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值得注意的是,和乐观的薪酬增长前景形成强烈对比的是中国员工的低敬业度。
2012年7月,Hay(合益)集团发布的最新全球员工敬业度调研报告显示,中国员工的敬业度水平相较于本就不理想的全球平均水平,更是低了将近15个百分点,而中国企业为员工工作提供的支持也远远不足。
这值得让那些正疲于应付高人力资源成本的企业管理者们反思。
Hay(合益)集团全球高级顾问MarkRoyal说:
“我们看到员工付出额外努力的意愿和他们能够获得的支持之间有着巨大的鸿沟。
对于希望激发员工效能使业绩最大化的组织而言,不充分开发利用这部分动机,就是在浪费机会。
”这句话更是印证了中国员工敬业度与企业支持度的“双低”是扼制企业快速发展的重要原因之一。
但目前的“双低”也同时意味着员工的贡献存在巨大的挖掘与提升空间。
所以,在应对这种薪酬持续走高,员工贡献度持续走低的情况,我们必须反思,涨薪是否对绩效的提高和员工满意度的提高有效,怎样的涨薪才能够有效,有效地涨薪需要平衡怎样的关系。
于是下面两个问题就浮出水面:
薪酬的外部竞争性,及薪酬的内部公平性。
外部竞争性对策
制定薪酬策略要考虑的一个方面就是薪酬的外部竞争力,强调薪酬支付与外部同行业的薪酬之间的联系。
对于每一个职位,社会都有一个平均薪酬,这是人才接受工作的下限。
如果企业的薪酬普遍高于这个水平,会极大地增加企业的经营成本,而如果低于这个水平,又会造成人才的大量流失。
因此,建议尽可能采取领先型薪酬策略,要让员工过上体面的生活,这样才能保持企业的稳定发展。
薪金尽管不是激励员工的唯一手段,也不是最好的办法,但却是一个重要的方法。
达到或者高于同行业平均水平的薪金是员工的保障,可起到安定人心的作用,也是防止员工流失的必要条件之一。
另外,企业应积极参与社会福利制度的改革和建设,按照法律规定,根据自身条件,努力建立较为完善的福利保障制度。
并尽可能地为人才解除后顾之忧,例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题,以增强人才对企业的归属感。
薪酬外部竞争性的四种决策类型值得一提的是,虽然中小企业在确定薪酬水平的时候会受到来自外部劳动力市场和产品市场的双重压力,但是他们仍然存在一些选择余地。
这个选择余地的大小取决于组织所面临的特定的竞争环境:
在存在较大选择余地的情况下,企业需要做出的一个重要战略性决策就是到底是将薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上,还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。
举例来说,将企业的薪酬水平定位在高于市场水平这样一种位置上,其好处在于能够吸引和留住一流的高素质人才,进而确保企业能够保有一支高效率和高生产率的劳动力队伍;
当然,这种战略也有缺点,很明显的就在于它带来了成本的增加。
市场上主要的策略有:
薪酬领袖策略,市场追随策略,拖后策略,混合策略。
在此,针对竞争性策略,我们主要介绍薪酬领袖策略。
薪酬领袖策略又称为领先型薪酬策略,采用这种策略的企业通常具有这样的特征:
投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。
首先,投资回报率高的企业之所以能够向员工提供较高薪酬,一方面在于他们往往具有更多的资金和相应的实力,因而不会因为员工薪酬水平高而造成周转资金不灵。
另一方面,这种做法能够提高组织吸引和保留高质量劳动力的能力,同时还可以利用较高的薪酬水平来抵消工作本身所具有的种种不利特征,比如工作压力大或者工作条件差等等。
其次,在薪酬成本在企业总成本中占到的比率较低时,薪酬支出实际上只是企业成本支出中一个相对不那么重要的项目。
在这种情况下,企业很可能会很乐。
意通过提供高水平的薪酬来减少各种相关劳动问题的出现,从而把更多的精力投入到那些较薪酬成本控制更为重要和更有价值的事情中去。
最后,产品市场上的竞争者少,一般意味着企业面临的产品或服务需求曲线是弹性较小的甚至是无弹性的,企业可以提高产品价格,而不用担心消费者会减少对自己的产品或者服务的消费。
换言之,这种企业实际上可以通过提高产品价格的方式将较高的薪酬成本转嫁给消费者。
在这种情况下,企业支付较高的薪酬水平自然就是可行的了。
在实践中,像惠普、摩托罗拉这样的大型跨国企业充当薪酬领袖的做法已经是尽人皆知了。
在我国,许多企业也在开始向这方面发展,其中较早采用这种薪酬领袖战略的企业之一是位于深圳的民营企业华为公司,这家以电话程控交换机及其相关产品的研发、生产以及营销为支柱的民营企业,在发展初期以及之后的相当长一段时间内,就明确地提出了让公司员工拿到与在外企甚至国外工作的同类员工等值的收入。
实践证明,高薪政策帮助该公司获得了大量的创造性人才,从而为公司在产品市场上与同类外资企业抗衡起到了重要的作用。
当然,充当薪酬领袖的企业并非是为了出风头而去充当薪酬领袖,它们往往都期望从自己的高成本文出中获得相应的收益,较高薪酬水平的可能收益包括:
高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者,因此,高薪一方面有利于企业在较短时间内获得大量需要的人才,解决比较紧急的人员需求,另一方面还使得企业可以提高他们的招募标准,从而提高自己所能够招募到和雇佣到的员工的质量。
高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用,这是因为求职者通常清楚,较高的薪水往往意味着企业对员工的能力有较高要求,或者是末来工作的压力会比较大,因此,那些低素质的和达不到任职资格要求的求职者往往会通过自我选
择而避免选择这种支付较高薪酬的企业。
这样,企业在甄选方面所需要花费的人力物力就可以相应减少。
较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本,有助于改进员工的工作绩效(努力工作以防止被解雇),从而降低员工的离职率以及减少对员工的工作过程进行监督而产生的费用。
较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪加酬,从而节省薪酬管理的成本。
较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷,同时有利于提高公司的形象和知名度。
不过,充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力,这是因为,企业支付较高的薪酬雇用来了大批有能力的员工,但是,企业如果不能通过工作的组织与设计以及对员工的管理实现较高水平的利润,即将高投入转化为高回报,那么高薪给企业带来的就不是资本,而是一种负担了。
事实上,我国在外企工作的白领尽管获得令人羡慕的高工资,但是他们所付出的代价也是很大的,其原因就在于此。
内部公平性对策
内部公平是薪酬管理的一个重要目标。
企业在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工,极大地影响着员工的满意度和忠诚度,进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。
从企业服务价值链的角度看,如果薪酬没有体现内部公平,员工满意度会降低,必然影响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值,进而影响客户的忠诚度。
因此,在薪酬管理中,内部公平是管理者必须高度关注的问题。
薪酬的内部公平,是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。
根据亚当斯的公平理论,员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较,进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。
当员工发现自己的“收入——付出比”与其他员工的“收入——付出比”相同时,他就会获得薪酬的内部公平感;
反之,则产生内部不公平感。
根据薪酬的内部公平特点,实现薪酬的内部公平必须关注如下几个方面的内容:
关注员工薪酬内部公平观的建设。
既然公平观念深刻地影响着员工对公平性的判断,企业在薪酬管理过程中就必须大力建设与企业文化和薪酬制度相一致的内部公平观。
要致力于引导员工树立合理的评价标准,建立内部一致的薪酬公平观,避免由于不合理的公平标准引起的不合理的薪酬内部不公感。
薪酬制度建设应体现员工劳动的多样性和能动性。
关注职位相对价值,同工同酬,不同工则不同酬。
这里的“同酬”不是指相同的薪酬绝对值,而是指相同的薪资带。
企业内部各个职位在工作要求、工作责任等方面是各不相同的。
在制定薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性,公平确定企业内部各职位的相对价值。
不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性,在薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平。
关注个人绩效,按绩分配。
区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者,将这些差异在薪酬制度中加以体现。
确保员工的薪酬与其绩效一致,也就是与其单个生产周期的劳动边际效益等值。
研究表明,同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别,而且在越是需要高层次知识和技能的工作岗位上,这种差别就越明显。
显然,一个内部公平的薪酬制度必须关注员工是否真正创造了价值,创造了多少价值。
有多少有效付出就会获得多少回报,这样的薪酬制度才是公平的。
3.强调薪酬制度的有效执行。
制度的执行与制度的建设同等重要。
公正的薪酬制度唯有获得有效地执行,方能实现“公平对待每一位员工”。
要防止公正的薪酬制度在执行中异化、变质,防止制度推行缓慢、不力。
在某种程度上讲,强调有效执行就是强调程序的公正。
制度是基石,程序则是保障,公正的执行程序保障着公正的薪酬制度的真正实现。
怎么样做好一个员工1
怎么样做好一个员工?
每一个人都不是天生的管理者,每一个人都一定会有做下属的经历。
而最常见的是,我们要同时扮演着上司与下属的双重角色。
很多员工都在抱怨上司如何如何不体恤自己,如何如何抠门,等等,却从未想过自己做下属,是否做得合格。
今天读了一篇博文,大意是说一个颇有能力的总裁办主任,起初很受领导重视,后因与集团行政副总裁产生冲突和对立,最后被迫离职的事情。
看了之后颇有一番感慨,随着企业间人才流动的加剧,企业可以选择,领导却不可以选择,所以对员工的适应性和职业素养就有了更高的选择。
这是该文作者的一段亲身经历,在最后文章结束时,作者也说其实当时很多做法未必妥当,很多事情也并非非此即彼,是完全可以两全的。
做一个称职的下属,需要两方面的素养,一是专业素养,一是职业素养。
大多数职场人士,非常看重专业素养的提升,但在职业素养方面,所知甚少。
而出问题,绝大多数情况下,却是职业素养方面的问题。
作为一个好的下属,除了具备一定的专业能力以外,还应该注重那些方面的问题呢?
我想第一点,莫过于服从意识。
顾名思义,管理与被管理者,就是一个是命令发布者,一个是命令执行者。
如果管理者的话不管用、不算数,或者被管理者不服从管理,那么最基本的组织原则都将被破坏。
我们所受的教育或者一般的论调,是谁有理听谁的,那只不过是表面的说辞罢了,谁说了算,是由位置决定的,权力决定的,而非道理决定的。
我认为对于这一点,每一个员工都应该有一个最起码的认识,但事实可能并非如此。
我们可能被迫服从命令,但内心并不服气,这时候就需要一个好的心态。
很多情况下,在工作方面的不愉快,并非利益冲突引发的,更多是观念冲突或理念问题。
理念不相容,就容易引发矛盾,那么在这种情况下,就需要有一个客观的认识和理性的对待。
理念不同是再正常不过的事情了,彼此理解最好,不理解也要彼此包容,不能彼此包容,就有一个谁说了算的问题。
谁说了算,答案不言而喻,上级说了算。
所以,缺乏服从意识,完全是自己给自己找不痛快,而且隐患是比较大的。
第二点,就是抬轿意识。
给上级抬轿子,是下属的职责所在。
抬轿子的比喻也许有点奴化色彩,但在这里来讲,是很合适、很形象的。
上下级之间也是一个团队,虽然很少有下级会喜欢自己的上级。
我们有时候在有些方面容易走极端,就拿对待上级来讲,要么容易出现奴才情节,要么容易出现仇视情节,认为上级挡了自个的路。
上下级之间,正常的关系就是相互支援、相互帮撑的,对待上级,一是尊重,二是帮撑,这样才能结成革命友谊。
拆台的行为不可有,抬轿子,正是体现自身价值的机会,需要好好把握。
第三点,就是融合意识。
有句话常说,理不辨不明,而事实上,有些事情根本就不是用来说的,而是需要实践。
与上级沟通不畅,出现分歧与偏差,其实在大多数情况下,只是出发点和角度不同而已,目标和根本是一致的。
所以在这种情况下,我们不考虑上司的想法,一意孤行,自己没有好果子吃。
完全按照上级的要求,不折不扣的执行,又行不通或者引发新的问题。
跟上级去解释沟通,又
没有什么效果,这种情况下,我们该如何行事,是考量做下属的职业素养的关键。
在这种情况下,我们就需要讲一个融合意识,也就是整合不同的思想观念,重新聚焦于目标的一个过程。
为什么这么讲呢,我们跟上级意见不一致时,我们就会起分别心,把焦点和注意力放在试图证明谁对谁错上面,一旦上级通过权势压人,做下属的一方面觉得委屈,或者认为自己很正确,另一方面又不知该如何应对。
此时,最危险的举动,莫过于跟上级斗法,这与事无补,且发生了目标偏离。
所谓融合意识,就是把我们的视觉重新汇聚到我们期望的目标上,方式可以不同,目标必须一致。
有分歧的一定是方式上的,而非目标上的,那么为了达成目标,我们需要选择最有效的方式进行,这方面要多理解上级关注什么。
然后将方式进行包装,就可以往下执行了。
分歧和矛盾只是方式不同而已,而条条道路通罗马,方式又是最不重要的,所以我们需要聚焦目标、求同存异。
另外仅有自己放下时不够的,上级有关注的地方,我们需要包装以迎合之。
作为一个称职的下属,需要做到这样几点,一是行事符合事理,以便求得事功。
二是行事符合情理,以便求得诸方满意。
行事成功,让人满意,做到这两点,自己也就会有一个好出路,职场前景不言而喻。
此外,如果你或者你身边的同时喜欢不时的评论上司的不足,或者你认为你的上司不如你,那么,我建议你最好认真的阅读以下内容:
作为下级的你没有能力评价上级,上级领导的岗位是上级的上级确定的,是按照岗位职责的需求寻找合适的管理人员,同时作为你上级的上级领导,他的判断能力应该远胜过下级的下级的你。
如果你的上级,无论下属怎么评价,但他每年都能够及时完成自己的绩效管理的指标,应该说明他是优秀的,所以说,茶余饭后的闲聊,只能当作打发时间的一种方法,不能作为判断的依据。
看人的角度要全面客观,我们很多人习惯拿自己优点和领导的缺点对比,就是领导真得有些缺点,但这些缺点不影响其工作岗位的发挥,这类缺点不能作为管理者的缺点。
其实,现实生活中的今天,每个人父母的性格、受教育的环境、成长的经历都不尽相同,所以说,我们只能用积极、客观的视角评价你的领导,这样才有意义。
不要错误的认为你们一起把你的领导从管理岗位上轰下来,你就有机会取代他的位置,其实从管理的角度,你的上级领导表现不行,一般都认为整个部门都不行,不会认为领导不行,作为下级的你非常优秀。
公司会从其它部门调一位领导过来任职,也不会从一群比较差的下级中提拔干部。
作为下级的你,要时时刻刻记住,只有很好的配合上级开展工作,把本部门的工作一起做好,这样一来,你的上级有获得提拔的机会,那样你也有机会;
要么,你的能力被你的上级推荐或直接被上级的上级发掘,那你的机会就来了。
所以说,作为下级的你,随时要想帮助你的上级。
因为只有做好合格的下属,你才有机会做领导,就是你的上级有些低级的错误或不足,你应积极的补位和帮助,默默的给予扶持,因为只有帮助他成功,你才有机会进一步发展。
所以说,“要做优秀的领导者,先做杰出的追随者”。
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