平衡计分卡概念及应用Word文档下载推荐.docx

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我们怎样满足股东？

企业经营的直接目的和结果是创造价值，利润始终是企业所追求的最终目标。

我集团公司的指标如：

利润额、开发成本等。

客户角度：

客户如何看我们？

如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。

客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。

具体如：

新客户开发、客户满意度等指标。

内部流程角度：

我们必须擅长什么？

我们企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。

内部流程角度应该从以上方面着手，制定考核指标。

如：

技术管理、质量管理等指标。

学习与发展角度：

我们能否继续提高并创造价值？

企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。

绩效管理推动、人员培训、技术队伍建设等指标。

这四个指标间存在的相互驱动的因果关系如下：

财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；

而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；

要满足客户，就必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；

提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与发展。

也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。

可以说它们基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。

通过以上阐述我们可以发现，企业在运用平衡计分卡思想制定考核指标时，应先确定企业战略和目标，然后再确定衡量指标。

同时在制定指标时也应注意分析四个指标之间的因果驱动关系，不能仅仅因为某一指标已经存在或普遍采用了，就理所当然地把它包括在平衡计分卡中，因为这个指标不一定符合企业的战略目标。

平衡计分卡作为一套先进的战略绩效管理工具，在中外企业管理中的应用已经越来越广泛，也取得了巨大的成功。

可以预见，只要我们坚持认真运用好这套工具，在不远的将来就一定会取得不凡的成绩。

平衡计分卡发展历程

平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）

　　在RobertS.Kaplan和DavidP.Norton研究平衡记分卡之前，AnalogDevice（简称：

"

ADI"

）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。

　　ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。

同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。

但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，"

制定战略方案"

被当作一项"

任务"

完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。

　　在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。

与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。

他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。

同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。

此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大的变化，他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。

在制定战略的过程中，ADI公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后ADI公司在公司的使命、价值观与愿景下，根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了3个重点的战略重点。

　　为了确保战略目标特别是重点的3个战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为"

质量提高"

的子项目，简称QIP（"

QualityImprovementProcess"

）。

在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形：

　　ADI公司第一张“平衡记分卡”

　　在ADI公司实施全面质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法（ABC）特地邀请了一部分管理学者参与，哈佛商学院的教授RobertS．Kaplan就是其中的一位，他本人是这样描述他是如何发现ADI公司记分卡过程的：

“在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。

这个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）┅┅”

　　在帮助ADI公司推行ABC的过程中，Kaplan发现了ADI的平衡记分卡，并认识到它的重要价值。

尽管Kaplan与Nolan-Norton在后期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的企业中，但是ADI公司对平衡记分卡的贡献仍是我们不能回避和忽视的。

当我在全国各地为企业提供平衡记分卡咨询服务的时候，我经常这样问自己：

如果没有的ADI的记分卡的雏形，会不会有今天的平衡记分卡！

　　平衡记分卡的理论研究时期（1990-1993年）

　　在RobertS.Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡记分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁DavidP.Norton开始了平衡记分卡的理论研究。

　　平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。

1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的执行总裁DavidP.Norton任该项目的项目经理，RobertS.Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。

项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡记分卡（BalancedScorecard）”。

该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的重大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：

财务、顾客、内部运营与学习发展。

　　1992年初，Kaplan和Norton将平衡记分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡记分卡的论文。

论文的名称为《平衡记分卡——驱动绩效指标》，在论文中Kaplan和Norton详细地阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益处。

该论文发表后Kaplan和Norton很快就受到了几家公司的的邀请，平衡记分卡开始得到企业界的关注。

　　平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑是：

1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中。

在最初的企业平衡记分卡实践中，Kaplan和Norton发现平衡记分卡能够传递公司的战略。

他们认为平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。

Kaplan和Norton为此发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平衡记分卡的重要论文《在实践中运用平衡记分卡》，在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。

　　平衡记分卡的推广应用时期（1994至今）

　　1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡记分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益，同时平衡记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。

　　以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高，这与美国企业在90年代整体的优秀表现不能说毫无关系。

再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（TheGovernmentPerformanceandResultAct）。

今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。

　　平衡记分卡首先是在美国的众多企业得到实施，现今已经推广到全球很多国家的企业，今天当我们实施过平衡记分卡项目的中国企业的高级经理们在一起沟通谈及战略与绩效管理时，他们都非常称赞以平衡记分卡对其实践所做出的巨大贡献。

在行业上，平衡记分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构）对平衡记分卡需求每年也以成倍的速度增长。

2003年BalancedScorecardCollaborativePtyLtd的调查统计显示：

在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡记分卡；

有21%的企业对平衡记分卡保持观望态度；

只有6%的企业不打算实施平衡记分卡：

　　平衡记分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着平衡记分卡已经进入了推广与应用的时代！

但是在平衡记分卡推广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善：

　　1996年，Kaplan和Norton继续在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡记分卡的论文，他们一方面重申了平衡记分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性；

另一方面从管理大师彼得·

德鲁克-目标管理中吸取精髓，在论文中解释了平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。

同年，他们还出版了第一本关于平衡记分卡的专著《平衡记分卡》，该著作更加详尽地阐述了平衡记分卡的上述两个方面。

　　2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著《战略中心组织》。

在该著作中，Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。

该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。

平衡计分卡的应用

平衡计分卡基本理论

实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。

平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。

在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。

但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。

正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：

学习与成长、业务流程、顾客、财务。

图：

平衡计分卡框架

平衡计分卡"

平衡什么"

　　平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。

所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

平衡计分卡的基本内容

　　平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。

BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。

如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。

BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。

在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。

BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。

组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。

产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。

因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。

BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。

平衡计分卡详解

　　BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：

　　1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（InternalProcesses）、创新与学习（Innovation&

Learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图：

　　2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。

　　3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。

一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。

以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。

BSC管理循环过程的框架见下图：

平衡计分卡应用的成功案例

早期使用者获得的成功

　　●美孚石油（MobilOil）美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。

产生的结果是迅速和富有戏剧性的。

1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位（1995～1998）。

不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。

　　●信诺保险集团（CIGNAInsurance）财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。

其结果同样迅速和富有戏剧性。

两年内，信诺扭亏为盈。

1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。

　　●Brown&

Root能源服务集团（Brown&

RootEnergyServices）Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。

计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。

1996年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。

　　●汉华银行（ChemicalRetailBank）（现在的汉华大通）——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。

平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。

3年内，其获利率增长了20%

平衡计分卡的作用

平衡计分卡不仅仅是一个绩效评估的工具，它是一个会让人着迷的管理工具。

平衡计分卡可以帮助我们做什么？

是绩效评估吗？

很多人都把平衡计分卡当成设立绩效评估指标的工具，但其实平衡计分卡不仅仅是一个绩效评估的工具，它是一个会让人着迷的管理工具。

我认为，平衡计分卡最大和首先的作用是战略校准。

它所展现的思想和做法提供了论证企业绩效驱动因果关系和保持组织内部一致性的战略框架。

通过战略地图的开发，我们能够对组织应该如何实现既定的战略达成一致的共识，并采取联合的行动，从而保障战略的执行能力。

层层分解的战略地图和在此基础上开发的绩效评估指标能够将战略要求传导到组织的各个层面以及员工身上。

战略地图的聚焦让我们做正确的事情，而在此基础上开发的绩效评估指标以及为实现目标而采取的行动方案让我们正确的做事情。

其次，平衡计分卡是一个强有力的组织发展和变革工具。

聚焦战略的思想产生了强烈的导向作用，同时在开发战略地图以及绩效平衡计分卡的过程中，需要组织各层级员工的充分讨论、紧密合作与互动，才能最终实现一致的共识，这个过程无形中提升了员工对战略的理解能力、相互之间的团队合作、共同解决问题的能力，并促进员工向所期望的行为转变。

同时平衡且综合考虑的思想能够指引我们从更宽泛的角度来全面思考问题，拓宽思维的层面和深度。

在实现了整体和系统的战略意义之后，平衡计分卡的第三个作用就是让我们在前进道路上随时能够了解动态情况的那些领先和滞后的绩效指标仪表盘。

在应用平衡计分卡时，一个良好的方法是从组织层面的使命、愿景、价值观以及战略一层层进行思考、讨论，然后自上而下的从组织层级的战略地图、平衡计分卡指标一步步向下开发和分解。

但是，平衡计分卡也是灵活的，当从组织层面开始建立这样一个战略框架体系存在困难的时候，我们一样可以从单一的部门开始建立使用，甚至是建立单个员工的平衡计分卡指标。

在从较低层面开发战略地图和平衡计分卡指标的过程中，也将会使我们对公司的战略和运营产生更深层次的思考。

然而，平衡计分卡也会存在先天的不足，因为我们首先是执行既定的战略，而且在战略地图中所论证的价值因果关系相当大一部分是假设性的，战略或者假设的价值因果关系链依然存在谬误的可能性。

其次平衡计分卡指标的数量也不算少，而且它还需要一定的信息技术支持以让我们能够随时了解动态的情况。

因此在应用中受到精力和资源限制的时候，如何选择更加精炼的指标并开发适度而不是花费巨大的指标展现形式是需要去衡量的，尤其对于中小企业更加要求精炼和简洁。

卡普兰和诺顿的建议是一个维度至少3～4个指标来进行衡量，也就是说包括财务、客户、流程和学习成长四个维度至少需要12～16个指标，从组织层面来说这也许是需要的，但在更低的层面以及员工个人来说也许会造成信息过度。

在这个问题上“足够就好”会是一个更为现实的策略。

最后，由于平衡计分卡包含有财务和非财务指标，非财务指标和绩效薪酬的挂钩也是一个难题，在《战略中心型组织》一书中，卡普兰和诺顿也提到在平衡计分卡与绩效薪酬的链接上需要进行验证之后才可以加以使用。

虽然平衡计分卡存在着不足，但掩盖不了它依然是一种卓越的管理思想和强大管理工具的事实，运用平衡计分卡的收获将远远大于存在的风险。

平衡计分卡与战略管理

BSC贯穿于战略管理的三个阶段。

由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。

同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。

在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。

传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：

或是虽有战略却无法操作；

或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；

或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。

（1）在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。

如前所述，一份好的BSC通过一系列因果关系来展示组织战略。

例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：

增加对雇员销售技能培训。

了解产品性能，促进销售工作。

收入提高。

BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。

一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。

（2）利用BSC宣传战略。

实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。

通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。

同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC结组织带来的变化。

为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。

这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。

　　（3）将BSC与团队、个人的目标挂钩。

这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。

平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势（传统上，非财务指标很难分解）。

　　分解可以采取两种方式：

　　第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。

　　第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。

　　（4）把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。

　　第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。

　　第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划。

以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。

现在我们可以用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资