。
但是建立配送中心会发生大额固定成本支出,一般来说只有订单量达到一定数量级时,配送中心的规模效应才能发挥。
每一个劳氏的区域配送中心(RDC)近乎9万多平方米,差不多有28个足球场那么大。
平均下来一个区域配送中能覆盖115家门店,而且这些高水准的配货基础设施创造了成百上千的工作。
劳氏是最先建立配送中心的,但是其竞争对手家得宝后发制人,不但迅速建立完善自己的物流体系,还很快赶超劳氏。
截止2014年年末,在家得宝的销售商品中,有超过95%家得宝美国店铺产品是通过配送中心的,而竞争对手劳氏只有80%的货物是通过配送中心配送的,其余的20%是由供应商直接配送的。
建材家居零售行业的物流需求有其自身的特点,在包装、体积、货物大小、物理特性上等都与一般的零售业商品不同。
因此除了传统的配送中心,家得宝建立的大体量配送中心以及劳氏建立的卡车配送中心,目的都是为了仓储和配送由尺寸或者包装类型造成的特殊商品,例如大件的木材、管道、壁板等。
家得宝还建立了专业配送中心,包含离岸整合和退货物流;
劳氏建立了沿海运输设施,为的是能更有效地将网购商品和邮寄包裹送达其目的地,大多数邮寄包裹能在两个工作日内送达客户。
虽然顾客可以为了低价而显示出对到货时间的更大耐性,但这种忍耐并不是毫无止境的,因此建材家居物流速度将会是未来最大的挑战。
家得宝和劳氏在运输方面也有创新:
家得宝和劳氏都在港口设立了专门的转运设施,这样可以有效地减少进口物流成本以及提高进口存货管理。
(2)打造IT系统平台
仓储物流的精细化管理涉及到仓储运营效率,即库存的优化,意味着前端销售和后端库存的更优匹配,这需要IT技术平台的支持,涉及需求数据的挖掘、同步、和数据仓库的建立。
2007年家得宝改进传统配送中心的IT系统,升级建立加强版的快速部署中心,具体工作原理是:
首先快速部署中心聚合各家连锁店对产品的需求,甚至精细到一个产品的订单,然后快速配置和调度存货到达指定的门店。
快速部署中心能简化订单流程,并且提高运输和存货管理效率。
在中国,打造仓库IT系统平台尤为迫切,因为目前国内仓库中的管理、出入库、盘点等操作很大程度上还是依赖人工操作,加上SKU分类不够细化,储位划定不明确,导致劳动强度大,作业效率低,而且极易出错。
而在有效IT系统平台的支撑下,通过软件等信息化的管理方法统一管理,在减少人工、降低劳动强度的前提下,通过物品的属性划分,结合条码、RFID等手段,将仓储信息和上下游各信息管理系统整合;
通过物流信息协同管理平台,从单据流向、数据共享、多维查询等诸多方面,实现仓库信息与ERP等信息系统的交互,为销售、管理等提供强大的数据支持;
从而提升作业效率,打造现代化仓储系统。
2、采用常年低价折扣策略
家得宝刚开始时和其他建材家居店一样采用特定商品促销模式,但后来受沃尔玛的启发,采用了常年商品低价折扣策略。
促销模式表面上看上去效果很好,但却不是长久之计,频繁的促销活动其实只会让公司蒙受损失。
而且顾客的确愿意为抢购一两样廉价商品跑一趟商场,但是真正能够天天跑商场的顾客又能有多少呢?
综合来看,常年商品低价才能给公司带来持续而稳定的销售额,并且有助于控制库存。
刚开始实行常年商品低价策略时,数据表明卖场的所有商品出售率呈现普遍上扬趋势,而在过去只有特卖商品才会热销。
而且一旦消费者对家得宝的低价建立起信任,公司就可以在广告费用上节省开支。
如今家得宝的广告预算已经远远低于年销售额的1.5%,此数值曾是沃尔玛超市广告预算占全年销售额的占比。
采用沃尔玛的常年商品低价策略最关键的前提是降低成本,而家得宝和劳氏主要是从采购成本和物流成本两个方面着手降低成本:
家得宝和劳氏一贯通过全球采购从制造商直接采购高质量和创新的产品,而且尽可能避免从经销商和代理商进货,因此能向顾客提供最低廉的价格。
劳氏每年会向7000家供应商进行全球采购,但是与任何一家合作供应商采购占比都没有超过6%,因为供应商之间的替代和竞争会使得价格更具市场竞争性。
家得宝和劳氏布局的大型仓储配送中心,通过统一配送发挥规模效应,能有效降低整个供应链的运行成本。
除此之外,引进各种先进的物流技术和补货技术也能有效降低物流成本。
3、顾客体验是王道,培养客户忠诚度
(1)家得宝:
极致客户体验
家得宝从成立之初到现如今千亿美元市值的公司,一直秉承着为顾客带来极致服务体验的核心理念。
家得宝始终坚持“一站式家庭装潢购物卖场”经营理念,从五金到建材再到电器等不但都可以在家得宝卖场购买到,而且还会得到经验丰富的销售人员的装潢知识指导和专业装修工种的售后安装。
家得宝从顾客的想法开始服务,到运送,安装,售后维护和维修等提供无缝顾客体验。
为了使公司的员工能专注地服务好客户,家得宝采用倒金字塔管理模式,给予一线员工足够的决策权并将其视为公司的合作伙伴。
真正使得家得宝有别于其他企业的的优势,在于其倒金字塔型管理制度,因为一线销售人员与消费者直接接触,很容易在顾客心目中留下好或坏的公司形象。
因此在家得宝只要卖场销售人员提出的观点有理,其价值等同于甚至超过地区经理的意见。
员工的独立决策权和有效的执行能力,赢得了顾客们一致青睐与美誉。
与此同时公司一直要求员工把培养顾客的忠诚度放在第一位,因为赢得客户的信任和形成固定的客户群比当前的销售业绩更为重要。
因此不仅与消费者直接接触的销售人员会经常被培训,就连收银员、行政、财务、高管等都要经过特殊培训以深刻理解家得宝这一核心文化。
(2)劳氏:
无缝客户体验
无缝客户体验最早是由劳氏提出来,源于互联网对人们消费行为的改变。
为了让顾客在同笔交易中体验到渠道转换之间的无缝对接,劳氏推出全渠道零售模式来实现无缝对接。
劳氏的全渠道零售模式旨在为顾客提供无缝渠道对接无边界商品的购物体验,例如超过半数的劳氏客户会在店内购物前去劳氏官网搜寻研究,在这期间顾客希望能从网上渠道转换到线下实体店渠道时,整个流程体验是简单而且无缝的。
劳氏知道很多顾客都不是DIY专家,而且希望有一个可以信任的家装专家能在家装项目的所有阶段提供专业意见。
因此劳氏致力于提供权威的项目建议和客人负担得起的装修风格,而且提供第三方专业安装服务。
2004年新的安装销售模式的运用,一站式购物装潢体验被真正强化。
这种新的模式是将产品销售和安装服务分离开来,使其员工能更好地在店内服务顾客,然后由专门的安装服务团队来无缝对接后续一切售后安装过程。
劳氏现如今主要提供三种售后服务:
一是安装服务,由独立的第三方提供;
二是延长产品保修服务,为顾客加强或者延迟厂家的保修期;
三是提供维修服务,通过劳氏自身的维修体系为在保修期或不在保修期的产品提供服务。
四、全球TOP2的建材家装企业兴起之路
1、美国居民家装需求大背景
美国交付的新房基本都是硬装完成后可以拎包入住的,不会出现中国的毛坯房。
施工环节已经被房地产开发商完成,且房屋建造标准,所以美国居民对大面积基装以及硬装的装修需求很少。
如今美国已进入二手房存量市场和租房市场,房屋出租率和转换率都大幅提升,因此时常需要翻新装修和局部整修,同时由于美国人工成本昂贵,所以大多数房主会选择DIY。
DIY家装的盛行是由于美国高昂的人工成本及从小的装修动手经历,很多美国男性认为自建家园是男人的自我体现以及自我价值的实现。
在这种氛围的熏陶下美国人自己动手的习惯及能力从小就训练出来了,需要用的工具,材料,器材,参考书籍等,很容易在市面上买到;
而且美国房屋多为木造,室内墙壁多为石膏板,背后是空心及木条结构,非常容易改造或安装各种装饰。
(这就是为什么中国能出口美国那么多各式各样DIY电动工具,有这个市场需求)。
美国人家中一般都会配备电锯,电钻,电螺钉枪,沙带打磨机,甚至台锯机,线锯机,木刻机等,许多人自家就有地方可摆放工具(如车库,地下室,花园),并当做工厂。
而且高中课程里常教怎么动手做,所以在美国DIY家装非常盛行。
但遇到大型家装重置项目或者住户自己无法完成的装修,会请装修专业人士或者装修公司针对性的解决问题。
这时针对这些DIFM(Do-it-for-me)顾客,家得宝和劳氏都有和独立第三方的装修承包商合作,且家得宝11年后深度介入装修开始拥有自己的产业工人,力争在装修环节做到极致。
所以家得宝和劳氏不光涉及建材家居零售也提供无缝的家装服务,是一站式的建材家装公司。
2、家得宝HomeDepot:
全球最大的建材家装零售企业
(1)家得宝的惊人表现
1978年家得宝创始人马库斯(BernieMarcus)和布兰克(ArthurBlank)被公司解雇后,和一个刚走出的破产窘境的爱尔兰人以及一位经营私人融资业务的意大利人,从亚特兰大一家经营不善的超市租下它的大仓库,将里面塞满家用五金工具,家得宝就开张大吉了。
如今家得宝已成为全球最大的建材家装零售商,经营建材、家居、园艺产品以及提供一系列相关的家装服务。
目前平均每个门店面积接近9662平方米,且伴随2230平方米的户外园艺区。
截止到2014年年末,家得宝的营业收入已达到831.7亿美元,拥有2269家门店,主要遍布美国,同时也开设在波多黎各、美属维尔京群岛的领土、关岛、加拿大和墨西哥。
在长达34年的上市历史中,家得宝从未出现亏损;
自1981年至今,市值从几亿美元增长到如今的1490亿美元。
家得宝自1981年上市到2000年19年间经历了超过20%以上的年增长。
之后房地产市场进入萧条期,家得宝的销售也受到影响,一度成为负增长。
现如今家得宝年均增速开始放缓,保持在5%左右,但是对于一个年营业额超过800亿美元的成熟巨型企业,成就依然让人惊叹。
家得宝的股东回报率年均超过20%,美国房地产市场复苏之后,股东回报率快速增长,如今已达到58%。
1995年到2004年是家得宝开店速度最快的日子,虽然1996年家得宝已开设512家门店,但到2004年家得宝已拥有1560家门店。
2015年初,家得宝在全美一共拥有1977家门店,在加拿大和墨西哥已开设292家门店。
家得宝开设的2269家门店的总面积为2187万平方米,其中90%的门店土地即1958万平方米是拥有所有权的,剩下10%a即229万平方米是租赁的;
同时坐落在35个州的162家配送中心和仓库的总面积达到406万平方米,其中97%即395万平方米是租赁的,余下3%即11万平方米是买下的。
虽然家得宝只占领了北美市场,但是把一站式建材家装体验的各个环节做到了极致,因此才能形成全球行业的龙头。
家得宝的主营产品是各种建材、五金和园艺工具,且可以看出大部分大型工程材料如刚材、水泥混凝土等是排除在其经营范围之外的。
(2)家得宝如何做到的
家得宝之所以能成为现在全球第一大建材家装零售商,且如今1400亿美元市值是全球第二大劳氏的两倍,纵观其发展历程,主要从顾客服务、实现F2C、物流体系切入发展。
其中极致的顾客体验是公司的核心文化。
①从顾客服务切入
家得宝的目标客户分为三类,针对不同类型的客户都有相应的服务去满足其独特的需求。
Do-It-Yourself(DIY)顾客:
针对这部分顾客,家得宝员工主要通过产品介绍、解答相关安装问题和提供相关装潢信息,在实体店、网站、杂志、手机APP提供服务。
同时家得宝每周会开设各种家装培训课程和研讨会,目的在于增强人们的动手能力以及培养客户忠诚度。
为了抢占DIY市场,家得宝招募的销售员工全是技术精良、训练有素的水管匠、电工以及拥有各种技术专才的能人好手,且成立免费施工指导教室。
每周在各种领域选出一名专业好手,赋予其指导顾客的特别任务。
施工指导教室课程一般都在每周末举行,指导项目可能是铺设地板、装天花板吊扇、为新家具涂漆上色等。
Do-It-For-Me(DIFM)顾客:
婴儿潮时期出生的富人会有较强的DIFM服务需求,针对这部分顾客,家得宝对其提供多样的一站式售后安装服务,通过自有工人或者专业的第三方承包商。
为了简化顾客的体验并提高安装透明度,家得宝引进了“安装toGo”系统,在此系统下DIFM顾客的支付信息会第一时间传达到指定安装工人手机上,有效地将顾客和安装工人无缝连接起来。
专业顾客:
主要包括专业装修商,承包商,维修工和商人。
针对这部分顾客,家得宝提供配送、预订零售服务,专业员工服务,还提供信贷项目,特定停车位,量大批发价项目。
专业顾客市场可分为两部分:
专业小客户层和专业大客户层。
专业小客户层指的是从事装潢与装修的从业者,他们每年购置材料的成本通常在20万美元以下,通常会向建材家居装潢卖场或批发点采购所需建材;
专业大客户层指的是每年购买材料成本在20万美元以上的从业者,通常他们直接向制造商或经销商采购材料,很少会选择像家得宝这样的装潢卖场。
因为对于后者而言,卖场需要提供多层级的价格标准、大幅度的折扣,以及具备强大的运输能力。
加上大部分大型工程材料如刚材、水泥混凝土之类的是排除在装潢卖场经营范围之外的,所以家得宝卖场的规划是不能满足专业大客户层的需求,但对于专业小客户层,早已是家得宝重要的目标客户群。
除此之外,家得宝还对DIY,DIFM和专业客户通过第三方授信机构提供赊购,2014年的信用销售占总销售额的23%。
家得宝的主要目标客户群是DIY顾客,其次专业客户,例如电器工人、水电工人、承包商、设计师以及工程建筑公司等,也占据了相当多的数量。
②从实现F2C切入
家得宝一直致力于向顾客提供创新和性价比高的产品,强调品类多、质量好、价格低。
公司一贯通过全球采购从制造商直接采购高质量和创新的产品,而且避免从经销商和代理商进货,因此能向顾客提供最低廉的价格。
家得宝拥有7个采购办公室,除了采购运营总部在门店支持中心亚特兰大城市外,采购办公室分别坐落在中国上海,深圳,台北,印度古尔冈,意大利罗马,墨西哥蒙特雷,以及加拿大多伦多,同时质量控制员和工程监督员全程负责监管全球采购和专营产品。
最开始家得宝和供应商的谈判议价能力很弱,供应商不愿意给其供货,因此家得宝只能从经销商或者代理商进货。
直到家得宝一站式购物卖场体验改变消费者传统的消费习惯,成功吸引大批客源,供应商才逐渐转变态度愿意为其供货。
截止到目前,家得宝依靠2269家卖场庞大无比的总销量作为筹码,尽可能地向全球供应商争取到最低的进货价格。
不但已完全实现F2C直接从供应商进货,而且还拿到一些品牌的独家供货权,并在卖场里施行沃尔玛的“常年低价折扣策略”。
③从物流体系切入
家得宝成立初期一直沿用供应商直送物流模式,通过供应商直送的方式无法有效降低物流费用,并且无法满足门店的补货需求。
据家得宝财报显示,引进配送中心之后,存货大幅下降,库存周转率明显好转,且有效改善了物流成本。
2007年家得宝近60%的商品是由供应商直送的,只有40%是由自营配送中心集中配送的。
截止15年初,已有超过95%家得宝美国店铺产品通过配送中心集中配送,同时家得宝运用仓储管理技术优化商品入库、存货管理、挑选、包装与装运。
200年家得宝决心再次改善仓储物流体系,因此引进了快速部署中心(RDC)(传统配送中心的升级版),聚焦在为产品提供最优路程。
快速部署中心((RDC)在优化物流配送中起到至关重要的作用:
首先RDC会聚合各家连锁店对产品的需求,甚至精细到一个产品的订单,然后快速配置和调度存货到达指定的门店。
RDC能简化订单流程,并且提高运输和存货管理效率。
目前家得宝在美国已经建立了18个智能化的快速部署中心((RDC)}14年初在加拿大开设了第一个RDC,并准备在15年下半年开设第二个。
除了快速配送中心RDC,截止到14年末,家得宝还运营了34个大
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