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2.易被管理层和员工接受
3.可适用于多数岗位(用一套标准评估大多数岗位)
(四)职位评价因素的比重
1.对企业的影响38%
2.监督管理:
下属数量、质量11%
3.责任范围:
广度、重复性13%
4.沟通技巧:
8%
5.任职资格:
学历、经验16%
6.解决问题难度11%
7.环境条件3%
(五)keyjob的选择标准(20个基准岗位)
1.兼顾高、中、低职位
2.兼顾各部门
3.能找到市场上的对应岗位
(六)成立评估小组
1.评估小组成员不少于5人,人数以奇数为好,也不易超过10人。
2.人员组成:
(1)人力资源部1-2人(下级1人,上级1人)
(2)财务部1人(薪酬了解会有助于薪资方案的通过)
(3)关键业务部门的经理或骨干或熟悉业务人员2-3人
(4)对企业较熟悉的人
(6)公司高管层1人
(7)人力资源顾问1人
3.活动方式(评估小组+各业务高管层)一起在现场评估出相应分值
4.评估小组活动步骤
(1)让部门经理选出每个部门的高、中、低3个岗位,由人力资源部汇总成20个;
(2)同上级主管领导评估本部门所有岗位;
(3)先对评估成员进行评估培训,培训后试作几个岗位,并由总经理最后把关。
※不提倡把keyjob明确说成是关键岗位,可称为基准岗位
岗位设计:
Jobdesign
工作分析:
Jobarelysis
工作说明书:
岗位测评:
(七)回归拟合,求R2:
Regression
1.将鼠标点在Excel表格空白处,然后点击主菜单栏上的“柱状图”图标;
2.在弹出的窗口中选择“X,Y散点图”,点击“下一步”;
3.在弹出的窗口中点击数据区域填写框右边的红色钮,选择数据(总点数与市场价格),继续点击“下一步”3项,最后点击完成;
4.在弹出的图表上点击图中散点图的小点,按鼠标右键,选择“添加趋势线”,选择“指数线”,再点击“选项”,选择“显示R2”,再点击确定。
※X轴:
表示岗位点值,反映内部均衡性。
Y轴:
表示岗位的市场价格,反映外部均衡性。
R2≥0.8
R2越大,说明图中的散点离抛物线越近。
(八)点值分段,工资分级
1.点值分段,即从最小点至最大点间分成若干段;
2.若干岗位点值落在某一个段内,即形成一个工资级别;
3.工资级别不易太多,最多不超过25级,否则造成幅度窄,级别多,级差小;
4.在分段时一般不等分,而是从低分段到高分段递增;
5.在分段递增时,高一级的跨度数值是低一级的1.15倍;
6.高端岗位对企业的价值贡献差异大,所以使用普通尺度(刻度稀疏),即可衡量和区别(大步慢跑);
而低端岗位的价值贡献差异小,必须用更精细的标准来衡量和区别(小步快跑)。
7.工资分级的参考标准
人员数量
相应工资级数
一般情况大一级是
小一级的1.15倍
2-3万人
22-23级
1万人左右
19级左右
5000-6000人
17-18级
2000-4000人
16-17级
1000人左右
14-15级
500-600人
12级左右
100-400人
10-11级
100人以下
6-7级左右
8.小步快跑,大步慢跑范例
级别序号
相应的评估数值
1
110-130
2
131-156
3
157-186
4
187-223
5
224-266
6
267-318
7
319-380
8
381-445
9
446-543
10
544-650
9.工资级别分段公式
【名词解释】
级别数值富余量:
因为只选择20个keyjob进行评估,很有可能设评的岗位的分数比量小值还小或比最大值还大,所以在工资级别的最大、最小值上要留有一定的富余量。
中点值:
以落在该级内的各岗位的市场价格的平均值为中点值。
中位数:
一组数据由大到小或由小到大,位于最中间位置的1个或2个数,即为中位数。
奇数时为1个,偶数时为2个(可取其平均数)(公式=MEDIAN(F1:
F10))
10.中点值一般有10分位,25分位,50分位(中位数),75分位,90分位(第九步)
高端90分位×
0.85
中端50分位×
1.15
低端75分位×
0.9
※没有市场数据的公司,可以用企业内部相同职位的实际工资计算
(九)Smoothing:
数据光滑化
步骤:
1.在Excel表格状态下,点击主菜单栏中的“工具”图标,点击“加载宏”;
2.在弹出的窗口中点击“分析工具库”和“分析工具库-VBA函数”,点击“确定”;
3.再点击“工具”图标,选择“数据分析”,再选择分析工具中的“回归”,点击确定。
4.在弹出的对话框中输入X(工资级别)和Y(级别中各岗位中点值的平均数)的数据,即点击输入区域右角的红色小按钮。
X、Y输入后再点击残差中的“残差”和“标准残差”,点击“确定”;
5.上述使用的公式即为:
LOG10(中点值求对数)
6.依据第5步求出“预测Y”;
7.使用公式:
POWER(10,预测Y),求出倒回的原始数;
8.点击菜单栏下的“图表”图标,选择“X、Y散点图”,输入数据X为工资级别,Y为“倒回原始数”,点击完成“数据光滑化即完成”。
(十)将等比级差调为不等比级差
1.计算级差的公式:
Progression
等比级差=(本级中点值-下一级中点值)/下一级中点值
即:
某级级差为30%,意味着本级比下级高30%
2.调为不等比级差
可参考以下经验数据:
高端级差调整范围:
30%-45%
中端级差调整范围:
20%-30%
低端级差调整范围:
10%-15%
调整级差公式举例:
上一级工资=本级中点值×
(1+上一级增长百分比)
下一级工资=本级中点值/(1+上一级增长百分比)
3.修正级差
找出/计算出市场价格的25、50、75、90分位线,依据企业战略,确定高中低端的分位线,调整级差。
修正步骤
(1)假定基数:
以原始等比级差为基数
(2)依据第2步经验数据调整原始等比级差
(3)得到一个不等比级差,再与分位数进行比较
(4)根据比较结果再进行调整
(十一)领先滞后调整
工资级别与幅度之后,在一段时间(至少一年)不易变动,而市场价格却始终在进行着或大或小的变化。
如何在市场上比其他企业更有优势,更能适应这种变化?
企业可在最初设定薪酬“级”与“等”时,就提高或降低一定的百分点
领先有风险、成本高,滞后则无吸引力,不易招聘相关人才
※领先/滞后调整可以解决新进员工与老员工的工资差异
新的中点值,即中点值领先/滞后=不等比的中点值×
(1+中点值调整比例)
一般无需每个岗位增长10%,可分成三个段:
高、中、低
(十二)人为设定级幅度
1.级幅度=(本级最大值-本级最小值)/本级最小值
级幅度=40%,说明最大值比最小值高出了40%
级幅太大,意味着两级重叠度太高
级幅度太小,两端无重叠,易出现
级幅度适宜
2.级幅度的经验数据
高端45%-60%
中端30%-45%
低端20%-30%
级幅度体现个体均衡性,由低端到高端,级幅度越来越大。
原因:
(1)级幅度与业绩有关系,将业绩求导便得出差异;
(2)高端业绩好坏的差异空间大,而低端岗位业绩好坏的差异空间小;
(3)高端岗位较低,低端岗位的在职年限相对长一些;
(4)岗位工资制的缺点:
出现封顶
※好的职业生涯规划应界定在职年限,一般为:
2年≤在职年限≤7或8年(可求出一个平均年限,依此上下浮动)
(十三)求出最大、最小值
公式(二元一次方程):
级幅=(最大值-最小值)/最小值
中点值=(最大值+最小值)/2
解:
最小值=中点值/(1+(级幅/2))
最大值=最小值(1+级幅)
※小技巧:
若想将类似于“5439”这样一类个位和十位非零的数变为个位和十位均为零的数,如5430或5400,则可使用以下公式:
个位数为“0”,公式=Round(最低点或最高点的数值,-1)
个位、十位均为“0”,公式=Round(最低点或最高点的数值,-2)
-1、-2表示调整为“0”的位数,如:
后三位均为0,则为-3,以此类推
(十四)求出重叠度
本级重叠度=(大一级的最大值-本级最小值)/(本级最大值-本级最小值)
1.重叠度的特点
(1)呈现从低到高逐渐增长的趋势,而到高端又会变小;
(2)重叠度不应大于50%;
(3)不应出现跨级重叠;
(4)当重叠度为负数时,可以调整以下项目:
a.调整级幅
b.调整级差(在回归拟合图表中调整)
c.还为负数,则可减少工资级别数,如16级减为11级
(十五)调整级幅、级别数、级差
(十六)测评20个keyjob以外的其他岗位,纳入相应工资级别
如果测评结果显示,该职位现有人员实际工资比“测评级别”低,则以“绿圈”表示,高则以“红圈”表示,如出现大量“红圈”,则说明级别低了;
现有人员收入水平比市场价格高;
如出现大量“绿圈”,说明现有人员收水平比市场价格低。
【经验数据】
固定工资+变动工资
高端80:
20
中端80:
低端70:
30
【差异化高薪】
黄圈:
调整幅度小
绿圈:
(1)建议不要普调
(2)建议用1-2年,分2-3次调工资,调整的幅度一般不超过15%
红圈:
工资太高的处理
(1)冻结(不长工资)
(2)提高业绩目标
(3)晋升或晋级(在岗位不变的情况下,工资进级。
不影响组织结构)
加官进爵:
加官即晋升,相当于一个工资级别中的各个“等”
进爵即晋级,相当于从低一级工资级别升上高一级别
(4)延迟发放
a.把一部分工资(总额的20-40%)留至年底发放
b.把一部分工资(总额的10%左右)提前发放。
如对应届毕业生或生活困难的员工
(5)忍耐
规定某些级别可以超过一定百分比,实际上变成了两个工资级别/系列,即牺牲内部求得外部均衡。
注意:
不要将整个部门的各个岗位放入一个同一系列,而是要求针对某个岗位可以超出一定的幅度,即宽幅薪酬或宽带结构。
三、调薪与奖金
调薪分为晋升调薪和业绩调薪
(一)晋升调薪
1.就近上靠1-2等,即从一个工资级序上升到高一级工资级序时,第一该岗位的薪酬不要定在高一级的最低等上,而应上靠1到2个等。
第二该岗位是否晋级(即爵)由人力资源部确定,而在该级里该岗位应在哪一等(加官)由其直接上级确定。
2.公式CR=个人实际工资/所在级别的中点值
比照原有的CR设定出新的CR。
如升级后所在级别的中点值为X,则其升级后的工资不超过原CR乘以X。
即工资增长百分比不超过两级的级差。
增长额不超过两级最小值的差额。
(二)业绩调薪
1.对随意提出的加薪要求,要有技巧地进行“拖、硬、卡”。
硬:
按政策执行,到年底(12月10日-25日)进行薪资回顾,按每年平均增长5%增长率
CR:
10%
24%
25%
越来越大
5%A
调薪百分比:
20%
8%B
16%C
3%
40%D
E
2.CR越高,调薪百分比越小
(1)减缓封顶
(2)符合通常意义下,人们的收变化趋势
开始时,收入增长较快;
随着年限的增加,收增长趋于平缓,求导得出最后的增长率呈下降趋势。
(3)新进人员业绩提升空间大(符合激励的特点)
(4)CR=∑每个人的工资/∑每个人对应的中点值=工资总额/中点值之和
实例:
如果公司的CR=0.8,说明公司工资整体水平在中点值的80%处,年底要加薪5%,则今年的CR=去年的CR+去年的CR×
5%,即=0.8+0.8×
0.05=0.84
公司全年薪酬预算=(原有人数+新增人数)×
所在级别中点值×
今年的CR×
12个月
※年底调薪同明年预算有关。
问题:
去年的CR是0.8,今年上调(工资)5%,即今年的CR是0.84;
明年又上调5%,明年的CR是1.72,如果每年上调5%,那么公司的CR会随着年限的增加而变大,是否会产生庞大的工资总额,使公司无法承担?
回答:
首先,调薪的百分比是由企业依据经营情况和战略需要做的,是可控的,第二,企业里的人员是流动的,一些员工,特别是高端、高薪员工,因为薪酬上涨过缓(大步慢跑政策),或发展空间狭隘,或身体、年龄、家庭等原因而离开公司,导致工资总额一定程度的下降。
而新进员工的薪酬又不会一步到位,而是逐步上升的过程,因而不会出现问题中所说的情况。
工资总额在一个长期范围内来看,总体变动不大。
(5)去年的CR=(∑每个岗位职级的中点值×
去年年底人数)/去年工资总额
※如果有某级的工资特别高,有可能出现预算不够用。
建议最好用各级的CR计算,而不要用公司整体的CR计算,同时建议按调薪百分比调薪。
3.变动工资分高端变动大,低端变动小
变动工资的三个公式:
每个人的实际资金=目标资金×
绩效考核系数
目标资金=本级别中点值×
12个月×
(变动工资/固定工资)
=实际工资×
其中实际工资:
80%或70%或90%是固定工资
20%或30%或10%是固定工资延迟发放的部分
设定变动工资与固定工资的比值,根据这个比值,计算得出变动工资。
当按公式算出的资金额同预算资金额不符时,目标资金要下调:
基准奖金=目标奖金×
绩效系数×
公司业绩系数(即调节系数)
公司业绩系数=实际业绩金额/实发业绩金额
个人奖金=个人预算资金×
(预算金额/实发金额)(过度关注个人业绩)
第二种算法:
个人资金=预算奖金/∑(岗位系数×
每个人的考核分数)×
每个人的考核分×
岗位系数
(1)第二种算法会扭曲考核系统,使其变成分奖金的工具
(2)参数不好:
业绩奖金的影响是一分值多少钱。
而一分值多少钱不是以个人效益来判断,而是以公司业绩来评判,过多与公司效益挂钩,造成业绩好,一分较值钱;
不好则不值钱。
举例说明:
小张全年很努力,做了很多工作,但公司今年效益滑坡,故小张考核得了95分,但仅得到200元奖金。
小张很失望,第二年就消极怠工,费途是元坤晚台阶不35,但因公司今年扭亏为盈并有高利润,小张得了5000元奖金。
(3)没有依据月薪
(4)不好打分(传统考核得出的分数)
一般考核由两个围度,即业绩和潜力
C3
B2
A
D3
C2
B1
D1
C1
K(知识)、S(技能)、A(能力)提高才给予调薪,业绩好的用奖金、能力好的用加薪
※强行排序的弱点(强制分布,即上图)
部门之间水平不同,可能甲部门的E级等同于乙部门的C级
4.集团奖金总额分至各下属分公司(部门奖金分至个人)
奖金(分公司、部门、个人)=(每个人(公司或部门)的目标奖金×
每个人的分数(×
公司、部门、个人贡献系数))/∑(每个人的目标奖金×
公司、部门、个人的贡献系数))×
公司实际绩效奖金
优点:
反映了编制大小
反映了部门重要性大小
同时还反映了地区的贫富
※如分公司间创造的利润不等,但考核分数相等,则可在上述公式分子、分母中分别乘以贡献系数。
分奖金时,先分到公司、再分到部门、最后分到个人。
这可以解决评估时各部门负责人评分标准不一致,或宽严不一的问题。
一个人的工资包括
固定工资(基本工资/岗位工资/月薪)
津贴(特殊情况的补助)
年终奖指标多,定性
长期激励(奖金额度大,时间长)(年薪的50%-150%)指标少,定量
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